趙寧

(北京空間飛行器總體設計部，北京 100094)

在航天器研制60多年的發(fā)展歷程中，我國已形成了一套宇航產(chǎn)品供方管理方法和模式，以嚴格的計劃管控、質(zhì)量管理為核心，有效地完成了航天器科研生產(chǎn)任務[1]。近年來，隨著航天器任務的不斷增多，技術水平的不斷跨越，以及社會大協(xié)作程度的不斷加深，宇航產(chǎn)品供方管理呈現(xiàn)出技術管理難度持續(xù)增大、產(chǎn)品層級關系越來越復雜、市場化程度越來越高等特點。同時，因外協(xié)管理不到位而引發(fā)的質(zhì)量、進度等問題日益突出，對航天器系統(tǒng)集成和用戶應用的影響越來越大。

當前，供方管理模式面臨的主要問題包括：①管理理念要進一步轉變。由于橫向協(xié)作、航天體系外供方不斷增多，企業(yè)性質(zhì)、體制、理念差異大，傳統(tǒng)的行政化色彩較濃的管理模式需要向市場化轉變。②管理層級要進一步延伸。由于技術跨度大，專業(yè)耦合度高，協(xié)作鏈條復雜，以“一次供方”管理為主的傳統(tǒng)方式需要向二次、三次直至最末端的供方管理延伸。③管理過程要進一步細化。由于產(chǎn)品批量生產(chǎn)帶來的質(zhì)量穩(wěn)定性要求，以關注結果符合性為主的傳統(tǒng)管理方式需要向關注過程規(guī)范性管理轉變。因此，航天器系統(tǒng)的質(zhì)量已不僅僅取決于單個企業(yè)，而是要有效地對各級供應商進行質(zhì)量管理，從而做到對產(chǎn)品和服務形成的全過程進行嚴格的管理和控制[2]。同時，基于航天器系統(tǒng)高投入、高風險的固有特點，也要求宇航企業(yè)對自己的產(chǎn)品供方進行全級次的質(zhì)量管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量[3]。

針對上述情況，本文基于供應鏈質(zhì)量管理的特點，通過建立完備的供方質(zhì)量管理組織構架、規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系和有效的供方質(zhì)量管理機制，對宇航產(chǎn)品供方管理模式進行探索和實踐，可為提高宇航產(chǎn)品外協(xié)管理效率和質(zhì)量提供新的思路和方法。

1 應用供應鏈質(zhì)量管理的供方管理模式

1.1 供應鏈質(zhì)量管理特點

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息、資金等要素的管理與協(xié)調(diào)，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，直至提供給用戶的功能網(wǎng)鏈結構模式[4]。

供應鏈質(zhì)量管理具有以下幾個主要特點[5]。

(1)核心企業(yè)的重要性。在供應鏈質(zhì)量管理中，核心企業(yè)不僅是供應鏈的組織者和發(fā)起者，也是供應鏈質(zhì)量管理的主體。

(2)供應鏈成員的獨立性。供應鏈中成員企業(yè)是主權獨立的實體，相互之間是共贏合作的關系；成員企業(yè)具有獨立的質(zhì)量管理體系，在供應鏈中承擔不同的職能。

(3)產(chǎn)品保證的體系性。供應鏈質(zhì)量管理立足于供應鏈的高度，從建立全供應鏈產(chǎn)品保證體系的層面來考慮質(zhì)量管理與產(chǎn)品保證工作。

(4)供應鏈質(zhì)量管理的動態(tài)性。隨著用戶需求、市場環(huán)境，以及成員企業(yè)自身的不斷變化，為保持持續(xù)的競爭能力和產(chǎn)品保證能力，供應鏈成員企業(yè)和業(yè)務流程需要不斷優(yōu)化。

1.2 宇航產(chǎn)品供方管理模式

基于供應鏈質(zhì)量管理的特點，本文提出通過建立完備的供方質(zhì)量管理組織構架、規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系和有效的供方質(zhì)量管理機制(如圖1所示)，實現(xiàn)全供應鏈研制理念的統(tǒng)一、研制過程的順暢和產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

圖1 應用供應鏈質(zhì)量管理的宇航產(chǎn)品供方管理模式示意

(1)完備的供方質(zhì)量管理組織構架(核心企業(yè)的牽引作用)，是質(zhì)量管理體系運行的基礎?？傮w單位作為供應鏈中的核心企業(yè)，是供應鏈質(zhì)量管理的主體，提出產(chǎn)品研制要求和產(chǎn)品保證要求，監(jiān)督產(chǎn)品研制過程，驗收產(chǎn)品并對已驗收的產(chǎn)品質(zhì)量負責。由于供方的企業(yè)性質(zhì)、理念不同，對宇航產(chǎn)品的研制要求和內(nèi)在研制規(guī)律的認識不盡相同，產(chǎn)品外協(xié)類型和層級復雜，總體單位應擔負起構建和維護全級次供應鏈質(zhì)量管理組織架構的責任，逐級落實責任至供應鏈最末端，為產(chǎn)品保證體系的建立、相關的要求和方法的傳遞提供良好的基礎。

(2)規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系(不同管理體系間的協(xié)調(diào))，是實施供方質(zhì)量管理的前提。供應鏈成員企業(yè)的獨立性決定，不能通過行政計劃管理手段對供方進行管理。供應鏈產(chǎn)品保證的體系性要求，必須建立一個規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系，各級供方間采用產(chǎn)品保證要求逐級傳遞的方式，使用同一規(guī)范的質(zhì)量語言，將總體單位質(zhì)量管理的要求深入到各級供方，保證質(zhì)量要求的準確傳遞和落實。

(3)有效的供方質(zhì)量管理機制(保證各級供方質(zhì)量精細化)，是落實質(zhì)量管理組織各項要求、提升產(chǎn)品質(zhì)量的重要途徑。通過推行宇航產(chǎn)品供方審核與評價機制，開展供方等級評價，對不合格的企業(yè)實施退出管理，以保證全供應鏈的競爭力；通過全供應鏈延伸管理，實現(xiàn)對重要二次及更下游供方的質(zhì)量管理；通過生產(chǎn)基線管控、產(chǎn)品數(shù)據(jù)包管理、駐廠監(jiān)造、質(zhì)量保證金等機制，加強供方生產(chǎn)過程的質(zhì)量管控。

2 完備的供方質(zhì)量管理組織構架

傳統(tǒng)宇航產(chǎn)品供方管理往往聚焦于一次供方，基于外協(xié)合同對產(chǎn)品質(zhì)量、進度、經(jīng)費等要素進行管理?；诠溬|(zhì)量管理的組織架構，對產(chǎn)品各級供方進行逐級梳理，供方層級覆蓋整機、工序、部組件、零件、元器件、原材料，延伸到產(chǎn)品供應鏈的最末端，形成全級次的宇航產(chǎn)品供方管理組織體系，總體單位承擔其構建和維護的主體責任?？傮w單位組織機構由企業(yè)責任人、管理者代表、項目辦公室、研究室和職能機關組成；項目辦公室、研究室是下一級供方需求的提出方；職能機關負責外協(xié)工作的綜合管理，包括合同管理、計劃管理、產(chǎn)品保證管理、保密管理等工作。各級供方明確與上一級供方的接口部門和責任，并提出對下一級供方的需求，直至供應鏈的最末級，即元器件、原材料，如圖2所示。

圖2 宇航產(chǎn)品供方管理組織體系Fig.2 Organization system of supplier management for aerospace products

與傳統(tǒng)聚焦于一次供方的管理方式相比，全供應鏈質(zhì)量管理組織架構具備以下優(yōu)勢。

(1)清晰的全供應鏈構架，有利于總體單位逐級落實質(zhì)量管理責任、逐級傳遞產(chǎn)品保證要求。

(2)在產(chǎn)品供應鏈分級的基礎上，根據(jù)研制任務特點，總體單位可將供應商按照產(chǎn)品研制、總裝集成和綜合測試等橫向維度進行分類，然后再分級次提出差異化的產(chǎn)品保證要求。

(3)有利于總體單位識別共性外協(xié)問題，建立重要二次、三次供方變更通報與確認機制，對重要共性薄弱環(huán)節(jié)統(tǒng)籌治理。

以外回路泵產(chǎn)品為例，通過開展全級次供應鏈梳理，形成一次供方1家，二次供方7家，三次供方15家，共計23家，如圖3所示。其中：整機類供方2家，生產(chǎn)類供方4家，工序類供方2家，試驗類供方2家，原材料類供方4家，元器件類供方9家，為后續(xù)產(chǎn)品保證要求傳遞和供應鏈質(zhì)量管理打下了良好基礎。一方面，對于整機類外協(xié)、工序外協(xié)、生產(chǎn)外協(xié)等幾種典型方式，總體單位可分類制定專用產(chǎn)品保證要求；另一方面，便于總體單位開展共性問題治理，如三次供方“公司4”，同時為2家二次供方“研究所5”、“工廠1”提供原材料，當其存在質(zhì)量問題或進度風險時，總體單位可快速組織其上級供方開展“舉一反三”和生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作。

圖3 外回路泵產(chǎn)品供應鏈Fig.3 Supply chain of outside loop pump

3 規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系

總體單位基于宇航產(chǎn)品供方質(zhì)量管理組織構架，建立產(chǎn)品保證要求逐級傳遞機制。

(1)總體單位作為宇航產(chǎn)品責任單位，向產(chǎn)品一次供方下達產(chǎn)品保證要求。

(2)一次供方根據(jù)總體單位下達的產(chǎn)品保證要求，結合本單位要求，編制產(chǎn)品保證大綱和計劃。其中：產(chǎn)品保證大綱應逐條明確總體單位提出的產(chǎn)品保證要求是否能夠得到滿足；產(chǎn)品保證計劃用于將總體單位提出的產(chǎn)品保證要求落實在產(chǎn)品的研制流程中，確保逐條落實，不漏項。

(3)一次供方向其下一級供方下達產(chǎn)品保證要求，同時也要求下一級供方編制產(chǎn)品保證大綱和計劃，形成產(chǎn)品保證要求逐級傳遞與確認工作體系。

同時，總體單位建立各級產(chǎn)品保證要求逐級確認機制，具體如下。

(1)總體單位參與供方產(chǎn)品保證大綱和計劃的評審，并對產(chǎn)品保證大綱進行會簽，確保提出的產(chǎn)品保證要求得以落實。

(2)總體單位在后續(xù)質(zhì)量管理活動中，對一次供方向其下一級供方傳遞并落實產(chǎn)品保證要求情況進行檢查。

與以往的逐級傳遞方式相比，基于供應鏈特點的傳遞體系，總體單位可在向一次供方傳遞要求時，根據(jù)全供應鏈外協(xié)任務特點，按照整機外協(xié)、工序外協(xié)、生產(chǎn)外協(xié)、試驗外協(xié)、元器件及原材料采購等不同外協(xié)類型，針對涉及重要部組件生產(chǎn)、關鍵過程實現(xiàn)的企業(yè)，按專題形成專用產(chǎn)品保證要求，確保一次供方向下一級供方傳遞時，突出重點，抓住關鍵。

以北京空間飛行器總體設計部(以下簡稱“總體部”)為例，根據(jù)產(chǎn)品的特點和技術難點編制了117種單機專用產(chǎn)品保證要求，覆蓋所有外協(xié)單機產(chǎn)品，重點針對產(chǎn)品研制的關鍵控制環(huán)節(jié)，提出量化的控制要求，如天線產(chǎn)品專用產(chǎn)品保證要求對內(nèi)導體裝配、螺旋線一次成型等關鍵加工環(huán)節(jié)，提出了量化的操作、檢驗具體要求，指導供方實施產(chǎn)品研制過程控制。

4 有效的供方質(zhì)量管理機制

4.1 供方質(zhì)量管理總體思路

(1)一次供方動態(tài)評估。實行宇航產(chǎn)品供方審核與評價機制，實施一次供方準入審核、動態(tài)評估和等級評價，促進供方持續(xù)提升質(zhì)量管理水平，強化其對下一級供方的管理責任，對不合格的企業(yè)實施退出管理，以保證全供應鏈的競爭力。

(2)全供應鏈延伸管理。對于全供應鏈的各級供方，按照核心、關鍵、重要3個層級，分別實施定點優(yōu)選、延伸審核、變更通報管理。

(3)生產(chǎn)過程精細管控。建立生產(chǎn)基線，固化生產(chǎn)要素，嚴格變更控制；實行產(chǎn)品數(shù)據(jù)包管理，質(zhì)量記錄全程可追溯；對關鍵單位實施駐廠監(jiān)造，加強關鍵產(chǎn)品質(zhì)量控制；建立產(chǎn)品質(zhì)量保證金扣除與返還機制，將產(chǎn)品質(zhì)量與供方效益直接掛鉤。

4.2 一次供方動態(tài)評估

宇航產(chǎn)品供方的質(zhì)量管理和風險評價具有多層次、多角度、多方面、多目標的特征，對各項風險的決策依賴于定性分析和定量分析[6]。在供應鏈中，產(chǎn)品的供方是鏈上的各個節(jié)點，其能力和資質(zhì)決定了在供應鏈中流動的產(chǎn)品以及服務的質(zhì)量和水平，因此，對供方的管理首先需要確保供方能力和資質(zhì)能夠滿足航天產(chǎn)品研制的需求。為此，建立供方的準入與評估機制，對進入宇航產(chǎn)品研制供應鏈條的企業(yè)進行篩選，例如實施合格供方名錄管理、實施供方審核、開展供方能力評價等。

4.2.1 全面實施合格供方名錄管理

建立合格供方名錄，對各供方承擔的任務及類型、外協(xié)方式、等級進行動態(tài)管理，示例參見表1。擬承擔總體單位宇航產(chǎn)品研制任務的企業(yè)，進入合格供方名錄方可完成外協(xié)合同簽署。

合格供方名錄實行“嚴格準入、動態(tài)評估”機制。擬進入合格供方名錄的單位，必須通過總體單位組織的產(chǎn)品保證能力審核，對其資質(zhì)進行全面、細致考察，從技術能力、風險控制、質(zhì)量管理、進度保障等各方面進行量化打分，滿足要求后納入供方名錄管理。對于發(fā)生重要質(zhì)量問題、研制能力存在較大差距的供方，將進行降級處理，直至從供方名錄中除名。

以總體部為例，近5年來，由于宇航任務不斷拓展，共新增合格供方23家；同時，由于任務調(diào)整，5家供方退出供方名錄。通過對合格供方實施動態(tài)管理，保證供方名錄的時效性和質(zhì)量，使供方管理更加規(guī)范。

表1 合格供方名錄(示例)

4.2.2 針對性地實施供方產(chǎn)品保證能力審核

對名錄內(nèi)各供方開展供方產(chǎn)品保證能力審核，強化對供方的監(jiān)督和檢查；同時，根據(jù)機制的執(zhí)行情況不斷完善。根據(jù)供方特點和產(chǎn)品特點，總體單位把供方分為目錄內(nèi)已有供方、新增供方、研制重要產(chǎn)品供方、研制一般產(chǎn)品供方、歷史性分工供方等，有重點地開展供方審核工作。

制定供方產(chǎn)品保證能力審核要素表，從各個方面對供方進行審核，審核要素包含產(chǎn)品保證管理、產(chǎn)品保證要求、外協(xié)管理等13個方面共125項審核內(nèi)容(參見表2)。審核內(nèi)容覆蓋了產(chǎn)品實現(xiàn)全過程，審核過程中要逐項對審核內(nèi)容進行打分，對評分實施量化控制，保證對供方能力審核與評價的全面、細致，得分計算方法如式(1)所示。

(1)

式中：每個要素的權重Rij賦值范圍為0～1，且∑Rij=1，統(tǒng)一給出參考值，并結合供方特點進行適當調(diào)整；每個要素的得分Sij滿分為100。

評分標準參見表3，評分結果由審核組現(xiàn)場給出，并最終計算出該供方產(chǎn)品保證能力審核的最后得分。

對于合格供方名錄內(nèi)的單位，審核結果高于60分時，將用于供方等級評價；低于60分時，將直接從合格供方名錄內(nèi)除名。擬納入合格供方名錄的單位，審核結果低于60分時，審核不通過，不予納入合格供方名錄。

表2 供方產(chǎn)品保證能力審核要素及內(nèi)容(部分)

表3 供方產(chǎn)品保證能力審核各要素評價標準

4.2.3 有理有據(jù)開展供方等級評價

從產(chǎn)品保證能力、科研生產(chǎn)體系、交付產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應能力、售后服務等5個方面，對供方進行等級評價。評價要素及評價結果說明如表4和表5所示，計算方法如式(2)所示。

(2)

式中：每個要素的權重αi賦值范圍為0～1，且∑αi=1，每個要素的得分Mi滿分為100。

供方等級評價每年開展1次，當供方發(fā)生重大質(zhì)量問題時，可及時動態(tài)調(diào)整其質(zhì)量信譽度等級，為外協(xié)任務分工定點、優(yōu)秀供應商評選及后續(xù)質(zhì)量保證金管理提供依據(jù)。

表4 供方等級評價要素及要點

表5 供方等級評價結果說明

4.3 全供應鏈延伸管理

(1)核心供方定點優(yōu)選機制。核心環(huán)節(jié)管理是實現(xiàn)供應鏈流暢運行的必要工作?？傮w單位通過對外協(xié)供應鏈進行分析和梳理，識別產(chǎn)品研制核心環(huán)節(jié)，組織其上級供應商對供方直接進行定點和優(yōu)選，從源頭對關鍵環(huán)節(jié)實施質(zhì)量控制。例如天線產(chǎn)品，通過識別出熱控涂層涂敷、鍍金等關鍵工序，根據(jù)以往產(chǎn)品研制情況，確定熱控涂層涂敷和鍍金工藝的供方，并對所采用原材料的供應商進行強制規(guī)定，從源頭保證產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求。

(2)關鍵供方延伸審核機制。總體單位結合年度科研生產(chǎn)任務，系統(tǒng)梳理和識別影響任務成敗的關鍵特性，對于關鍵特性控制鏈路上的各級供應商，納入年度關鍵供方管理，參照一次供方審核與評價辦法，組織其上級供應商，對其進行產(chǎn)品保證能力審核，識別產(chǎn)品實現(xiàn)過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，督促其整改落實。

(3)重要供方變更通報機制。建立產(chǎn)品研制重要的二次供方變更通報與確認機制。針對產(chǎn)品研制重要環(huán)節(jié)，要求一次供方在變更二次、三次供方時，必須將變更需求通報總體單位，經(jīng)總體單位同意后方可變更。該機制對規(guī)范管理外協(xié)產(chǎn)業(yè)鏈具有重要意義，能保障外協(xié)產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定、可靠，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

4.4 生產(chǎn)過程精細管控

4.4.1 生產(chǎn)基線管理

生產(chǎn)基線包括“人員、設備、材料、方法、環(huán)境、測量”[8]等要素，通過一組配置文件來表征，對設計類、調(diào)試/測試類、產(chǎn)品保證及過程控制類、工藝類等文件進行凍結，將產(chǎn)品生產(chǎn)過程涉及的特殊崗位、重要設備、關鍵過程等要素進行固化。以外回路泵產(chǎn)品為例，其生產(chǎn)基線文件配置情況如表6所示。

針對整機外協(xié)、生產(chǎn)外協(xié)、工序外協(xié)等不同外協(xié)任務特點，組織供方建立生產(chǎn)基線。一方面，對這些要素提出差異化、細化的要求，指導產(chǎn)品生產(chǎn)工作；另一方面，實行嚴格的變更控制和審查審批程序，當納入生產(chǎn)基線的人員、設備、工藝等要素發(fā)生變更時，供方需要對變更影響進行分析，采取仿真、試驗等措施對變更情況進行論證，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)狀態(tài)的重大更改，或?qū)M度、經(jīng)費有較大影響的更改，必須報總體單位審批。

表6 外回路泵生產(chǎn)基線文件配置(示例)

4.4.2 產(chǎn)品數(shù)據(jù)包管理

產(chǎn)品數(shù)據(jù)包的內(nèi)容包含研制策劃、設計開發(fā)、制造生產(chǎn)、試驗驗證、研制總結、交付等過程技術活動量化的控制結果，包括產(chǎn)品策劃設計生產(chǎn)全過程實施的各類記錄、圖像音像記錄及總結類評價記錄等，以及產(chǎn)品交付后提供使用、裝配的相關文件和資料。根據(jù)電子類、機構類、結構類產(chǎn)品特點，制定產(chǎn)品數(shù)據(jù)包清單模板，組織供方根據(jù)任務特點開展數(shù)據(jù)包的策劃與編制工作。電子單機產(chǎn)品數(shù)據(jù)包清單模板可參見表7，包括產(chǎn)品設計、物資、調(diào)試、驗收、綜合質(zhì)量信息等5個方面，并明確了具體要求、完成階段、編寫單位和存檔單位。

在單機產(chǎn)品驗收時，總體單位對數(shù)據(jù)包進行100%檢查，對檢查出的問題進行跟蹤落實，并在相關驗收記錄中形成對數(shù)據(jù)包檢查的結論和遺留問題的處理意見，對數(shù)據(jù)包不滿足要求的產(chǎn)品予以拒收。

表7 電子單機產(chǎn)品數(shù)據(jù)包的文檔清單模板(示例)

4.4.3 駐廠監(jiān)造

選擇經(jīng)驗豐富的設計師擔任監(jiān)造代表，對重大工程任務、關鍵短線產(chǎn)品開展產(chǎn)品監(jiān)造工作。監(jiān)造代表及時與供方溝通，了解產(chǎn)品投產(chǎn)準備情況、質(zhì)量信息、相關依據(jù)或見證文件，關注關鍵生產(chǎn)環(huán)節(jié)進度情況。對于電子裝聯(lián)、單板調(diào)試、整機裝配、測試和試驗過程進行現(xiàn)場生產(chǎn)檢查，參與檢驗點的確認，并對下一級供方的風險項目進行管控，提出意見和建議，及時反饋生產(chǎn)問題，按周形成監(jiān)造報告，確保產(chǎn)品研制過程質(zhì)量受控。

監(jiān)造代表具備“現(xiàn)場叫停權”，發(fā)現(xiàn)供方嚴重違反質(zhì)量管理要求、存在重大質(zhì)量隱患時，可根據(jù)監(jiān)造規(guī)范，要求供方立即暫停相應生產(chǎn)活動。

4.4.4 質(zhì)量保證金扣除與返還機制

在供應鏈管理中，資金是實現(xiàn)對供應鏈各級供方有效管理的必備要素[9]。建立質(zhì)量保證金扣除與返還機制，結合供方等級評價結果對質(zhì)量保證金額度占產(chǎn)品研制總經(jīng)費比例進行劃分，從A級到D級，逐級增大比例，將質(zhì)量保證金作為合同尾款進行管理，以促進供方對產(chǎn)品質(zhì)量的重視。

從技術狀態(tài)控制、質(zhì)量問題管理、物資管理、文件管理、強制檢驗點、數(shù)據(jù)包等方面，根據(jù)問題嚴重程度和影響范圍，明確質(zhì)量保證金的扣除額度和實施程序。對于產(chǎn)品因自身原因首次驗收、再次驗收均未通過，或發(fā)生供方為責任單位的重大質(zhì)量問題，并嚴重影響航天器研制和發(fā)射計劃時，扣除100%保證金。對于產(chǎn)品質(zhì)量符合要求的，全額返還質(zhì)量保證金。通過實施產(chǎn)品保證金管理，使供方的產(chǎn)品質(zhì)量直接與效益掛鉤，增強供方的責任感，為提升外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量打下基礎。

5 實踐成果

通過建立自總體單位至元器件、原材料等最末級的供方質(zhì)量管理組織架構，嚴格實施逐級傳遞的產(chǎn)品保證體系，采取一次供方嚴格準入、動態(tài)評估，全供應鏈延伸管理、分級管控，生產(chǎn)基線管控、質(zhì)量保證金管理等供方質(zhì)量管理機制，供方研制理念更加統(tǒng)一，研制過程更加順暢，問題發(fā)生率逐年下降，為圓滿完成各類航天器研制任務、持續(xù)提升宇航產(chǎn)品科研生產(chǎn)能力打下了良好的基礎。本文以總體部的應用情況為例，將該管理模式的實踐成果總結如下。

5.1 研制理念更加統(tǒng)一

在建立應用供應鏈質(zhì)量管理的供方管理模式前，由于宇航外協(xié)任務急劇增長，宇航產(chǎn)品研制要求大幅提高，部分供方航天產(chǎn)品管理理念缺失，管理程序不規(guī)范，對航天產(chǎn)品研制流程的理解不到位、不認同，外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量和進度均無法滿足宇航任務需求。

通過近年來的不懈努力，宇航產(chǎn)品外協(xié)質(zhì)量管理理念逐步清晰，管理模式日趨完善，管理程序日趨規(guī)范，各供方對航天產(chǎn)品研制要求的理解日益深刻，對宇航產(chǎn)品研制模式逐步認同，開始自覺自發(fā)地遵守和執(zhí)行宇航產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品保證管理的相關要求，并開始逐漸建立和完善適合本單位的宇航產(chǎn)品研制質(zhì)量管理模式。管理理念的認同，使宇航產(chǎn)品研制過程更加流暢，更具有效率。

5.2 研制過程更加順暢

通過多年的實踐和不斷完善，外協(xié)產(chǎn)品的研制過程更加規(guī)范，各供方按照統(tǒng)一的研制程序開展產(chǎn)品的研制工作。從外協(xié)任務提出時的技術要求、產(chǎn)品保證要求、產(chǎn)品保證大綱的下發(fā)，到生產(chǎn)之初的生產(chǎn)準備評審，到研制過程中的航天產(chǎn)品數(shù)據(jù)包收集與管理、過程量化控制、禁限用工藝管理、不合格品管理、質(zhì)量問題管理、質(zhì)量復查，以及交付過程中的驗收管理，都能規(guī)范有序地開展。研制過程的規(guī)范，對于產(chǎn)品質(zhì)量的提高和用戶需求的滿足，具有重要意義。

5.3 研制過程問題發(fā)生率下降

應用供應鏈質(zhì)量管理的宇航產(chǎn)品供方管理模式以來，在外協(xié)產(chǎn)品交付總量逐年增加的情況下，外協(xié)質(zhì)量問題數(shù)量逐年下降，由2011年的29個減少為2018年的13個，平均每星外協(xié)問題數(shù)量由2011年的0.35個降低為2018年的0.10個，如圖4所示。同時，正樣階段的外協(xié)質(zhì)量問題數(shù)量由2011年的24個減少為2018年的7個，正樣外協(xié)質(zhì)量問題在整個外協(xié)質(zhì)量問題中的比例由82.8%下降為46.2%，如圖5所示，供方初樣試驗驗證有效性、正樣生產(chǎn)工作規(guī)范性得到顯著提升。

圖4 平均每星外協(xié)問題數(shù)量Fig.4 Average number of outsourcing problems per satellite

圖5 正樣外協(xié)問題在外協(xié)問題總數(shù)中的比例

6 結束語

面對復雜的宇航產(chǎn)品外協(xié)管理形勢和任務，根據(jù)宇航產(chǎn)品研制特點，本文在傳統(tǒng)宇航產(chǎn)品外協(xié)質(zhì)量管理經(jīng)驗的基礎上，開展應用供應鏈質(zhì)量管理的供方管理模式探索，通過建立完備的供方質(zhì)量管理組織構架、規(guī)范的產(chǎn)品保證要求傳遞體系和有效的供方質(zhì)量管理機制，在宇航產(chǎn)品外協(xié)管理過程中取得了很好的成效。實踐證明，該模式有力保證了宇航任務的完成，為提高宇航產(chǎn)品外協(xié)管理效率和質(zhì)量提供了新的思路和方法。