包政

有一年，華為的高層私下議論一件事：任總到底懂什么？大家一致認為，任總既不懂生產(chǎn)，也不懂技術，更不懂財務，勉強懂一點市場。結論是，任總只能算是一個組織者。

如何把17萬人聚集在一起，力出一孔，利出一孔，針尖頂破天，這是一件很難的事情。華為有效地破解了這個組織難題，在高度專業(yè)化分工的基礎上，對每一個知識勞動者及其實際貢獻做出有效的評估。因此，華為人可以自豪地說，華為的成功一言以蔽之：錢分得好。

華為破解這個難題的基礎工作就是IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)體系）。華為差不多花了5年時間、15億元建成了這個體系：依據(jù)實際經(jīng)驗把產(chǎn)品研發(fā)的全過程分解為流程、階段、任務和活動，再把每一個活動規(guī)范化，包括明確每個活動的投入與產(chǎn)出，明確每個活動的工作內(nèi)容、工作量、使用的工具、方法或程序，明確每個活動的責任者與檢驗者，等等。這樣，華為就把產(chǎn)品研發(fā)的全過程細分為2500多個規(guī)范化的活動。這個體系確保了每一個知識工作者能夠依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫明確自己承擔哪項任務，從事什么樣的活動，應該從哪兒干到哪兒，干到什么程度合適，遇到麻煩應該請教什么人，等等。

有了IPD這套系統(tǒng)，每個知識勞動者都知道自己的責任邊界與利益邊界。隨著IPD的實際應用，每個知識勞動者的經(jīng)驗，包括創(chuàng)造性的方法和創(chuàng)新性的知識能夠以系統(tǒng)的方式積累起來，進入對應的流程、階段、任務和活動，成為整個組織共享的知識;包括依據(jù)實際經(jīng)驗以及改變了的狀況來重新調(diào)整各項活動之間的勞動責任關系和利益分配關系，從制度上確保公正感不斷回歸。

從2000年初開始構建IPD系統(tǒng)，到今天已經(jīng)十多年了，華為的組織形態(tài)發(fā)生了根本性的改變，從過去的專業(yè)化部門結構轉向了流程化的部門結構。

還有一件事情讓我感到很驚訝。在華為的展區(qū)，居然有它的直接競爭對手。一打聽，我就更驚訝了，是華為出錢讓競爭對手進來展示技術和產(chǎn)品的。這也許就是傳說中的“競合”。

“競合”究竟是商道還是策略？西方人也許更強調(diào)策略。他們的諺語是，打不贏的就是朋友?？催^波特的《競爭戰(zhàn)略》就明白了，他把上下游和左鄰右舍都定義為競爭對手。

我認為華為把“競合”理解為商道，至少它把供應鏈上的企業(yè)理解為合作伙伴，明確表示與合作者構建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，分享短期利益和長期價值，并明確表示永不進入電信服務業(yè)，充分尊重運營商的客戶地位。

十幾年過去了，華為堅守自己的承諾，與供應商和運營商和平相處，構建了良好的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。尤其在供應鏈上，華為下大力氣構建了集成供應鏈管理體系，實際上扮演了產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈組織者的角色，贏得了普遍的尊敬。

縱觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，唯有那些能夠善于讓出地盤、分享利益、遵守承諾、致力組織或構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的企業(yè)才能做大、做強、做久。這也許是百年企業(yè)隱藏得最深的秘密。