黃晨 劉娟娟 段瑞

摘 要：2012年起，長(zhǎng)慶油田第五采氣廠實(shí)行數(shù)字化管理變革，推行數(shù)字化勞動(dòng)組織模式，確立了“兩室一隊(duì)一中心”的新型勞動(dòng)組織架構(gòu)。其組室、崗位設(shè)置及職責(zé)相應(yīng)發(fā)生了較大變化，為確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，作業(yè)四區(qū)由此開始探索、建立并實(shí)施新型勞動(dòng)組織架構(gòu)下的全員績(jī)效考核機(jī)制。

關(guān)鍵詞：全員績(jī)效考核機(jī)制;建立與實(shí)踐;數(shù)字化采氣作業(yè)區(qū)

1 實(shí)施背景

作業(yè)四區(qū)隸屬于長(zhǎng)慶油田分公司第五采氣廠，因存在人員普遍年輕，專業(yè)技能、職業(yè)道德存才差距的現(xiàn)狀，因此在以前的勞動(dòng)組織架構(gòu)下，績(jī)效考核流于形式，主要功能不能有效發(fā)揮。而2012年，又是采氣五廠實(shí)行數(shù)字化管理變革，推行數(shù)字化勞動(dòng)組織模式，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，確立“兩室一隊(duì)一中心”新型勞動(dòng)組織架構(gòu)的摸索之年。在數(shù)字化管理給作業(yè)區(qū)帶來技術(shù)進(jìn)步的沖擊下，如果繼續(xù)沿用之前的績(jī)效考核機(jī)制，那么，績(jī)效考核的真正作用則不能得到有效發(fā)揮。因此，自2013年起，該區(qū)通過民主決策、研究決定，實(shí)行新型勞動(dòng)組織模式下的數(shù)字化作業(yè)區(qū)全員參與的數(shù)字化績(jī)效考核機(jī)制，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理和目標(biāo)管理體系的建設(shè)，確保作業(yè)區(qū)考核機(jī)制全面、有效運(yùn)行，作業(yè)區(qū)管理擲地有聲。

2 主要內(nèi)容及做法

考核要突出“績(jī)”和“效”，在考核內(nèi)容的設(shè)置上，“績(jī)”主要指履行崗位職責(zé)階段的業(yè)績(jī)，包括業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、數(shù)量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果，是企業(yè)和員工完成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體體現(xiàn)?！靶А眲t側(cè)重反映員工履行崗位職責(zé)過程的能級(jí)，包括道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、學(xué)識(shí)智能、技能體能等方面的表現(xiàn)，是反映企業(yè)現(xiàn)狀和調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的依據(jù)。因此，我們的考核側(cè)重點(diǎn)應(yīng)偏向在“效”字上，主要強(qiáng)化干部員工對(duì)履行崗位職責(zé)能力的考核，說白了，就是看崗位職責(zé)履行的好不好，過不過關(guān)。

首先，從2013年1月15日到1月31日，該區(qū)通過廣泛宣傳學(xué)習(xí)和三次開會(huì)討論征集意見，全體干部員工對(duì)績(jī)效考核工作統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，消除和澄清了員工對(duì)績(jī)效考核的擔(dān)心及模糊看法，樹立了績(jī)效考核是一種目標(biāo)管理方法，根本目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不是評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)績(jī)效考核形成了6條共識(shí)，即幫助作業(yè)區(qū)達(dá)成組織目標(biāo);挖掘作業(yè)區(qū)管理中的問題并改進(jìn)問題;落實(shí)“多勞多得、按勞分配”勞動(dòng)組織原則;為崗位調(diào)整、評(píng)先推優(yōu)、員工培訓(xùn)等提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人雙贏;能夠促進(jìn)管理層、職能組室以及員工之間的溝通，消除管理沖突;對(duì)組織與個(gè)人現(xiàn)實(shí)工作做出適時(shí)和全面評(píng)價(jià)。消除了寬嚴(yán)失當(dāng)、平均主義和執(zhí)行不嚴(yán)三個(gè)錯(cuò)誤傾向。接下來，該區(qū)根據(jù)《長(zhǎng)慶油田第五采氣廠績(jī)效考核管理指導(dǎo)意見》的要求，結(jié)合自身實(shí)際情況，大膽創(chuàng)新，采取“分層管理、按類劃分”的原則，制定了符合自身實(shí)際的《作業(yè)四區(qū)績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則》。

在績(jī)效考核體系中，根據(jù)考核類型的不同特點(diǎn)，分別設(shè)置不同的考核周期，每月考核一次，分月度、季度、年度匯總。在此基礎(chǔ)上，對(duì)被考核對(duì)象建立起績(jī)效考核指標(biāo)體系，將不易量化的考核指標(biāo)全面量化，先分解為任務(wù)，再明確到舉措，然后責(zé)任到部門，最終落實(shí)到結(jié)果進(jìn)行考核。各類考核對(duì)象的考核指標(biāo)體系和考核報(bào)表格式基本一致，區(qū)別僅在于考核指標(biāo)和考核權(quán)重有所不同，但最終的綜合考核結(jié)果都能科學(xué)反映該組織和個(gè)人的崗位職責(zé)履行情況和班組管理情況。

該區(qū)績(jī)效量化考核采取百分累減計(jì)分制。主要考核項(xiàng)分有任務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)管理、HSE管理、基礎(chǔ)管理。堅(jiān)持客觀透明、科學(xué)公正、規(guī)范公開、注重實(shí)效的原則。特成立第五采氣廠作業(yè)四區(qū)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)實(shí)施考核。其中作業(yè)區(qū)經(jīng)理任考核小組組長(zhǎng)，作業(yè)區(qū)主管考核工作副經(jīng)理任考核小組副組長(zhǎng)，組員則由各組室長(zhǎng)、副組室長(zhǎng)、所有技術(shù)員組成。

考核程序具體如下：

1）采取兩級(jí)考核，即作業(yè)區(qū)考核小組對(duì)“兩室一隊(duì)一中心”依據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行第一次考核，“兩室一隊(duì)一中心”依據(jù)崗位績(jī)效量化考核細(xì)則，組織對(duì)各自崗位人員進(jìn)行第二次考核;組室負(fù)責(zé)人和運(yùn)行隊(duì)負(fù)責(zé)人的考核，先由本人打分，再由區(qū)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作表現(xiàn)加減5分以內(nèi)的分值，兩項(xiàng)綜合為最終考核得分。

2）“兩室一隊(duì)一中心”績(jī)效考核由作業(yè)區(qū)考核領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)績(jī)效量化考核細(xì)則，從每月20日開始進(jìn)行考核，至月底完成。

具體要求：（1）次月5號(hào)前“兩室一隊(duì)一中心”對(duì)各崗位人員考核結(jié)果報(bào)作業(yè)區(qū)綜合管理室匯總，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)審核、組長(zhǎng)審定后進(jìn)行公示。（2）公示結(jié)束后，經(jīng)管員依據(jù)各組室考核分值將廠下?lián)艿阶鳂I(yè)區(qū)的月度獎(jiǎng)金進(jìn)行切塊分配，個(gè)人獎(jiǎng)金金額按照個(gè)人考核分值，結(jié)合出勤天數(shù)，進(jìn)行二次分配。（3）儲(chǔ)氣庫在我廠工作員工考核結(jié)果由綜合管理室上報(bào)至廠人事科，由人事科反饋給儲(chǔ)氣庫人事科。

3 取得的主要成果及認(rèn)識(shí)

1）出色完成全年各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)。效益類指標(biāo)控制未超;天然氣生產(chǎn)超額完成下達(dá)任務(wù);氣田開發(fā)、工藝管理指標(biāo)優(yōu)于業(yè)績(jī)下達(dá)指標(biāo);未發(fā)生任何工業(yè)事故和人身傷亡事故，無任何環(huán)境污染責(zé)任事故;人員類指標(biāo)全部達(dá)標(biāo)。在廠業(yè)績(jī)考核和年度考核中名列前茅。

2）實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)平穩(wěn)受控。認(rèn)真推進(jìn)HSE體系建設(shè)，嚴(yán)格踐行“有感領(lǐng)導(dǎo)、直線責(zé)任、屬地管理”理念。全年開展安全檢查90余次，整改問題421項(xiàng)，治理氣井隱患6井次;隱患整改速度明顯增快，無重復(fù)性隱患問題出現(xiàn)。全年安全生產(chǎn)工作始終處于受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了“三零”目標(biāo)。

3）組室管理水平明顯提升。要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，必須將績(jī)效考核管理從最高層管理者延伸到最基層單元，使之層層落實(shí)，通過績(jī)效考核系統(tǒng)信息化實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)各組室、隊(duì)過程全程考核，避免管理漏洞的出現(xiàn)。自從實(shí)行全員績(jī)效考核后，班組管理漏洞削減措施落實(shí)有效，問題整改力度不斷加強(qiáng)，班組執(zhí)行力提升明顯。

4）杠桿、控制、激勵(lì)作用發(fā)揮明顯。實(shí)施全員績(jī)效考核信息化管理，旨在動(dòng)態(tài)掌握員工的基本素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)、約束員工行為，為正確評(píng)價(jià)、培養(yǎng)、使用、獎(jiǎng)懲或淘汰員工提供依據(jù)，避免了以往對(duì)績(jī)效考核只看“懲罰”的狀況，更多的是通過考核查找不足，強(qiáng)化短板，以此達(dá)到提高員工素質(zhì)和技能的效果。組室、崗位考核實(shí)現(xiàn)硬兌現(xiàn)，其物質(zhì)、榜樣激勵(lì)作用凸顯，形成了正確的價(jià)值取向，杠桿作用得到有效發(fā)揮，三全圖工作計(jì)劃得到有效控制。

5）人力資源配置全面優(yōu)化。我區(qū)合理運(yùn)用績(jī)效考核信息化結(jié)果，以考核結(jié)果反饋的信息為基礎(chǔ)，按照公平、公正、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)、透明和“靠得住，有本領(lǐng)，能干事，干成事”的原則，通過面試、筆試、領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、民主評(píng)議等程序，對(duì)作業(yè)區(qū)部分崗位人員進(jìn)行了競(jìng)聘、聘任，進(jìn)一步優(yōu)化了人力資源配置，營(yíng)造了任人唯賢、任人唯能的用人機(jī)制，做到了講求方法，講求實(shí)效，重品行、重能力、重評(píng)議，人盡其才，才盡其用，使干部隊(duì)伍老、中、青搭配合理，形成梯隊(duì)。同時(shí)我區(qū)在用人上做到了求精減、求效率，既優(yōu)化了管理隊(duì)伍，又使工作效率和管理水平逐年提升，充分體現(xiàn)了實(shí)施全員績(jī)效考核管理的成果。

6）形成了“以全員績(jī)效為中心”的企業(yè)文化。在實(shí)施全員績(jī)效考核信息化管理過程中，我區(qū)通過不斷地總結(jié)和提煉，逐漸形成了“以全員績(jī)效為中心”的企業(yè)文化，即在貫徹落實(shí)“見紅旗就扛，有第一就爭(zhēng)”文化理念的同時(shí)，強(qiáng)化“比、學(xué)、趕、幫、超”意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心，給員工清晰、具體的行為導(dǎo)向，最終形成高效率、高效益、高效果的作業(yè)區(qū)績(jī)效文化。

參考文獻(xiàn)

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