趙全義

（中平信息技術有限責任公司，河南省平頂山市，467000）

目前我國經(jīng)濟發(fā)展處于增速放緩、產業(yè)結構調整和發(fā)展方式轉變的“三期疊加”特殊時期，國家通過推動以“勞動力、土地、資本、創(chuàng)新”為核心的供給側改革化解發(fā)展難題［1］。在新形勢下，我國企業(yè)的發(fā)展由粗放型向集約型轉變，由能源型向環(huán)保型轉變，由資源驅動型向創(chuàng)新驅動型轉變。作為實體經(jīng)濟重要組成部分的機械制造業(yè)，必須積極做出調整，適應市場發(fā)展的新變化［2］。《中國制造2025》戰(zhàn)略大綱指出，新一代信息技術與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)影響深遠的產業(yè)變革，形成新的生產方式、產業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式和經(jīng)濟增長點［3］。國有煤機企業(yè)應當緊緊抓住行業(yè)大調整的有利時機，發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，在發(fā)展方向、產品結構、管控模式、管理創(chuàng)新等方面大力改革，推動國有煤機企業(yè)由實體驅動向實體與資本雙輪驅動發(fā)展模式轉型，由傳統(tǒng)制修向創(chuàng)新智造發(fā)展方向轉變，由項目直接投資向產權合作、兼并重組、項目融資、新興金融業(yè)務等多領域發(fā)展轉變。

1 大型國有煤機企業(yè)發(fā)展存在的問題

平煤神馬機械裝備集團有限公司（以下簡稱“裝備集團”）是中國平煤神馬集團全資子公司，注冊資本10.9億元，下轄15家專業(yè)化公司和4個產業(yè)事業(yè)部，其中新三板上市企業(yè)3家，是集煤機裝備成套化、節(jié)能環(huán)保產品系列化、礦用通用產品配套化、資本運作與社會服務一體化的集團公司。產品不僅涉及礦用“三機一架”等大型綜采綜掘設備，而且涵蓋膠帶、膠管、潤滑油、LED綠色照明、節(jié)能防爆電氣等相關配套產品。年銷售收入已突破百億元，位列中國煤炭機械工業(yè)企業(yè)50強前4名，為行業(yè)信用最高等級AAA級企業(yè)。裝備集團科技研發(fā)實力雄厚，擁有1個省級技術中心、2個省級工程實驗室、3家高新技術企業(yè)。

與傳統(tǒng)國有煤機企業(yè)相似，裝備集團由中國平煤神馬集團投資成立，設立之初主要承擔兩項職能：一是為煤炭生產提供機械產品和采掘材料；二是解決大集團職工家屬的就業(yè)問題，安置職工家屬。這種天生的職能基因給裝備集團后續(xù)的發(fā)展帶來了不良影響。一方面，由于長期面對大集團內部市場，缺乏參與市場競爭的機會和壓力，導致市場競爭能力差；另一方面，由于產權單一、機制體制陳舊、市場狹窄、競爭意識缺乏、職工素質不高等原因，導致企業(yè)缺乏積極向上的發(fā)展活力，管理人員思想落伍等。這些弊病集中表現(xiàn)在制度上、文化上、目標上及領導者自身素質等方面。

圖1 裝備集團發(fā)展制約因素分析圖

1.1 所有制形式多樣，產權控制層次多且不明晰

裝備集團在實施轉型升級發(fā)展之前，下屬的單位除十幾家主體企業(yè)外，還包括40多家小型企業(yè)，單位總量達到63家。從所有制形式來看，這些企業(yè)既有國有獨資企業(yè)，也有混合所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)，甚至包括全民所有制企業(yè)。從產權控制關系來看，其產權鏈條最長可以達到5級。所有制形式多樣造成企業(yè)管控模式多樣，既增加了管控的難度，又不能將國有資本的優(yōu)勢與民營資本的優(yōu)勢合理結合起來。產權鏈條過長造成產權關系交叉混亂，致使企業(yè)所有權、經(jīng)營權、處置權混沌不清，不利于建立現(xiàn)代規(guī)范的法人治理結構，不利于建立科學有效的制約監(jiān)督機制，不利于明晰企業(yè)內外部不同人員的職責。另一方面，產權鏈條過長降低了管控的靈活性和有效性，增加了管控成本，降低了企業(yè)對市場的適應性和競爭力。

1.2 企業(yè)發(fā)展定位不清，戰(zhàn)略發(fā)展目標不明確

裝備集團成立的主要目的之一，是為母集團的煤炭生產提供相應的裝備產品及機修服務。裝備集團早期的發(fā)展，也緊緊圍繞這一目的確立企業(yè)定位，并積極根據(jù)內部市場的需要進行產品研發(fā)與生產。但隨著我國煤炭行業(yè)“黃金十年”的結束，母集團的煤炭產業(yè)由擴張式發(fā)展向穩(wěn)定收縮式發(fā)展轉變，內部市場對產品和服務的需求也隨之大幅減少，裝備集團面臨發(fā)展空間變窄、產能部分過剩等挑戰(zhàn)。在此背景下，裝備集團并未及時調整企業(yè)定位和發(fā)展策略，仍將主要資源聚焦在穩(wěn)定內部市場和企業(yè)內部挖潛等方面，造成企業(yè)發(fā)展?jié)u漸舉步維艱，不得不進行改革，謀求轉型發(fā)展之路。

1.3 企業(yè)管理團隊缺乏戰(zhàn)斗力，企業(yè)發(fā)展缺乏引領力

我國國有企業(yè)的管理，尤其是領導人員的任用，天然具有行政管理色彩，干部管理缺乏靈活性和市場要素。企業(yè)的“一把手”基本是由行政任命產生，其專業(yè)特長和管理經(jīng)驗與企業(yè)的契合度往往不高。再加上以往國有企業(yè)的發(fā)展以穩(wěn)定為第一要務，企業(yè)領導人往往將主要管理的重心放在謀求穩(wěn)定上，“求穩(wěn)怕亂、甘居中游”。由于用人機制不靈活，中層管理人員上升的途徑和空間非常有限，由于看不到晉升的希望，工資待遇也很難因表現(xiàn)突出受到特殊照顧，工作的積極性逐步消失殆盡，大多處于應付度日狀態(tài)。多種不利因素的疊加，造成企業(yè)管理團隊缺少凝聚力和戰(zhàn)斗力，不能真正帶領企業(yè)銳意進取、穩(wěn)步發(fā)展。

1.4 企業(yè)文化缺乏昂揚的凝聚力，企業(yè)發(fā)展缺乏推動力

國有企業(yè)以穩(wěn)定為核心的發(fā)展觀念，不可避免地影響其用人機制和分配機制。如前所述，國有企業(yè)在干部的選拔和任用方面，除突出行政任命這一特色外，重傳統(tǒng)不重創(chuàng)新、重資歷不重能力、重提拔不重考績也是其用人的重要特征。受這些用人導向影響的絕不僅僅是管理人員，更包括廣大普通職工。在收入分配方面，平均主義、中庸主義成為主導思想。干多干少差別不大，干好干壞變化不大。職工干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)進取的工作積極性受到嚴重束縛。長此以往，形成了人浮于事、應付度日、人心渙散、事沒人干的企業(yè)文化，企業(yè)失去了向前發(fā)展的基本驅動力。

2 大型國有煤機企業(yè)轉型發(fā)展研究及其具體實踐

2.1 順應產業(yè)趨勢，明確產業(yè)發(fā)展重點方向

在系統(tǒng)分析自身優(yōu)勢和產業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上，裝備集團明確了以“互聯(lián)網(wǎng)+”和《中國制造2025》產業(yè)發(fā)展規(guī)劃為戰(zhàn)略引領，在推進傳統(tǒng)產業(yè)升級的基礎上，把培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)作為產業(yè)結構調整的戰(zhàn)略突破口，構建以戰(zhàn)略性新興產業(yè)為支柱、傳統(tǒng)產業(yè)升級為支撐、現(xiàn)代服務產業(yè)為輔助的產業(yè)結構格局。

2.1.1 通過項目建設重點打造現(xiàn)代產業(yè)隊伍

圍繞項目建設，裝備集團靈活采用以產品鏈為中心，集產品上下游于一體的現(xiàn)代經(jīng)營模式，創(chuàng)建基于產品鏈為向心的專業(yè)化經(jīng)營羅盤，按照“保留主業(yè)、保持專業(yè)”的要求完善新建項目建設，按照“工匠”要求鍛造專業(yè)技術隊伍，充分發(fā)揮“人才就是第一生產力”作用。在干部選拔和薪酬分配方面進行改革，建立了公開、公平、公正的“三推一考”干部選拔制度，實施薪酬與公司效益、車間計劃、個人考核相掛鉤的分配辦法，調動了干部員工的工作熱情，吸引了一批母集團內外部的優(yōu)秀人才，打造了一支綜合素質較高、崗位技術過硬的現(xiàn)代產業(yè)隊伍。

2.1.2 爭取地方政府支持，充分利用政府和政策的推動作用

當前政府主導下的市場經(jīng)濟發(fā)展模式尚未發(fā)生根本性轉變，政府對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響。作為地方經(jīng)濟的重要拉動力量，地方政府對國有企業(yè)的支持力度一般很大。在轉型變革中，裝備集團注重借助政府的力量推動發(fā)展。在項目建設中，充分利用地方“推城進園”的產業(yè)發(fā)展政策，新項目用地方面獲得了政府的大力支持，快速建立了機械裝備產業(yè)園。同時，在項目融資、稅收優(yōu)惠、員工安置等方面均得到了地方政府的支持。為裝備集團開展新項目建設、減輕企業(yè)負擔、優(yōu)化人員結構提供了不可替代的助力。

2.1.3 借力現(xiàn)代資本市場，為企業(yè)發(fā)展提供充足能量

資金是企業(yè)的血液，缺乏資金的企業(yè)就會體弱多病，就無法實現(xiàn)健康發(fā)展。在轉型變革中，項目建設、市場開發(fā)、產品研發(fā)、機構改革等無一不需要大量資金。為拓寬融資渠道，降低融資成本，裝備集團建立了以銀行貸款為基礎，以新三板上市、私募基金、PE投資等為新生主力的現(xiàn)代融資管理模式。裝備集團按照上市規(guī)范和標準，推動旗下發(fā)展前景好、經(jīng)營實力強的企業(yè)上市。旗下的天工科技、天成環(huán)保和礦益膠管先后實現(xiàn)“新三板”掛牌，拓寬了企業(yè)的融資渠道，調整完善了企業(yè)的資本結構，擴大了企業(yè)的知名度和影響力。在證券市場獲得成功的同時，裝備集團在私募基金合作、PE投資引入方面也成績斐然。融資管理的成功，使企業(yè)發(fā)展血氣充盈，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。

2.2 根據(jù)國家產業(yè)政策要求，建立現(xiàn)代產業(yè)結構體系

當前以新能源、新業(yè)態(tài)、新科技為代表的知識密集型經(jīng)濟已成為趨勢。國有企業(yè)在傳統(tǒng)產業(yè)升級過程中，在明確戰(zhàn)略方向的前提下，必須充分考慮國家產業(yè)政策要求，選準戰(zhàn)略方向，找準突破口。

2.2.1 鎖定綠色經(jīng)濟和智能制造方向

當前環(huán)保形勢發(fā)展要求國內企業(yè)發(fā)展不得以犧牲環(huán)境為代價，倒逼國內制造企業(yè)提升設備、智力等資源投入，降低污染排放量，提高現(xiàn)有產業(yè)生產效率［4］。裝備集團結合煤炭企業(yè)的需要，將綠色礦山、智慧制造作為產業(yè)發(fā)展方向。將大型綜合化和智能化設備、環(huán)保節(jié)能設備、遠程監(jiān)控設備、礦山治污設備、節(jié)能環(huán)保工程等作為企業(yè)主打產品。在這些產品的研發(fā)、銷售、服務等方面，給予資金、人員、技術、政策等傾斜，確保新產品、新服務迅速成為集團的主業(yè)和新名片。

2.2.2 大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產業(yè)

《中國制造2025》已明確提出，國內經(jīng)濟發(fā)展將聚集具有比較優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ男履茉?、軌道交通、智能機器人、節(jié)能環(huán)保等十大產業(yè)［5］。國有企業(yè)作為掌握核心資源的第一方陣，必須以高度的責任感和市場敏感度第一時間進場，搶占市場制高點，提前完善市場布局。平煤神馬機械裝備集團河南重機有限公司大力開發(fā)環(huán)保設備，搶占礦山環(huán)保設備市場；平煤神馬機械裝備集團河南電氣有限公司強力進軍風電和光伏發(fā)電設備市場；河南天成環(huán)?？萍脊煞萦邢薰敬罅Πl(fā)展環(huán)保與節(jié)能工程、環(huán)保與節(jié)能設備等新興環(huán)保服務和設備，并成為行業(yè)領軍企業(yè)。裝備集團這些骨干企業(yè)的崛起和發(fā)展，為集團在新興產業(yè)市場占據(jù)了一席之地，為集團的轉型發(fā)展作出了突出貢獻。

2.3 由戰(zhàn)略管控向投資管控轉型，構建現(xiàn)代企業(yè)管控體系

在目前國家大力推進國有企業(yè)“瘦身健體”的背景下，裝備集團通過流程再造重塑企業(yè)管控職能，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)管控體系。

2.3.1 建立權責清晰的制約監(jiān)督機制

裝備集團充分利用當前國家加強黨建并將黨組織管理職能嵌入現(xiàn)代法人治理機構的政策，按照《中華人民共和國公司法》要求創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)法人制度，完善黨建在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構體系的功能和作用。明晰董事會、監(jiān)事會的職責與權限，完善黨委會、董事會、監(jiān)事會體系職能，建立健全信息報告制度、日常工作流程、總結匯報制度、權責履職情況等，對相關人員落實責任追究。另外，在現(xiàn)行可操作條件下積極推進職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設，引入經(jīng)理述職制度，真正讓經(jīng)營者在管理決策中發(fā)揮主導作用。

2.3.2 建立高效運作的行政決策流程

裝備集團充分利用當前國家大力開展壓減企業(yè)層級和減少法人戶數(shù)工作的有利契機，按照宜控則控、宜參則參、一企一策、特例特辦的思路，以流程再造為手段，打破傳統(tǒng)的管理層級、企業(yè)性質、產權關系等框架，通過同類產品業(yè)務管理主體整合、關聯(lián)配套業(yè)務產業(yè)趨同重組、跨界延伸業(yè)務市場獨立發(fā)展等措施，采取清算注銷、吸收合并、優(yōu)化托管等靈活多樣的推進方式減少企業(yè)戶數(shù)，進一步完善以產權為紐帶的管控架構，壓縮管理層級，減少法人數(shù)量。業(yè)務該整合的整合、該撤銷的撤銷，建立決策與執(zhí)行環(huán)節(jié)的直通模式，提高決策效率和質量。在管理主體與經(jīng)營實體之間建立計劃、組織、協(xié)調、控制等要素直線互通的管理羅盤，實現(xiàn)以經(jīng)營信息總計、核心業(yè)務總控、關聯(lián)資源總調為表現(xiàn)形式的管理扁平化目標。

2.4 堅持以轉型升級為目標導向，認真做好基礎管理

國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)要在市場的大變革中立于不敗之地，必須結合當前經(jīng)濟發(fā)展形勢，堅持立足企業(yè)生產實際及內部資源特點，扎實做好基礎作業(yè)管理。

2.4.1 大力開展管理現(xiàn)代化工程

在轉型變革中，裝備集團以基礎管理為目標，堅持以全員參與、指標明確、管理提升、持續(xù)改進為原則，深入推進制度管理標準化、現(xiàn)場管理規(guī)范化、技術隊伍科學化、產品質量精益化、成本管理精細化等子系統(tǒng)工程。通過建立規(guī)范的標準化管理制度，按照崗位責任要求，科學細分管理責任及內容，修訂股東會、董事會管理決策內容，制訂涉及生產體系、銷售體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、經(jīng)營業(yè)績考核體系、財務資金管理體系等管理辦法，完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.4.2 大力開展成本精細化工程

（1）認真做好成本費用控制。裝備集團深入貫徹“少花一分錢、就增一分利”的成本管控理念，將費用支出按其性質分解落實到本單位歸口管理部門或責任人，突出抓好成本費用的整體控制。在生產過程成本控制的過程中，注重優(yōu)化工藝路線，加強調度組織，降低無效投入，切實提升工作效率。在原材料成本控制方面，圍繞采購、庫存費用、生產消耗、回收利用4個環(huán)節(jié)，強化招標采購程序和臺賬管理，嚴厲杜絕“跑冒滴漏”。對于生產急需物資要核定庫存保有量、訂貨量和訂貨時間；對于非生產急需物資要采用零庫存管理，即用即購，或實行供應商代儲制度。

（2）認真做好人力資源籌劃工作。裝備集團為從根本上扭轉員工過去養(yǎng)成的懶散毛病，科學合理安排生產作業(yè)，加大清理不在崗、勞務派遣工力度，加強富余人員轉崗培訓。加強工資總額管理，對涉及技術標兵、技術能手等應當提升的崗位津貼要貫徹落實到位；對涉及規(guī)定之外的其他擅立科目、擅發(fā)獎金、帶帽工資等行為嚴厲懲戒。

（3）認真做好管理費用控制工作。破除費用多、難、混、雜等弊病，堅決落實絕對量控制原則。首先，堅持以收定支、略有結余的資金管理原則，嚴格執(zhí)行資金集中管理。按照保民生、保穩(wěn)定的要求，統(tǒng)籌安排資金支付，最大限度地保證資金的有效、科學、平穩(wěn)支付。其次，加強材料預付款管理。非特殊情況，不得使用預付方式購進材料和貨物，已經(jīng)形成的預付賬款要盡快結算。再次，本著科學合理、節(jié)約有效原則，以企業(yè)增效為目的，加強4項費用管理，認真落實資金審批行為，堅決杜絕支付一切不合理的費用支出。最后，加強其他費用支出管理。在用電管理方面，要科學合理安排生產班次和作業(yè)時間，降低生產用電；在設備、廠房利用方面，科學合理編制生產計劃，提高設備、廠房利用率；在稅費管理方面，要合理避稅，降低稅費支出。

2.4.3 大力開展產品質量化工程

首先，以產品質量提升為目標，堅持以往積累的成功經(jīng)驗，在貫徹產品至上、服務第一理念的基礎上，裝備集團建立質量管理機構，配備專（兼）職質量管理人員，制訂崗位職責，制訂明確的質量目標、質量改進計劃，打造有關產品質量持續(xù)改進的工作機制。其次，認真貫徹開展過程質量控制。科學設置質量控制點，在各單位內部制訂原材料、過程（關鍵工序）、出廠檢驗規(guī)程，做好各種檢驗記錄，同時在單位內部開展群眾性質量小組活動，提高全員質量意識。最后，堅持以質量效益為中心，切實分解生產作業(yè)流程，結合“采購→加工→銷售”重點環(huán)節(jié)落實成本要素分解，提高生產經(jīng)營效費比。

2.4.4 全力實施作業(yè)規(guī)范化工程

作業(yè)規(guī)范化是企業(yè)保證產品質量、控制成本費用、規(guī)范企業(yè)管理的基礎。裝備集團以人員管理、設備管理、材料管理、作業(yè)管理、環(huán)境管理為管控核心，以生產作業(yè)現(xiàn)場為管控平臺，全力實施作業(yè)規(guī)范化工程，為實現(xiàn)生產經(jīng)營的精細化管理打下了堅實基礎。裝備集團針對不同作業(yè)活動，出臺現(xiàn)場管理實施細則，對現(xiàn)場人員進行崗位描述并予以公布。在企業(yè)內部，結合生產經(jīng)營特點，建立公司（事業(yè)部）、分廠（車間）、班組三級材料消耗定額管理體系，將材料消耗指標與經(jīng)濟利益掛鉤，并進行考核獎懲。將材料消耗指標分解到車間班組，健全車間班組材料消耗核算臺賬，做好定額管理、原始記錄、計量驗收等基礎工作，做到事事有記錄、考核有依據(jù)、計量有標準。