□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 姜玉泰 李志勇

盛夏7 月，記者走進山東能源重裝集團萊蕪高端裝備制造項目建設現場，一片高大的鋼結構建筑在原本荒蕪的土地上崛起，廠房車間正在緊鑼密鼓的裝修中?，F場施工人員介紹，該項目被列為山東省首批新舊動能轉換重點項目，占地646 畝、總投資21 億元，新上永磁電動驅動滾筒、激光熔覆油缸等8 個項目，建成后年可實現銷售收入36 億元、利稅4 億元。

這是山東能源優(yōu)化集團管控邁向高質量發(fā)展的一個縮影。

山東能源集團成立于 2011 年 3 月。2015 年 8 月，改建為國有資本投資公司后，優(yōu)化集團管控，以建設“四新山能”為戰(zhàn)略目標，高質量發(fā)展全面起勢。集團主要指標持續(xù)位居行業(yè)前列、省屬企業(yè)首位，成為華東第一大清潔煤炭供應商、全國第二大優(yōu)質煉焦煤供應商，位列2018 年世界500 強第234 位，集團總部連續(xù)4 年保持“全國文明單位”稱號。今年上半年，在政策性減產減利29.5 億元的情況下，繼續(xù)保持穩(wěn)中有進、進中向好發(fā)展態(tài)勢，預計實現營業(yè)收入1736 億元，同比增收300 多億元，實現利稅160 多億元，社會貢獻總額300 多億元，全面實現“雙過半”。

“為適應國有資本投資公司運行要求，山東能源持續(xù)優(yōu)化集團管控體系，堅持充分授權與有效管控相統一。橫向上，進一步規(guī)范了‘三會一層’的權責邊界、議事規(guī)則和工作流程，形成各司其職、各負其責、協調運作、有效制衡的公司法人治理機制；縱向上，持續(xù)推行集團管戰(zhàn)略、管資本、管班子、管考核、管風險防控，權屬企業(yè)管生產經營、人事管理、資金使用以及部分物資采購、產品銷售的責權利一致的‘五管五放’科學管控模式?！鄙綎|能源集團黨委書記、董事長李位民接受記者采訪時介紹。

集團總部科學定位

據介紹，山東能源重組前的6 家礦業(yè)集團建企均超過60 年，其中3 個礦區(qū)開采歷史過百年。集團現有員工17.6 萬人、離退休人員17.3 萬人，是目前山東省規(guī)模最大、人員最多的省屬國有企業(yè)。作為典型的“新集團、老國企”，山東能源資產質量差、產業(yè)小弱散、富余人員多、歷史包袱重，在前幾年煤炭市場持續(xù)低迷的困境中，企業(yè)生存發(fā)展舉步維艱。

如何真正做到1>6，發(fā)揮集團效應？山東能源集團成立后，堅持調整理順，首先在優(yōu)化總部職能上大做文章。

堅持去機關化、去行政化原則，調整理順集團總部機關機構和部門職能，設立12 個職能部室，分離服務職能設立6 個中心，優(yōu)化形成“12+6”的組織體系和管控模式，管理機構壓減47.8%，管理人員減幅46.9%。依托原有業(yè)務中心資源，改制成立3 個專業(yè)化公司，通過公司化運作、社會化服務、市場化經營，實現自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展。

實施減層級、減機構、減崗位、減人員、去行政化“四減一去”改革，各級精簡機構30%以上，減少法人單位71 家，集團控、參股企業(yè)由最多時的588 家減至388家。創(chuàng)新“9 條通道”分流安置富余人員，今年以來控減8331 人，集團員工總數由成立時的24.2 萬人控減至17.6 萬人?！叭┮粯I(yè)”等社會職能分離移交全面展開，與地方政府總體框架協議全部簽訂，已實質完成分離移交任務的17.46%，簽訂正式協議但尚未分離移交戶數占總戶數的13.38%。

在人員優(yōu)化調整中，堅持民主推薦與組織考察、嚴格程序與規(guī)范操作、集體討論與組織決定“三個結合”，72 名德才兼?zhèn)淙藛T走上新的管理崗位，做到了平穩(wěn)無震蕩，形成機構精簡、人員精干、管控有力、運行高效的新機制。目前，山東能源部分單位已實現市場化選聘、差異化薪酬、市場化退出，5 家企業(yè)完成了混合所有制改革，成立了營銷、信息、科技發(fā)展3 家平臺公司，整合并精簡了各類機構。

戰(zhàn)略管控權責分明

根據《改革國有資本授權經營體制方案》，集團管控就是母子公司管控，集團原則上要按照“管資本”的模式，根據集團定位和子企業(yè)發(fā)展情況，對子企業(yè)進行國資管理分類授權，并以國企股東的身份行權履責。具體到國有資本投資公司，就是要“以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務控股為主，建立以戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，重點關注所出資企業(yè)執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況”。

山東能源堅持有效管控增動力，橫向分線授權量責，縱向分層放權履責，推動改革發(fā)展向縱深推進。大力實施內部改革創(chuàng)新，進一步梳理集團及各二級單位權責邊界，形成了更加明確的履責“清單”，建成運行順暢、充滿活力、令行禁止的管控體系。

橫向分線授權量責，就是進一步規(guī)范“三會一層”權責邊界、議事規(guī)則和工作流程。強化董事會建設，健全各專門委員會，保障充分履責；完善與外部董事高效溝通、會前協調、不定期調研“三項機制”，充分發(fā)揮外部董事專業(yè)優(yōu)勢和作用，提高董事會決策水平；對經理層實行契約化管理，形成各司其職、各負其責、協調運作、有效制衡的公司法人治理結構?？v向分層放權履責，就是進一步梳理明晰總部與權屬企業(yè)權力和責任清單，基本形成分層級、清單化履職行權的“五管五放”模式，上下同心協作，積極性充分激發(fā)。

同時，針對集團傳統產業(yè)動能不足與新興產業(yè)崛起偏慢等結構性矛盾還比較突出、產業(yè)發(fā)展不平衡、“四新”經濟占比偏低、“贏利看煤炭，規(guī)模靠貿易”還未根本扭轉等現狀，在推動新舊動能轉換中持續(xù)發(fā)力。

集團戰(zhàn)略管控效果明顯，在全國能源行業(yè)及我省企業(yè)中率先實施市場化債轉股，到位資金102 億元，資金落地規(guī)模全省最大、成本最低；持續(xù)推進去產能、除“僵尸”、降杠桿，超額完成去產能計劃，成為全國先進典型；率先在全國取消夜班生產，引領煤炭行業(yè)生產方式變革；融入“一帶一路”建設，加快內蒙古上海廟煤電支撐基地、新疆伊犁煤電化戰(zhàn)略基地建設步伐，高起點建設濟南總部中心區(qū)，加快建設棗莊煤電化綜合利用基地和菏澤優(yōu)質焦煤供應基地，集團“1+4”轉型發(fā)展支撐基地初步形成。

生產協同效應集聚

2018 年6 月，位于內蒙古的山東能源盛魯電廠2×100 萬千瓦項目1 號鍋爐大板梁順利吊裝，為鍋爐鋼架的安裝畫上了圓滿句號。作為內蒙古上海廟煤電支撐基地的重要支撐，這一電廠重要建設節(jié)點的順利完成，為電廠建成“蒙電入魯”奠定了堅實基礎。

現代化綜采工作面

為打破煤炭企業(yè)“因煤而興、因煤而衰”的傳統發(fā)展模式，山東能源成立以來，聚力走出了一條產業(yè)延伸、區(qū)域拓展、模式優(yōu)化的轉型升級新路子。

發(fā)揮大集團的協同優(yōu)勢、集聚效應，持續(xù)強化資金統管、煤炭營銷統籌、大宗物資集采、信息資源集成、科研資源共享。目前，山東能源營銷、供應、資金實現了“三統一”管理，省內煤炭全部納入統銷范圍，形成分層級、清單化物資集中采購格局，可歸集資金集中度達到63.98%。

集團落實省委、省政府重大決策部署，制定了《山東能源新舊動能轉換實施方案》，調優(yōu)“十三五”中期規(guī)劃，編制《新能源發(fā)展規(guī)劃》，成立外部資源開發(fā)、新能源開發(fā)兩個辦公室，確立“1+4”動能轉換支撐基地、“3+5”八強產業(yè)。堅持以新業(yè)態(tài)新模式改造提升煤炭產業(yè)，聚焦智能化綠色化方向，建成37 個智能化、自動化開采工作面，36 對礦井取消夜班生產，引領了全國煤炭行業(yè)生產方式的歷史性變革。在資源增量上，并購兩對礦井，新增優(yōu)勢產能900 萬噸/年；完成黃河北礦區(qū)（西區(qū)）調整規(guī)劃編制。

山東能源煤電化協同高效發(fā)展，盛魯、田陳電廠有序建設；伊犁煤制天然氣項目列入國家冬季天然氣保供計劃。著眼我省能源結構優(yōu)化大局，積極爭取上海廟可再生能源基地風電建設指標；與中船集團實施戰(zhàn)略合作，組建山東能源海裝風電公司，加快推動首個海上風電項目落地；重裝光伏發(fā)電、田陳生物質發(fā)電項目并網發(fā)電。裝備制造產業(yè)邁向中高端，6 個項目入選全省新舊動能轉換重大項目庫。

為落實全國首個醫(yī)養(yǎng)結合示范省建設目標，山東能源組建了山東頤養(yǎng)健康產業(yè)發(fā)展集團，章丘頤樂生態(tài)小鎮(zhèn)開工建設，3 個醫(yī)養(yǎng)結合項目投運，“六醫(yī)”特色產業(yè)加快培育發(fā)展，領先全國的醫(yī)養(yǎng)健康產業(yè)集群正在打造。

創(chuàng)新機制激發(fā)活力

2018 年10 月9 日，全國國有企業(yè)改革座談會在京召開。山東能源作為唯一在座談會上交流經驗的山東省屬企業(yè)，《做好“進退合”三篇文章 激活高質量發(fā)展新動能》的經驗做法引起高度關注和好評。

聚合生金，融合裂變。

山東能源以集約集中集聚穩(wěn)妥推進“合”，勠力托起新舊動能轉換的新優(yōu)勢。穩(wěn)步推進同質同類產業(yè)和業(yè)務重組，實施集約發(fā)展，先后搭建起了裝備制造、醫(yī)療健康、置業(yè)、售電、投資等5 個產業(yè)運作平臺，完成裝備制造、房地產、醫(yī)療機構整合重組，資源要素有效發(fā)揮，產業(yè)集中度和競爭力大幅提升。

積極引入新業(yè)態(tài)，創(chuàng)新“互聯網+煤炭”“互聯網+物資”等模式，成立山東省內首家煤炭現貨電子交易平臺——齊魯云商，搭建集交易服務、物流服務、金融服務、數據服務等功能于一體的線上服務體系，構建了“云倉儲”平臺。今年以來，線上交易量突破49 億元。打造中國礦用物資網，注冊會員已達3600 家，累計產生訂單27 萬個，交易額突破213 億元，被工信部認定為“中國電子商務創(chuàng)新示范工程項目”“國家制造業(yè)與互聯網融合發(fā)展試點示范項目”。先后與中信泰富、國電集團、中煙集團、中國華電、煤炭科工集團等30多家中央企業(yè)深度合作，實現了與合作伙伴文化融合、資源共享、優(yōu)勢互補，為新舊動能轉換注入了強勁動力和更大優(yōu)勢。

堅持問題導向，定向精準發(fā)力，內生動力充分激活。山東能源完善了以效定薪、薪效聯動市場化薪酬分配機制，薪酬導向作用充分發(fā)揮。在200 多家三級及以下公司實施承包經營、租賃經營、托管經營、模擬股份制等經營機制創(chuàng)新，基層創(chuàng)效動力持續(xù)增強。圍繞項目高效開發(fā)運營，探索引進技術專家管理團隊，淄礦3 個非煤項目在管理團隊引進方面取得突破性進展?；旄脑圏c工作扎實推進，5 家完成預定方案。資本證券化有序推進，5 家權屬公司上市或新三板掛牌步伐加快。海外資本利用取得突破，低成本發(fā)行首單3 億美元海外債券。

激發(fā)動能，“雙創(chuàng)”工作創(chuàng)出品牌。針對富余人員多、歷史包袱重、勞動效率低等突出問題，引導職工立足崗位創(chuàng)新創(chuàng)效、走出礦區(qū)干事創(chuàng)業(yè)，形成了衰老企業(yè)人員轉移、動能激發(fā)嶄新局面。2100 多人外出從事礦井托管等業(yè)務，近6000 人走向社會自主創(chuàng)業(yè)，省外境外從業(yè)人員已達2.1 萬人。

夯實黨建政治引領

不忘初心，牢記使命。在優(yōu)化集團管控中，山東能源全力打造“政治引領型”企業(yè)集團，以高質量黨建推動高質量發(fā)展。

自覺肩負起理直氣壯“做強做優(yōu)做大”山東能源的政治責任，始終堅持黨的領導不動搖，樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，堅決做到“兩個維護”，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實的作用，為改革發(fā)展提供堅強政治保證。牢固樹立正確的政績觀，堅持黨建工作同生產經營同權重考核，同領導干部工作業(yè)績、選拔任用緊密掛鉤，有效發(fā)揮考核“風向標”作用；落實全面從嚴治黨主體責任實施意見，嚴格執(zhí)行黨委書記抓基層黨建突破項目、抓基層黨建述職評議、黨建工作聯系點等制度，推動黨委主體責任、黨委書記第一責任、班子成員“一崗雙責”、紀委監(jiān)督責任“四責聯動”。

同時，打造以政治引領型企業(yè)集團為目標，以責任考評體系、黨建工作品牌、“廉潔企業(yè)、陽光國企”工程為支撐的“1+3”黨建工作新格局，推動黨的領導全面加強、黨的建設全面提升、政治保障全面有力。認真落實黨支部工作條例，樹立夯實基層的鮮明導向，堅持力量下沉、管理下沉、服務下沉，建強基層組織，夯實基礎工作，全面增強基層組織政治功能和組織力；踐行新時代黨的組織路線，開展好“四個一百”評樹活動，鞏固提升“過硬黨支部”建設效果；全面推廣黨組織和黨員黨性“雙體檢”，推動黨組織和黨員自我凈化、自我提升，真正把黨建品牌效應轉化為發(fā)展效益。

強化正風肅紀，拓展大數據監(jiān)督云平臺應用范圍，推動精準監(jiān)督由重點領域向全流程、全周期、全覆蓋延伸，筑牢廉潔風險“防火墻”，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐；增強斗爭精神，嚴查重大決策、資金管理、物資購銷、項目建設等方面違紀違法行為；嚴格落實中央八項規(guī)定精神，堅決防范各類隱形變異“四風”問題；發(fā)揮巡察“利劍”作用，持續(xù)鞏固巡察整改成果。

“揚帆但信風。山東能源將進一步貫徹落實國務院《改革國有資本授權經營體制方案》，著力推動機制創(chuàng)新，全面增活力激動力。繼續(xù)優(yōu)化集團管控體系建設，進一步厘清集團與二級單位、各治理主體權責邊界，形成分線履職、分層作為、上下協同格局，全力助推企業(yè)高質量發(fā)展?！崩钗幻駥τ浾邚娬{說。