楊毅強(qiáng)　陳惟杉

親歷者

楊毅強(qiáng) 中國科學(xué)院研究員、長征十一號運載火箭原總指揮

中國航天事業(yè)的發(fā)展歷程，生動詮釋了“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的英明論斷。

我在1987年進(jìn)入中國運載火箭技術(shù)研究院，當(dāng)時航天事業(yè)還處在最低谷。新中國航天事業(yè)的歷史總共有63年，我經(jīng)歷了其中的31年，大致是一半時間。

起步：錢學(xué)森為中國航天事業(yè)留下了哪些遺產(chǎn)？

如果將中國航天60年的歷史分成3個20年的話，1978年之前的20年算是起步，但是那個時代留下了兩方面難能可貴的東西。

第一方面是那個時代建立起來的完整的科研生產(chǎn)體系，一院（編者注：即中國運載火箭技術(shù)研究院）又叫型號院，戰(zhàn)略導(dǎo)彈和運載火箭研發(fā)都在這個院進(jìn)行。它的基本構(gòu)架除了院本部，還有總體部、設(shè)計所，也就是火箭各個系統(tǒng)的設(shè)計所，還有很多“7字頭”的專業(yè)所，比如703所就是材料工藝所。此外，還有試驗站和對應(yīng)的廠，和蘇聯(lián)的模式非常一致。

第二方面是錢學(xué)森留下了一套航天管理理念，總結(jié)起來就是兩條：第一條是系統(tǒng)工程，第二條是技術(shù)民主，這是一直堅持到現(xiàn)在的。

系統(tǒng)工程的核心首先就是一切服從總體，用俗話講就是“一加一大于二”，具體體現(xiàn)便是總體設(shè)計部，通過這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，保證航天這樣龐大工程的最優(yōu)化;其次就是所有項目的研制都要有嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难兄瞥绦颍?963年錢老就在東風(fēng)3號導(dǎo)彈研制時提出制定了嚴(yán)密的研制程序，錢老尤其提出要進(jìn)行充分的地面試驗。

錢老留給我們的第二條理念技術(shù)民主，我認(rèn)為在這一點上中國比蘇聯(lián)強(qiáng)，比如近幾年俄羅斯的航天事業(yè)一直在遭遇挫折，除去經(jīng)濟(jì)低迷、人才缺失等原因，最大的問題出在管理上，靠設(shè)計人員無限負(fù)責(zé)帶來的問題就是極端的不穩(wěn)定，出現(xiàn)了很多低層次的問題，比如火箭的速率陀螺裝反了，就是因為他們不是靠一套嚴(yán)密的體系文件和作業(yè)文件來考核，而是靠人。

騰飛：中國航天為何在20世紀(jì)90年代遭遇挫折？

從1978年到1999年這20多年，中國航天走過了一個很艱難的過程。

“文革”結(jié)束后科技事業(yè)煥發(fā)了青春，特別是從1978年到90年代初的十幾年是收獲的季節(jié)，比如成功完成了第一顆通信衛(wèi)星發(fā)射、向太平洋發(fā)射洲際運載火箭、水下發(fā)射巨浪一號導(dǎo)彈這幾項任務(wù)。

但是從90年代初到1999年，卻經(jīng)歷了一個艱難的過程，那時我們出現(xiàn)了很多次失利，于是就開始反思其中的原因。

當(dāng)時我們在反思時用了一個通俗的說法：“舊的丟了，新的沒學(xué)會。”什么叫“舊的丟了”？就是過去靠搞大會戰(zhàn)、靠階級斗爭，那時一院的主力是1960年到1965年的大學(xué)生，他們學(xué)會了蘇聯(lián)的那套東西，靠人的極端負(fù)責(zé)來干事，這批主力到90年代正好是退休的時候，而“文革”十年沒有大學(xué)生，也就意味著有整整10年的斷層。隨著這批人的退休，老的、蘇聯(lián)的那套東西沒有了，但是美國等發(fā)達(dá)國家依靠體系來管理的方式還沒能學(xué)會，這造成當(dāng)時多次失敗。因此我認(rèn)為當(dāng)時最大的收獲就是建立起我們的一套質(zhì)量管理體系。

比如那時我們講得最多的就是技術(shù)歸零——定位準(zhǔn)確、機(jī)理清楚、問題復(fù)現(xiàn)、措施有效、舉一反三。

首先對問題的定位要清楚。其他工業(yè)領(lǐng)域在出現(xiàn)問題后首先想到的是更換，比如一個燈泡壞了，會換掉它，但是很少深究它為什么壞掉。航天本身是高風(fēng)險行業(yè)，特別對運載火箭來講，要么成功、要么失敗，不存在更換的可能，所以定位必須準(zhǔn)確。其次是機(jī)理要清楚，也就是為什么會出問題？再一個就是問題復(fù)現(xiàn)，找到問題后還要將其復(fù)現(xiàn)，然后還要有措施，進(jìn)行驗證。最后是舉一反三。

此外，我們當(dāng)時還有一個理念：所有的技術(shù)問題背后都有深層次的管理問題。比如有一次在西昌發(fā)射場靠人抬一個關(guān)鍵部件時把部件摔壞了，這是個嚴(yán)重事故，但如果簡單歸因為相關(guān)人員責(zé)任心不強(qiáng)就太武斷了，其實背后有兩件事值得深思：第一，崗位配置是否合理。比如相關(guān)人員前一天晚上加班到凌晨3點，當(dāng)天上午又忙了8個小時，這就是在人力管理上存在問題。第二，在手段上能否用機(jī)器代替人？

所以我們當(dāng)時就提出了管理歸零，即過程清楚、責(zé)任明確、措施落實、嚴(yán)肅處理，最后完善規(guī)章。我認(rèn)為在這方面美國人的嚴(yán)謹(jǐn)值得我們學(xué)習(xí)，我經(jīng)常舉一個例子，比如美國人吊一顆衛(wèi)星，有二十幾張表格，明確了每個人的職責(zé)，在掛鉤和掛點之間肯定有標(biāo)識。可能起吊只需要一分鐘，但準(zhǔn)備需要半個小時，因為要吊起的不是一塊磚頭，而是高價值的航天器。美國人依靠一套嚴(yán)格的體系文件一方面可以控制很多風(fēng)險，同時不會因為一個人的離開對工作造成影響。

因此我們在90年代經(jīng)歷了一個從強(qiáng)化管理向規(guī)范管理的轉(zhuǎn)變。所謂強(qiáng)化管理，就是依靠懲罰，而規(guī)范管理就是依靠一套嚴(yán)格的規(guī)范，由此中國航天開始建立自己的質(zhì)量管理體系。

比如從源頭抓產(chǎn)品質(zhì)量，航天元器件從選用開始，到選完后的訂貨，再到復(fù)驗，一直到安裝之前的檢查，是一個很長過程。例如在復(fù)驗環(huán)節(jié)，購買了100個電路，會隨機(jī)抽出10個做破壞性試驗，如果其中一個壞了，可能是小概率事件，但如果說兩三個都壞了，那這批電路可能就報廢了。

這套嚴(yán)密的制度保證了我們在后期很少出現(xiàn)失敗?？梢哉f從1978年到1999年是騰飛階段，同時我們也經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)斷層、人員流失的陣痛。

跨越：成為穩(wěn)居第二梯隊的航天大國

90年代時，中國跟法國、日本、俄羅斯、美國相比差距還比較大。但經(jīng)過多年的跨越式發(fā)展，我們已經(jīng)成為航天大國，主要體現(xiàn)在幾個方面：重大工程的實施，比如人們熟悉的載人航天工程;再比如探月工程的繞落回，其中“繞”和“落”已經(jīng)實現(xiàn);再比如以北斗為代表的重大空間設(shè)施的建設(shè);另外就是新一代運載火箭的研制。

新一代運載火箭分為長五、長六、長七、長十一四型。長五的特點是“大”，低軌運載能力可達(dá)25噸;長七為中型火箭，低軌運載能力為13噸左右;長六和長十一都是小型火箭，長十一也是唯一的固體火箭。

在長十一立項時，很多人認(rèn)為固體火箭沒有用。當(dāng)時我們就提出來，一方面是滿足國家的一些應(yīng)急需要，剩下就是滿足商業(yè)化和國際化的需要。固體小型火箭集成很快，如果把發(fā)動機(jī)和其他部件都做好存放在倉庫里，6個月內(nèi)可以完成組裝，運到發(fā)射場后可以在7天內(nèi)完成發(fā)射。這對于有快速組網(wǎng)需要的小衛(wèi)星很重要。

另外，固體火箭還有價格優(yōu)勢。目前，國外發(fā)射衛(wèi)星每公斤大概30萬元到40萬元人民幣，國內(nèi)每公斤十幾萬元到20萬元人民幣。固體火箭發(fā)射衛(wèi)星的價格相對便宜，長十一的價格大概為每公斤15萬元左右。

長十一已經(jīng)成功發(fā)射了多次，長五、長六、長七的首飛也都取得了成功，新一代運載火箭為后面的長九，也就是登月火箭的研制打下了一個比較好的基礎(chǔ)。

我做過一個統(tǒng)計，1970年到1978年共發(fā)射了12次火箭，1979年到1999年間完成第54次發(fā)射，2007年完成第100次發(fā)射，也就是在2007年以前，用30多年的時間打了100發(fā)火箭，2014年完成第200次發(fā)射，也就是7年的發(fā)射次數(shù)頂前面幾十年的發(fā)射次數(shù)。再從中國在軌衛(wèi)星數(shù)量來看，目前是200顆左右，僅次于美國。航天大國的地位就是靠這些指標(biāo)體現(xiàn)出來的。

中國航天還有一個最大的特點就是自主知識產(chǎn)權(quán)和有梯次的隊伍，這是我們引以為豪的東西。

編輯：陳惟杉? chenweishan@ceweekly.cn? ? 美編：孟凡婷