梁超 祝運海

美的是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉(zhuǎn)型升級，它又是怎樣規(guī)劃并推進它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢？

依靠低成本優(yōu)勢，中國制造業(yè)在過去三十年取得了極大的成功。但隨著各種要素成本的上升以及全球經(jīng)濟的衰退，中國制造業(yè)的內(nèi)外環(huán)境在過去幾年發(fā)生了巨大的變化。制造業(yè)快速發(fā)展的傳統(tǒng)模式已經(jīng)失效，制造業(yè)轉(zhuǎn)型的討論成為熱點話題。

制造業(yè)要轉(zhuǎn)型，應該怎么轉(zhuǎn)？1968年成立于中國廣東的美的集團，是我國制造企業(yè)的一個典型代表。從最初的塑料生產(chǎn)到后來的家電生產(chǎn)商再到現(xiàn)在的擁有家電、機器人、智能供應鏈的科技集團，美的努力抓住了每個時間節(jié)點上的發(fā)展契機，一步一步在實現(xiàn)從中國制造到中國智造的轉(zhuǎn)型之路上前行。

從營收規(guī)模來講，美的已經(jīng)成為中國最大的家電企業(yè)。但是，美的的轉(zhuǎn)型并沒有就此停止。2017年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新了集團的戰(zhàn)略定位，意圖成為“全球領(lǐng)先的消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)、智能供應鏈的科技集團”。

美的這些年的發(fā)展是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉(zhuǎn)型升級，它又是怎樣規(guī)劃并推進它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢？

美的簡史

1968年，何享健帶領(lǐng)一幫村民艱苦創(chuàng)業(yè)做塑料瓶蓋的時候，他可能沒有想到這個小作坊會在50年后發(fā)展成為中國乃至全球最大的家電企業(yè)之一。

從沒有技術(shù)含量也沒有廣闊前景的塑料瓶蓋為起點，美的嘗試過生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。1981年伴隨著中國改革開放的浪潮，美的借助電風扇產(chǎn)品切入家電行業(yè)。在接下來30多年的時間里，美的逐漸成長為多產(chǎn)品、跨行業(yè)的世界性家電巨頭。2017年7月20日，美的以年收入240.6億美元登上世界財富500強排行榜的第450位，成為唯一一家進入財富500強排行榜的中國家電企業(yè)。

美的創(chuàng)始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團現(xiàn)任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是美的集團的內(nèi)刊編輯，后來經(jīng)過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。2012年起何享健不再介入公司的日常經(jīng)營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊。除了權(quán)力下放，美的也為職業(yè)經(jīng)理人推出了股權(quán)激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東（何享健以美的控股有限公司持有美的集團股份34.71%，方洪波持股比例為 2.12%）。美的對人才的重視與放權(quán)不論在國有還是民營企業(yè)中都是比較罕見的。

在何享健正式退位前，方洪波已經(jīng)帶領(lǐng)著一個職業(yè)經(jīng)理人團隊將美的送進了高速增長的快車道。得益于中國經(jīng)濟長時間的高速成長，家電行業(yè)的代表企業(yè)如美的、格力和海爾都經(jīng)歷了長時間的繁榮期，銷售額達到了千億量級。

在行業(yè)快速發(fā)展的背景之下，新一代掌門人方洪波開始考慮美的的未來。2011年下半年，方洪波下定決心引導美的開始了從規(guī)模向效率的轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時間里，美的關(guān)停了10多個生產(chǎn)基地，砍掉多個利潤率低的產(chǎn)品，員工數(shù)量從近20萬縮減到10萬以內(nèi)。

轉(zhuǎn)型給美的經(jīng)營業(yè)績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉(zhuǎn)型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩(wěn)定增長，并經(jīng)受住了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。美的集團總營收在2015年僅微跌2%，凈利潤則逆勢增長21%。根據(jù)湯森路透發(fā)表的《2016全球創(chuàng)新報告》，美的排名家電領(lǐng)域機構(gòu)創(chuàng)新首位以及廚房電器子領(lǐng)域亞洲機構(gòu)創(chuàng)新首位。美的空調(diào)在2016年的市場占有率已經(jīng)基本追上格力，形成了市場雙寡頭格局。在小家電和冰洗方面，美的電飯煲、電磁爐、壓力鍋、電水壺等產(chǎn)品更是占據(jù)了市場占有率的頭名。

那么，在2011年行業(yè)形勢一片大好的背景之下，美的在生產(chǎn)經(jīng)營中究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉(zhuǎn)型？美的又遵循了怎樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與道路，從而獲得了今天的轉(zhuǎn)型成果的呢？

盛世隱憂

21世紀的第一個十年是美的高速發(fā)展的十年。美的電器營業(yè)收入從2000年的88.1億元增長到2011年的931.1億元，凈利潤（扣非）從2.66億元增長到31.3億元，增長規(guī)模超過十倍。美的用了十年的時間實現(xiàn)了從百億級企業(yè)到千億級企業(yè)的跨越，奠定了企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)?；A(chǔ)。

2011年，家電市場銷售十分火爆。從年初開始，市場訂單如雪片飛來，應接不暇;等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息;工人過年不放假，必須加班加點。美的董事長方洪波說：“當時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。

然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然美的經(jīng)營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009～2011年間甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。

方洪波清醒的看到了這一點，察覺到了潛伏在企業(yè)內(nèi)部的危機。2011年，在市場行情仍舊良好時，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他認為市場最瘋狂的時候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實現(xiàn)美的的可持續(xù)發(fā)展，方洪波提出了改變舊的發(fā)展模式，進行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的思路。方洪波認為，只有盡早進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，排除發(fā)展隱患，才是解決問題的根本。

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

從2011年起，美的核心發(fā)展思路從規(guī)模導向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L質(zhì)量。美的轉(zhuǎn)型升級圍繞著“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸展開。在這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略引導下，美的明確了“聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作。在加強產(chǎn)品研發(fā)、提升核心技術(shù)能力的基礎(chǔ)上提升產(chǎn)品力及公司整體管控水平，推進“一個標準、一個體系、一個美的”的流程優(yōu)化及制度建設(shè)，從而最終提高企業(yè)精細化管理水平與運營效率。

1、效率驅(qū)動

為了實現(xiàn)效率驅(qū)動的落地，美的在“自動化”和“IT系統(tǒng)”建設(shè)兩個方面做了大量的工作。

自動化方面，美的通過應用機器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對原有生產(chǎn)線進行升級改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產(chǎn)線的情況下實現(xiàn)了產(chǎn)量提升。以空調(diào)業(yè)務為例，美的累計投入超過10億元用于空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)線的自動化改造。到2016年1月已達到機器人數(shù)量562臺、平均自動化率16.9%，高于行業(yè)7%的平均自動化率。相應的，美的空調(diào)用工總數(shù)從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續(xù)減少到不足2萬人。機器人數(shù)量則在2018年提升至約1500臺，自動化率超過50%。

美的在過去的幾年時間里關(guān)閉了十幾個生產(chǎn)基地，同時還給政府7000畝土地。美的還計劃進一步地提升制造效率，把使用的廠房面積在未來五年再減少三分之一。智能化改造對于美的不只是為了應對勞動力成本上升問題，也是為了打造柔性生產(chǎn)、高效運作的智能制造體系。機器換人只是這其中的第一步。

在IT系統(tǒng)建設(shè)方面，美的通過對企業(yè)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)進行深入的價值分析來確定數(shù)字化項目的實施方案及步驟，首先實現(xiàn)數(shù)字透明、然后實現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動。方洪波認為，可持續(xù)的卓越運營能力是美的的核心護城河之一。IT系統(tǒng)的建設(shè)最終的目的就是提升美的的運營能力。

為支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從2012-2015年，美的集團有針對性地啟動了“632”信息化提升項目?！?32”由6大運營系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、3大管理平臺（BI、FMS、HRMS）、2大技術(shù)平臺（MIP、MDP）等十余個子項目組成。項目的核心就是智能精益工廠建設(shè)。項目從一開始就明確了“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一系統(tǒng)”構(gòu)建內(nèi)通外連的IT系統(tǒng)的工作目標。通過自動化、智能機器人、智能物流、移動大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)集成等關(guān)鍵技術(shù)的綜合應用達到提升生產(chǎn)制造的信息化、精益化水平、縮短產(chǎn)品制造與交付周期、降低綜合生產(chǎn)成本的目的。

IT系統(tǒng)輔助運營能力提升的一個典型例子就是美的“T+3”項目的實施。美的“T+3”項目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售”四個周期（T）打通，通過優(yōu)化制造流程、升級制造設(shè)備和工藝、產(chǎn)供銷聯(lián)動逐步壓縮供貨時間，從而將每個周期壓縮至3天甚至更短的時間。

在實現(xiàn) T+3 模式之前，美的產(chǎn)品供貨采用的是傳統(tǒng)的大規(guī)模制造、大規(guī)模壓貨和大規(guī)模分銷模式。這種模式中，工廠主導產(chǎn)品生產(chǎn)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后壓給渠道，然后再由渠道進行消化。這種產(chǎn)銷模式的弊端顯而易見——效率低、庫存高，難以滿足用戶快速多變的多元化需求。

T+3與傳統(tǒng)模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶訂單驅(qū)動?！癟+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售依次遞進。通過在終端所呈現(xiàn)出來的用戶需求信息來指引上端供應商、工廠生產(chǎn)、流通資源分配，減少貨物流轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，從而將原來的備貨式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)。

“T+3”模式可以通過產(chǎn)銷雙向考核來倒逼企業(yè)生產(chǎn)制造能力的提升，使價值鏈上的所有環(huán)節(jié)去適應消費者的需求，精簡產(chǎn)品型號、扁平化渠道、加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短交貨周期，最終實現(xiàn)“按需生產(chǎn)”，從而提升企業(yè)的市場競爭力。

2、產(chǎn)品領(lǐng)先

以產(chǎn)品為核心，將產(chǎn)品領(lǐng)先放在首位是美的轉(zhuǎn)型的另一個重要特點。產(chǎn)品領(lǐng)先就是要為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務，美的主要從幾個方面入手提升產(chǎn)品的總體市場競爭力：優(yōu)化原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)智能家居及智能裝備產(chǎn)品。

美的首先砍掉了許多利潤率低的產(chǎn)品，與此同時加強新產(chǎn)品的研發(fā)力度。為了做好產(chǎn)品研發(fā)，美的逐步建立起四級研發(fā)體系，在全球范圍內(nèi)布局了11個研發(fā)中心，分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家，從組織到制度保證了對產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)性、高強度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創(chuàng)新中心，創(chuàng)新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學歷的科研人員，25%曾有海外經(jīng)歷。整個創(chuàng)新中心內(nèi)有超過4000名研發(fā)技術(shù)人員，能夠同時進行近千項研究。

數(shù)據(jù)顯示，美的集團年均研發(fā)投入在40億元左右，其中2016年一年投入研發(fā)費用60 億元。2011年到2016年，美的研發(fā)費用總額達到200億元人民幣。為了保證在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入，美的抵御住短期獲利的誘惑。2011年6月之后，美的沒有在國內(nèi)投資一畝土地，也沒有新建一條生產(chǎn)線。不僅如此，美的還歸還了7000畝土地給各地政府。所有這些原本要用于固定資產(chǎn)投入的資源全部投在了研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上來。

美的在研發(fā)方面的投入已經(jīng)見到成效，美的每年新申請的專利數(shù)量近萬件，在全國所有企業(yè)中排前十位。根據(jù)2016年發(fā)布的數(shù)據(jù)，全世界家電企業(yè)當中美的集團的專利申請數(shù)量排名第一。

3、全球經(jīng)營

在內(nèi)涵式發(fā)展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的認為，通過合作、并購等手段進行全球化拓展不僅能夠擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，同時也是提升企業(yè)核心能力的重要手段。美的多次利用資本的力量進行產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術(shù)、擴張產(chǎn)品品類或打通市場渠道的目的。

早在1980年代后期，美的就以小家電的OEM作為國際化發(fā)展的第一步，積累了不少技術(shù)和管理經(jīng)驗。隨后，美的開始采取合資、收購、參股等形式與國外一些技術(shù)領(lǐng)先、擁有當?shù)厍篮推放频钠髽I(yè)展開廣泛的合作。在一些區(qū)域市場逐漸站穩(wěn)腳跟之后，美的開始以空調(diào)作為主打產(chǎn)品在海外市場建立自有品牌并實現(xiàn)供應鏈本土化，并推出了適應不同市場需求的小家電產(chǎn)品。1998年，為了獲取空調(diào)壓縮機技術(shù)，美的收購了東芝萬家樂，成為當時中國市場上唯一擁有空調(diào)核心能力的廠商。2001年，美的收購了日本三洋的磁控管工廠，獲得了微波爐領(lǐng)域的相關(guān)核心技術(shù)。2004年和2008年，美的收購了國內(nèi)的榮事達和小天鵝，擴大了冰箱、洗衣機業(yè)務的市場占有率。隨著國內(nèi)家電市場的日漸飽和，美的進一步加大了海外兼并收購力度。僅2016年一年，美的就發(fā)起了三項跨國并購，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權(quán)，意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)以及庫卡94.55%的股權(quán)收購。

轉(zhuǎn)型成效

美的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要目標之一就是提升企業(yè)運營效率，運營效率提升的結(jié)果集中體現(xiàn)在美的集團應收賬款以及存貨的相關(guān)數(shù)據(jù)上。通過觀察美的集團的財務報表，我們可以看到美的運營效率的改善。雖然有著數(shù)次并購重組的影響，但從2012年開始，美的集團的存貨周轉(zhuǎn)、應收賬款、營業(yè)周期等指標始終穩(wěn)步提升。其中存貨周轉(zhuǎn)率從2012年的5.35次提升到2017年的8.01次;應收賬款周轉(zhuǎn)率從2012年的10.29次提升到2017年的15.54次;營業(yè)周期則從2012年的102.25天降低到2017年的68.12天，降幅接近35%。

與此同時，美的在產(chǎn)品領(lǐng)先方面的努力也見到了成效。2010年前后，美的集團總體的毛利率水平僅有17%左右。但經(jīng)過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整以及新產(chǎn)品研發(fā)力度的增強，美的集團的總體毛利率水平在2014年達到了25%，并且持續(xù)保持在這一較高水平之上。

效率的提升、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善以及外部并購為美的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及業(yè)績增長提供了重要的支撐。伴隨著美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的逐步深入，美的集團的整體經(jīng)營業(yè)績迅速增長。美的集團2017年的營業(yè)收入接近2500億元人民幣。更為難得的是，美的集團的凈利潤也實現(xiàn)了同步增長，2017年的凈利潤額超過170億元人民幣。這說明美的的業(yè)績增長是有業(yè)績支撐的良性增長。

美的、格力、海爾：中國家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型探索

中國傳統(tǒng)家電市場接近飽和已是不爭的事實。面對行業(yè)天花板，家電企業(yè)新的機會主要來自于：1）轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外市場，通過海外并購和開拓海外市場等方式來尋找新的規(guī)模擴張點;2）突破傳統(tǒng)市場規(guī)模限制，從制造轉(zhuǎn)向智造，探索智能家居、智能制造等新藍海。面對轉(zhuǎn)型升級的大勢，許多家電制造業(yè)企業(yè)都投入了巨大的精力，試圖從制造走向智造。

在市場競爭方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對手。截至2018年5月31日，美的集團的總市值為3487億元人民幣，格力電器的市值為2857億元，青島海爾的市值是1226億元。美的集團的營收比格力電器高出1000億元人民幣，但市值差距卻并不大。而營收超過格力電器的青島海爾，市值則與美的集團及格力電器相差甚遠。而就凈利潤而言，格力和美的相差不大，格力略多于美的，但海爾的凈利潤則遠遠不及美的和格力。在對家電行業(yè)企業(yè)的估值上，市場更加看重企業(yè)的盈利能力。從這個方面來看，海爾已經(jīng)明顯落后于格力和與美的。

通過觀察行業(yè)內(nèi)這三家代表企業(yè)美的、格力、海爾近幾年的轉(zhuǎn)型實踐，能夠發(fā)現(xiàn)他們在轉(zhuǎn)型思路以及具體路徑上的重大差別。

在國際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。盡管海爾很早就作為中國企業(yè)“出?！贝碓诿绹O(shè)廠，但是品牌影響力一直不及美國本土品牌。這一收購不僅使海爾獲取了約20%的美國市場份額，同時獲得了美國本土市場上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對年輕用戶的統(tǒng)帥，覆蓋全球160個國家、108個制造工廠（海外54個）、10個研發(fā)中心，進一步鋪開了國際化發(fā)展的范圍。

美的在國際化布局方面也很積極。2016年，美的用32億元人民幣的代價收購了東芝白電業(yè)務，獲取了日本市場和東芝相應的產(chǎn)品技術(shù)。然而東芝迄今為止仍處于虧損狀態(tài)，2017年第一季度美的財報顯示東芝虧損約1.88億元，如何整合成功并讓虧損老牌煥發(fā)活力是擺在美的面前的挑戰(zhàn)。此外，美的還收購了意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)。此外，在2017年，美的又完成了對德國庫卡機器人的收購，開始布局機器人產(chǎn)業(yè)。

商業(yè)模式方面，海爾側(cè)重于利用互聯(lián)網(wǎng)模式搭建企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。張瑞敏的理念是圍繞用戶進行全流程價值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會創(chuàng)客孵化的平臺”，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運用互聯(lián)網(wǎng)連接、聚合、交互的商業(yè)模式來改造自身的管理架構(gòu)、生產(chǎn)流程與供應鏈上下游。海爾的互聯(lián)工廠C2M模式，強調(diào)大規(guī)模定制下的用戶體驗與連接，從產(chǎn)品的創(chuàng)意研發(fā)到生產(chǎn)物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創(chuàng)社區(qū)眾創(chuàng)匯，鼓勵用戶自主創(chuàng)造個性化需求。而CosmoPlat平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)連接更多創(chuàng)客、技術(shù)與資源供應商，服務于海爾的大規(guī)模定制模式。

相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發(fā)掌握核心技術(shù)，在國際化及并購方面并沒有太多的動作。格力主要圍繞著機器人和精密機床兩大方向進行自主研發(fā)，希望從單純的家電制造行業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展。機器人方面格力目前已經(jīng)完成了從核心零部件到機器人本體再到下游集成應用的整個研發(fā)過程。從2013年開始，格力自主研發(fā)的工業(yè)機器人等智能裝備實現(xiàn)小規(guī)模外銷。截止2016年底，外銷設(shè)備產(chǎn)值超過了10億元人民幣。除了機器人，格力也在數(shù)控機床方面進行了大量的研發(fā)投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場。董明珠表示，“所有的機器人，支撐運作的核心技術(shù)都是我們自己研發(fā)的，格力將會堅持走自主創(chuàng)新的道路?！?/p>

與格力和海爾相比，美的轉(zhuǎn)型升級的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發(fā)核心技術(shù)。在機會出現(xiàn)的時候，美的會毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購。以在機器人產(chǎn)業(yè)的布局為例，美的圍繞著機器人產(chǎn)業(yè)鏈進行了多次收購和合作。美的收購了國內(nèi)的機器人公司埃夫特，并與日本安川共同設(shè)立了合資公司。2017年，美的又收購了世界領(lǐng)先的機器人企業(yè)庫卡，這標志著美的在智能制造方面的戰(zhàn)略布局到了一個新的階段。

在企業(yè)自身能力的提升上，美的的思路也有獨到之處。到目前為止美的的企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是以技術(shù)驅(qū)動，強調(diào)科技創(chuàng)新，“企業(yè)總體效率”的提升也是轉(zhuǎn)型的核心。以效率和成本為出發(fā)點，優(yōu)化、整合企業(yè)內(nèi)外部資源，最終實現(xiàn)提升在企業(yè)綜合成本降低前提下市場競爭力及用戶滿意度的提升。

未來挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型駛?cè)肷钏畢^(qū)

美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正是著眼于提升效率并且取得了良好的效果。2011年到2017年，美的用六年的時間基本完成了從規(guī)模為先向質(zhì)量效率為先的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的成果集中體現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績上。2017年美的營業(yè)收入、凈利潤分別達到2419億元和186億元人民幣。

轉(zhuǎn)型升級給美的帶來了“量增利漲”的豐收局面，但美的并沒有就此止步。2017年起，美的集團又開始了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程，意圖成為一家集智能家電、自動化生產(chǎn)、供應鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈國際化科技集團。美的集團的新轉(zhuǎn)型基于這樣的邏輯和思路：首先，基于制造產(chǎn)業(yè)的根基，借助互聯(lián)網(wǎng)、智能化等工具，讓美的從家電制造行業(yè)進入位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的機器人、自動化等領(lǐng)域，并通過并購、合作等手段掌握上游核心資源;其次，將內(nèi)部供應鏈進行智能改造后打造成為開放兼容的智慧供應鏈，聯(lián)合美的上下游的供應商、經(jīng)銷商等相關(guān)實體共同滿足最終用戶的需求，更好地打通和拉近企業(yè)與市場、用戶的距離。

從最熟悉的家電制造行業(yè)，跨入陌生的機器人、智能供應鏈等新行業(yè)領(lǐng)域，美的集團需要重新規(guī)劃新的發(fā)展道路，建立起新的核心競爭力。但是，這一次的轉(zhuǎn)型不再是發(fā)展一個或幾個新的家電業(yè)務品類，而是另起爐灶，面對全球市場尋找新的發(fā)展道路。這也就意味著，美的過去在中國家電行業(yè)積累的資源和經(jīng)驗，只能借鑒和利用，而不再能直接復制和擴張。

更為重要的是，美的過去的轉(zhuǎn)型與發(fā)展更多地是站在模仿者或追趕者的地位，美的前方往往有一個或幾個可供模仿或追趕的標桿。但是隨著自身規(guī)模的壯大以及能力的提升，美的經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競爭賽道上的領(lǐng)跑者。美的不但失去了可供借鑒的對象，反而需要承擔起不斷開拓探索的任務。美的已經(jīng)駛?cè)朕D(zhuǎn)型升級的深水區(qū)！

梁超：長江商學院教授

祝運海：長江商學院案例研究員