姚傳奇

摘? ? 要：EPC工程總承包模式近年來備受市場青睞，如何在該承包模式下做好成本管理工作，依據(jù)該承包模式的特點，站在工程總承包商角度，從招投標、設計、采購、施工四個核心階段分別入手，介紹了各階段成本管理的重點及方法，達到獲取項目利益、為項目增值的目的。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;成本管理

1? 引言

EPC模式是工程總承包模式中的一種類型，該模式由于可以實現(xiàn)設計、采購、施工的一體化，業(yè)主承擔責任和風險較小，EPC工程總承包模式備受市場歡迎。工程總承包商全過程參與度較高，風險較大，因此該模式需要有實力的總承包商來執(zhí)行，對工程總承包商各項管理能力帶來挑戰(zhàn)，工程總承包商想要在激烈的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，獲得更多的經(jīng)濟效益，重點加強成本管理成為首選。

2? ?EPC項目成本管理目前存在的主要問題

2.1? 未完成主體角色轉(zhuǎn)換

我國目前的EPC總承包實踐中，主要有設計單位總承包、施工單位總承包、聯(lián)合體總承包這三種主體。無論是大型施工單位，還是設計單位，都未一步到位地改造成具有完備EPC功能的工程總承包公司，因此出現(xiàn)重設計輕施工、重施工輕設計、兩者融合度差等現(xiàn)象，導致成本管理的重點把握不準。

2.2? 項目全員成本意識薄弱

項目經(jīng)理是EPC工程總承包項目的主要負責人，項目經(jīng)理的成本管理意識決定其他人員的態(tài)度。我國大多數(shù)工程公司對項目經(jīng)理的要求是，按照合同要求完成質(zhì)量、安全、進度等目標，未超過估算成本的10%，就算順利完成EPC項目。成本目標挑戰(zhàn)性較小，公司激勵機制較弱，項目負責人積極性不高，工作重心向進度、安全和質(zhì)量轉(zhuǎn)移，從而導致項目全員對項目成本控制的重視不足，節(jié)約成本成為空談。

2.3? 設計方案優(yōu)化重視不足

節(jié)約成本的最好途徑就是通過設計的優(yōu)化來實現(xiàn)。大型施工單位由于設計人員經(jīng)驗不足，設計力量欠缺，設計優(yōu)化被嚴重忽視。設計單位和施工單位之間溝通較少，設計人員不能根據(jù)項目特點進行改進設計，待項目實施過程中出現(xiàn)問題，再通過設計變更解決，從而給項目成本帶來較大浪費。

2.4? 限額設計管理難度加大

總價合同制是當前EPC總承包項目的主要類型。在項目前期，一些項目業(yè)主仍然存在過去“家長式”作風，工程總承包項目設計參與度較高，對設計任務書內(nèi)容變更頻繁，對于缺乏經(jīng)驗的總承包商，隨時存在限額設計工作出現(xiàn)問題，加大總承包商風險。

3? 招投標階段的成本管理重點及方法

項目前期決策是成本管理的關(guān)鍵，而招投標的行為后果直接影響工程總承包項目的實施，在招投標階段實施成本管理有利于工程總承包商規(guī)避風險。招投標階段的成本管理重點主要是詳細的市場調(diào)查和成本初步測算工作。

市場調(diào)查采用實地調(diào)查法，對工程所需的主要材料、勞動力供應價格、機械租賃市場以及項目基本信息進行收集、整理和分析。對工程項目的投資估算或概算文件進行重點研究，依據(jù)總承包商的成本數(shù)據(jù)指標，初步測算項目利潤情況，通過上述方法，是決定是否承接該項目的前提，更是規(guī)避、防范工程總承包企業(yè)風險的第一關(guān)。

4? 設計階段的成本管理重點及方法

經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，設計環(huán)節(jié)的成本通常只有項目總成本的1%左右，但它對項目總成本的影響程度卻高達70%以上，因此降低EPC總成本的關(guān)鍵在設計階段。設計階段的成本管理重點是通過限額設計控制項目總投資以及通過優(yōu)化設計方案降低項目成本。

為了高質(zhì)量完成設計工作，工程總承包商的設計部門應集成設計、造價和施工技術(shù)人員等相關(guān)利益者，實施項目全團隊成本管理方法，改變原有設計和施工相分離的局面，高度密切溝通和配合，使設計信息傳遞及時、通暢。在合同管理上，工程總承包商應認真研究EPC總承包合同，和業(yè)主保持溝通，堅持限額設計工作;在工程總承包商設計期間，堅持EPC限額總目標不動搖，層層管控，將限額設計指標作為設計約束參數(shù)以及合理的獎勵激勵機制，逐步提高設計部門的經(jīng)濟意識、成本意識以及創(chuàng)新意識，從而達到主動地、動態(tài)地控制成本的目的。

在優(yōu)化方案設計上，工程總承包商應充分運用價值工程原理進行方案工程成本優(yōu)化，盡量追求必備功能與最低成本的最佳結(jié)合，充分體現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟相統(tǒng)一，努力實現(xiàn)項目成本管理的目標。

5? 采購階段的成本管理重點及方法

在EPC工程項目中，設備和材料費用約占工程總成本的50%～60%，而且類別品種非常多，工作量大，涉及面廣，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有嚴格的要求，有較大的風險性，如果成本管理不當，就會導致工程總承包商的虧損。為做好采購階段的成本管理，重點是設備和材料的定標和采購。

在設備和材料定標方面，物資采購部門應積極和設計人員溝通，提前開展采購工作，在滿足設計標準、質(zhì)量標準和工程進度的前提下，選用性價比最適宜的設備和材料;在設備和材料采購方面，統(tǒng)籌規(guī)劃，嚴格把控采購各個環(huán)節(jié)，堅持陽光采購，制定項目內(nèi)控采購管理流程，可以通過集中采購和戰(zhàn)略采購，使采購工作高效，降低采購成本。

6? 施工階段的成本管理重點及方法

工程施工階段是通過工程項目實施，大量資金發(fā)生密集流動，投入人力、物力等大量資源，施工不斷物化，使工程設計意圖最終形成工程實體，建設投產(chǎn)發(fā)揮效益的重要階段。該階段的成本管理重點是控制建筑工程成本，減少投資浪費，降低企業(yè)成本，從而獲得滿意的經(jīng)濟和社會效益。

項目施工圖紙完成后，工程總承包商迅速組織造價人員完成施工圖預算及清單編制工作，通過有效的成本管理活動，對所發(fā)生的各種施工成本信息，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列工作，使工程項目施工過程中的各種要素，按照一定的目標運行，使項目施工的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內(nèi)。在施工項目成本管理中，也可以充分運用信息化工具，用信息化手段來實現(xiàn)項目施工成本管理目的。

7? 結(jié)束語

EPC工程總承包項目成本管理貫穿于整個項目全過程、體現(xiàn)在全方位，在設計、采購、施工各個階段深度交叉，通過針對EPC各個重要階段成本管理要點的分析和闡述，全員成本管理理念非常重要，成本管理較普通項目成本管理難度顯著加大，EPC工程總承包商管理稍有懈怠，就會可能導致項目發(fā)生虧損。因此隨著EPC工程總承包市場的快速發(fā)展，EPC項目成本管理研究將是工程總承包商重點研究的課題。

參考文獻：

[1] 張江波.EPC項目造價管理[J].

[2] 趙書義，王強.建設工程項目施工成本管理[J].