甘傳發(fā)

摘? ? 要：經(jīng)濟在快速的發(fā)展，社會在不斷的進步，隨著EPC總承包管理模式在工程項目管理中的普遍運用，總承包商在設(shè)計、施工以及采購方面占有了一定的優(yōu)勢，基本上達到了項目管理的目的。不過凡事都有兩面性，EPC模式相較于以往的管理模式在質(zhì)量安全方面也存在著某些問題。根據(jù)EPC項目在實施期間的施工、采購、設(shè)計的情況進行了深入的探討，并對影響工程質(zhì)量和安全管理的因素做出了全面的分析，最后結(jié)合以上內(nèi)容制定出科學(xué)合理的應(yīng)對措施，解決EPC總承包在建設(shè)項目管理過程中出現(xiàn)的質(zhì)量安全問題。

關(guān)鍵詞：EPC總承包管理模式;質(zhì)量安全;應(yīng)對措施

1? 引言

近年來EPC工程總承包模式在我國得到了大力的推廣，在諸多大型建設(shè)項目中展開大規(guī)模的運用，在為項目的總承包方帶來了可觀的收益時，也實現(xiàn)了業(yè)主既定的投資、進度、質(zhì)量等重大目標(biāo)。可是隨著EPC總承包管理模式的運用深度和廣度不斷提升，管理內(nèi)容的復(fù)雜多樣，以及規(guī)模較大難以一體化管理等系列問題凸顯出來，對于這些問題，都需要我們在實施項目總承包的過程中，針對性地對項目各參與方，進行嚴(yán)格而又科學(xué)的管理和控制，加強企業(yè)的創(chuàng)新和改革力度。首先對EPC項目管理的重要特點進行了系統(tǒng)的闡述，并且詳細分析了EPC項目管理中存在的一些主要問題，最后針對性地提出了相應(yīng)的改善建議和措施，以期項目的各個環(huán)節(jié)的管理和實施取得良好效果，為以后我國EPC總承包管理模式的運用提供相關(guān)參考。

2? EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以龍游縣博物館建設(shè)項目EPC總承包為例，作為龍游縣第一個總承包項目，該工程由中國聯(lián)合工程有限公司以EPC總承包模式承建，在工程項目建設(shè)過程中，公司嚴(yán)格按照合同規(guī)定的質(zhì)量、安全、工期等進行建設(shè)。EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設(shè)計能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)。不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種總承包商居多;業(yè)主將設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給一家總承包商，并開展好與總承包商的溝通交流工作;總承包商開展工程項目設(shè)計工作，設(shè)計工作涵蓋有方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計（民用）等;總承包商根據(jù)進展開展采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備一般由分包商完成;總承包商可以將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，由業(yè)主或其委托的相關(guān)咨詢監(jiān)督單位全面負(fù)責(zé)對設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，促進工程項目施工有序進行。

3? EPC總承包模式存在的問題以及分析

3.1? 設(shè)計問題

（1）如果專業(yè)之間存在溝通，配合不到位的現(xiàn)象，那么就會出現(xiàn)施工返工的后果。如二層教育拓展區(qū)上方斜玻璃，幕墻專業(yè)完成后未提交結(jié)構(gòu)設(shè)計復(fù)核，施工過程中發(fā)現(xiàn)，此部位上部無結(jié)構(gòu)柱，而幕墻預(yù)埋件需要通過結(jié)構(gòu)柱受力，最后只能由結(jié)構(gòu)出具加固方案。（2）建筑設(shè)計把關(guān)不到位。建筑設(shè)計未仔細復(fù)核各專業(yè)圖紙，如現(xiàn)場砌體施工過程中發(fā)現(xiàn)建筑墻體位置和結(jié)構(gòu)梁位置不一致;安裝過程中，樓梯間消火栓箱已經(jīng)安裝完成，在消防管道安裝時發(fā)現(xiàn)管道安裝后通道口凈高不夠等問題，充分說明了建筑設(shè)計把關(guān)不嚴(yán)。（3）專業(yè)細節(jié)還需進一步優(yōu)化。建筑設(shè)計未充分考慮鋼結(jié)構(gòu)和混凝土結(jié)構(gòu)兩種不同材料性能差異，如在二層設(shè)備平臺，砌體與鋼結(jié)構(gòu)如何連接，在鋼梁上砌筑砌體和澆搗混凝土水溝等問題時未充分考慮，在金屬屋面上（0.8mm鋁鎂錳板）放置800kg設(shè)備，安裝、結(jié)構(gòu)、建筑等未溝通確認(rèn)，導(dǎo)致現(xiàn)場二次深化設(shè)計。

3.2? 分包單位缺乏安全管理意識

由于缺乏專業(yè)的管理部門和安全管理人員，大多數(shù)分包單位對EPC工程總承包安全管理模式下安全責(zé)任的重要性不甚了解，從根本上缺乏安全管理意識。尤其是一些土建施工分包單位的施工人員，大多數(shù)是來自各個地方的農(nóng)民工，文化素質(zhì)水平比較低，缺乏安全知識和意識，在施工過程中經(jīng)常發(fā)生習(xí)慣性的違規(guī)操作行為。比如，不戴安全帽，高處作業(yè)不系安全帶等。而分包單位的管理者為了節(jié)省開支，經(jīng)常利用施工員兼職做安全管理人員，由于這些施工員平時工作忙，沒有精力兼顧安全，也未經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，缺乏安全管理知識和能力，很容易造成質(zhì)量、安全“兩頭空”的局面。

3.3? 成本控制難度大

相對于傳統(tǒng)的工程管理模式，總承包商通過對采購、設(shè)計和施工等三個環(huán)節(jié)的有效管控，來維持EPC總承包模式的順利運行。這其中，由于在建項目的建設(shè)周期一般都較長，導(dǎo)致施工人力和物力等因素會隨著社會經(jīng)濟波動而不容易控制，從外部因素上增加了項目成本的控制難度。

3.4? 采購問題

（1）無價材料各方意見較大?，F(xiàn)場設(shè)備、材料采購前，總承包商需要將工程上涉及到無價材料的清單上報給業(yè)主方，由業(yè)主方或業(yè)主聘請的咨詢單位進行詢價，這期間需要的周期較長，雙方確定價格中分歧意見很大，會影響到采購和工期。（2）受外部影響因素較大。如2017年下半年，受環(huán)保等大環(huán)境影響，鋼材、水泥等供不應(yīng)求，導(dǎo)致材料大幅度漲價，對現(xiàn)場材料采購造成了較大挑戰(zhàn)。

4? 解決方案與應(yīng)對措施

4.1? 建立健全EPC工程總承包安全管理體系

在EPC承包安全管理模式下，EPC總承包單位不僅對所有的設(shè)計、采購、施工工作統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，還要對各分包單位的安全管理進行統(tǒng)一監(jiān)督和管理。因此，必須建立健全EPC工程總承包安全管理體系，牢牢樹立EPC總承包龍頭地位和安全管理理念。把安全管理貫穿到設(shè)計、采購、施工、運行等各個環(huán)節(jié)，并與施工技術(shù)相結(jié)合。具體可以建立總分包兩級安全管理體系，明確劃分總分包兩級的安全管理責(zé)任，詳細規(guī)定總分包兩級安全管理管什么、由誰管、如何管。EPC總承包單位要不斷增強安全管理意識，加強安全管理教育和培訓(xùn)，確保每一位員工樹立“安全第一、預(yù)防為主”的安全管理理念。同時，EPC總承包單位要成立專門的安全管理監(jiān)督小組，對各分包單位的安全管理工作狀況進行動態(tài)監(jiān)控，對所有分包單位及重大危險性工作進行安全技術(shù)交底。并定期開展安全隱患排查和治理工作，確保各分包單位及每一位工作人員切實樹立安全意識，嚴(yán)格按照安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范施工。

4.2? 注重項目優(yōu)化和策劃

凡是涉及到EPC項目管理的工程都比較龐大，參與的各方單位也較多，由此可見，對于項目運行過程中的管理而言，最初的策劃和組織顯得尤為重要。首先就應(yīng)該將項目建設(shè)的質(zhì)量、安全、進度的要求做到參與建設(shè)各方及每個人都明確理解，并做出相關(guān)規(guī)定和解決方案，在項目開始前將一系列可能存在的問題都一一羅列出來，然后提前做出預(yù)判和方案篩選，這樣才能大大提高項目的建設(shè)效率，并保證項目的施工、設(shè)計、采購等計劃，高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)完成項目全過程。因此，一個好的項目策劃是一個項目能否成功的關(guān)鍵所在。

4.3? 改進項目施工的管理和制度

EPC項目是一個多方參與的體系，需要制定一系列關(guān)于質(zhì)量、安全、進度等方面的制度和管理模式，以保證施工階段預(yù)期實現(xiàn)各項目標(biāo)。項目管理方在編制相關(guān)的管理制度時，需要結(jié)合各項法律法規(guī)以及企業(yè)自身情況，結(jié)合采購、設(shè)計和施工等各個階段特點，重點保證項目的質(zhì)量、安全、進度、成本等目標(biāo)長期處于高效運轉(zhuǎn)的模式。

4.4? 做好施工后的安全管理總結(jié)反饋

安全管理應(yīng)該是一種持續(xù)性的管理，而不是追求單一的結(jié)果。即便是施工完成，也不能對安全管理工作有絲毫的放松。可以通過召開安全管理總結(jié)反饋研討會，對項目施工過程中安全管理的措施、成果以及存在的不足進行全面、細致的總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。同時，以此為依據(jù)，優(yōu)化改進措施、完善安全管理制度，逐步完善EPC承包安全管理模式。

5? 結(jié)語

（1）由于施工質(zhì)量是工程控制的重要內(nèi)容，所以無論在計劃的實施、組織的合作，還是在原材料的選購、半成品的處理、成品的檢測，都要嚴(yán)格控制，切勿大意。除此之外，在工程施工的過程中，必須以EPC總承包質(zhì)量管理體系中的法律法規(guī)、合同為依據(jù)，即依照正確的程序來進行項目建設(shè)，規(guī)范現(xiàn)場施工技術(shù)，對質(zhì)量進行嚴(yán)格把關(guān)，記錄好相關(guān)活動信息等。（2）采取HSE嚴(yán)格管理的方法，嚴(yán)格執(zhí)行施工過程中的安全隱患排查，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。全體員工有崗必有責(zé)、上崗必守責(zé)，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)”“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，對各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的安全工作負(fù)直接責(zé)任，爭取實現(xiàn)“零事故、零傷亡、零破壞”的目標(biāo)，創(chuàng)建“平安工地”工程項目。

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