龔玉梅 周瑞麗

摘 要：文章闡述了A公司汽車機(jī)械零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目的操作流程以及在項(xiàng)目管理過程中存在的主要問題，并總結(jié)了如何將PMI項(xiàng)目管理中的干系人識別和管理、變更管理等流程有效應(yīng)用于國產(chǎn)化項(xiàng)目中，從而解決項(xiàng)目中存在的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、變更混亂等問題，提高項(xiàng)目執(zhí)行的效果和質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：PMI;項(xiàng)目管理;機(jī)械零部件;國產(chǎn)化

1 引言

“全球大型公司面臨最大的問題和挑戰(zhàn)是巨型項(xiàng)目的失控?！边@是海洋石油工程股份有限公司總裁金曉劍眼中項(xiàng)目管理的價值[1].美國PMI項(xiàng)目管理是一套全球普遍公認(rèn)并在各行各業(yè)廣泛應(yīng)用的項(xiàng)目管理做法，也是一套先進(jìn)的、科學(xué)的思維管理模式。美國項(xiàng)目管理協(xié)會主席保羅說，“在當(dāng)今社會，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目”，所以學(xué)習(xí)、生活、工作中的問題都可以應(yīng)用PMI項(xiàng)目管理的思維進(jìn)行解決。筆者總結(jié)了PMI項(xiàng)目管理知識在機(jī)械零部件國產(chǎn)化工作中的應(yīng)用實(shí)踐，供大家參考。

2 PMI項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理協(xié)會PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是全球領(lǐng)先的項(xiàng)目管理行業(yè)的倡導(dǎo)者，它創(chuàng)造性地制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，由PMI組織編寫的《項(xiàng)目管理知識體系指南》（PMBoK）已經(jīng)成為項(xiàng)目管理領(lǐng)域最權(quán)威教科書，被譽(yù)為項(xiàng)目管理“圣經(jīng)”。PMI目前在全球185個國家有70多萬會員和證書持有人，是項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域中由從業(yè)人員、研究人員、顧問和學(xué)者組成的全球性的專業(yè)組織機(jī)構(gòu)[2]。該協(xié)會推出的項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格PMP（Project Management Professional）認(rèn)證已經(jīng)成為全球權(quán)威的項(xiàng)目管理資格認(rèn)證，受到越來越多人的青睞。今天，項(xiàng)目管理協(xié)會創(chuàng)建的項(xiàng)目管理方法已經(jīng)得到全球公認(rèn)，從而成為全球項(xiàng)目管理的權(quán)威機(jī)構(gòu)。

3 汽車機(jī)械零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目及主要存在問題

汽車機(jī)械零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目是A公司項(xiàng)目部門中的一類項(xiàng)目，它是為從國外采購的汽車機(jī)械零部件在國內(nèi)尋找能夠滿足同等要求的供應(yīng)商，經(jīng)過價格比較和投資回報率核算之后立項(xiàng)啟動，制定項(xiàng)目計劃和零部件的生產(chǎn)件批準(zhǔn)計劃（PPAP），在完成所有驗(yàn)證活動和獲得生產(chǎn)件批準(zhǔn)之后，開始改由國內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行供貨從而降低公司采購成本的臨時性活動。

A公司采用的是復(fù)合型組織架構(gòu)，如圖1所示，零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目是項(xiàng)目部中的一類項(xiàng)目（除此之外還有新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移等其他類型項(xiàng)目），設(shè)有專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目成員來自于其他各職能部門。國產(chǎn)化項(xiàng)目按照機(jī)械和電子零件進(jìn)行分組，機(jī)械零部件國產(chǎn)化小組再按照產(chǎn)品系列進(jìn)行分工，某一系列產(chǎn)品下的機(jī)械零部件由一位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目成員由技術(shù)工程師、采購工程師、模具工程師、供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師（以下簡稱SQE）、產(chǎn)品工程師、工藝工程師、物流工程師等人員組成，他們分別來自各職能部門中負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的工程師。

國產(chǎn)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)持續(xù)時間自項(xiàng)目啟動會開始，需要負(fù)責(zé)跟蹤至國內(nèi)零部件順利量產(chǎn)半年后結(jié)束。雖然公司有詳細(xì)的程序文件作為指導(dǎo)，但是在項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中，還是普遍存在一些問題。比如雖然項(xiàng)目經(jīng)理是專人專職，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都是臨時進(jìn)入項(xiàng)目組，有些成員之間是第一次合作，并且除了國產(chǎn)化項(xiàng)目的工作外，各自還有其它本部門工作任務(wù)要兼顧，整個項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和凝聚力相對較弱，不利于項(xiàng)目工作的開展，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度與原計劃偏差大，從而造成項(xiàng)目延期。另外，項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對于國產(chǎn)零部件的驗(yàn)證計劃和驗(yàn)證活動等核心任務(wù)，較多的依賴項(xiàng)目經(jīng)理或技術(shù)工程師、SQE等人員的能力水平和工作經(jīng)驗(yàn)積累，因此在項(xiàng)目中往往會突然出現(xiàn)各種變更請求，處理不當(dāng)則會帶來各種風(fēng)險，比如對國產(chǎn)零部件驗(yàn)證不充分而提出變更驗(yàn)證計劃需求，對國內(nèi)供應(yīng)商生產(chǎn)能力把握不足而提出產(chǎn)能變更需求，國產(chǎn)化零件在量產(chǎn)后出現(xiàn)新的問題而提出更改設(shè)計變更需求等。這些問題的存在，在一定程度上制約了項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目成本和項(xiàng)目資源等，導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時地、保質(zhì)保量地完成。究其根本原因，主要是在項(xiàng)目管理過程中，還存在著進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化的空間，下面借助PMI項(xiàng)目管理的專業(yè)知識對國產(chǎn)化項(xiàng)目的執(zhí)行過程進(jìn)行優(yōu)化。

4 PMI項(xiàng)目管理知識在零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目中的應(yīng)用

4.1 計劃和準(zhǔn)備項(xiàng)目（啟動過程組）

在計劃和準(zhǔn)備階段，主要任務(wù)是成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析和項(xiàng)目風(fēng)險分析。

在確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員時，需要準(zhǔn)確完整地識別項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人是參與項(xiàng)目工作的個體和組織，或由于項(xiàng)目的實(shí)施與項(xiàng)目的成功，其利益會直接或間接地受到正面或負(fù)面影響的個人和組織。干系人包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及組織內(nèi)部或外部與項(xiàng)目有利益關(guān)系的實(shí)體。為了明確項(xiàng)目要求和各參與方的期望，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要識別內(nèi)部和外部、正面和負(fù)面、執(zhí)行工作和提供建議的干系人。為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該針對項(xiàng)目要求來管理各種干系人對項(xiàng)目的影響。

在A公司的國產(chǎn)化項(xiàng)目中，可以通過從內(nèi)部和外部識別的方法來識別項(xiàng)目干系人。內(nèi)部項(xiàng)目干系人主要有項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)工程師、采購工程師、模具工程師、供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師、物流工程師、工藝工程師、產(chǎn)品技術(shù)工程師、財務(wù)等，外部干系人有供應(yīng)商、客戶（或銷售代表）。

干系人識別之后，就要召開項(xiàng)目啟動會議，進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析和風(fēng)險分析。技術(shù)工程師提供正確版本的技術(shù)文檔（包括零部件圖紙和技術(shù)規(guī)范等）和通過批準(zhǔn)的零部件驗(yàn)證計劃;模具工程師提出針對模具設(shè)計和制造的具體要求（如模具壽命，穴位數(shù)，產(chǎn)能等）;物流工程師提供6個月的物料需求計劃和訂貨要求（如交貨地點(diǎn)，交貨周期，最小訂貨量等）;SQE發(fā)起PPAP流程，涉及相關(guān)職能部門和供應(yīng)商，讓各成員明確PPAP對零部件的所有要求。收集到上述所有資料之后，采購工程師將所有文件打包發(fā)送給潛在國內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行報價，期間需要技術(shù)工程師、SQE、采購工程師等與供應(yīng)商召開技術(shù)會議，對零部件的技術(shù)文檔和所有相關(guān)要求進(jìn)行分析與確認(rèn)，以協(xié)助供應(yīng)商完成報價。

收到國內(nèi)供應(yīng)商報價之后，項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本核算，計算零部件年度可節(jié)省金額，模具等固定資產(chǎn)的投資回報率，報上級領(lǐng)導(dǎo)和公司財務(wù)部門審批，根據(jù)審批結(jié)果，可以明確項(xiàng)目范圍，即確定可以進(jìn)行國產(chǎn)化的零部件清單。

4.2 制定項(xiàng)目計劃（規(guī)劃過程組）

規(guī)劃過程組是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)制定行動方案的一組過程，制定用于指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目文件。由于項(xiàng)目管理的復(fù)雜性，可能需要通過多次反饋來做進(jìn)一步分析。隨著收集和掌握的項(xiàng)目信息或特性不斷增多，項(xiàng)目很可能需要進(jìn)一步規(guī)劃。項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的重大變更，可能會引發(fā)重新進(jìn)行一個或多個規(guī)劃過程，甚至某些啟動過程。這種項(xiàng)目管理計劃的逐漸細(xì)化叫做“漸進(jìn)明細(xì)”，表明項(xiàng)目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進(jìn)行的持續(xù)性活動。

在規(guī)劃項(xiàng)目、制定項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目文件時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)征求所有干系人的意見，鼓勵所有干系人的參與。作為規(guī)劃過程組的輸出，項(xiàng)目管理計劃和項(xiàng)目文件將對項(xiàng)目范圍、時間、成本、質(zhì)量、溝通、人力資源、風(fēng)險、采購和干系人參與等所有方面做出規(guī)定。在汽車機(jī)械零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目中，主要應(yīng)用PMI管理知識制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃和干系人管理計劃。

制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進(jìn)度制約因素，創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的過程，包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期。常用的方法有關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、甘特圖法。關(guān)鍵路徑法是指在不考慮任何資源限制的情況下，在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前量、時間滯后量和其他制約因素下，可開展各項(xiàng)活動的時間段是由總時差為0或負(fù)數(shù)的各個活動組成的活動序列。關(guān)鍵鏈法是在考慮資源限制后，制定的符合資源情況的進(jìn)度模型，特點(diǎn)是為影響進(jìn)度的資源風(fēng)險集中預(yù)留緩沖時間。甘特圖（Gantt chart）又稱為橫道圖、條狀圖（Bar chart），其通過條狀圖來顯示項(xiàng)目進(jìn)度和其他時間相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)展的內(nèi)在關(guān)系隨著時間進(jìn)展的情況，它主要關(guān)注進(jìn)程管理。國產(chǎn)化項(xiàng)目的關(guān)鍵活動有：樣品準(zhǔn)備與提交、樣品安裝試驗(yàn)、樣品性能試驗(yàn)、小批量樣品提交、小批量樣品驗(yàn)證、生產(chǎn)件批準(zhǔn)、消耗進(jìn)口庫存等，對于這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把握，在項(xiàng)目進(jìn)度計劃中一定要合理規(guī)劃，并讓所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知曉。

制定干系人管理計劃，目的是有效調(diào)動干系人積極參與整個項(xiàng)目周期的活動，確保在項(xiàng)目結(jié)束時能夠滿足所有項(xiàng)目干系人的期望，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過向高級管理人員、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、已識別的關(guān)鍵干系人、團(tuán)隊(duì)成員、領(lǐng)域?qū)＜业葘で蠛瞳@取專業(yè)意見，確定每位干系人對項(xiàng)目的參與程度，進(jìn)而制定干系人管理計劃，主要包含關(guān)鍵干系人的所需參與程度（表2）和當(dāng)前參與程度，在國產(chǎn)化項(xiàng)目中，技術(shù)工程師、模具工程師、SQE工程師均為關(guān)鍵干系人，他們的參與程度應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)這一類，需要積極參與項(xiàng)目確保項(xiàng)目成功，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要監(jiān)控他們的參與程度，如果出現(xiàn)偏差必須及時采取措施，例如會議缺席次數(shù)太多，對項(xiàng)目關(guān)注度不夠等;干系人直接的相互關(guān)系和潛在交叉;項(xiàng)目現(xiàn)階段的干系人溝通需求;需要分發(fā)給干系人的信息及發(fā)送的時限和頻率等。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要應(yīng)用建立信任、解決沖突、積極傾聽等人際關(guān)系技能來管理干系人，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員都能積極地參與項(xiàng)目活動。

4.3 項(xiàng)目執(zhí)行（執(zhí)行過程組）

在這一過程中，需要按照項(xiàng)目管理計劃協(xié)調(diào)人員和資源，管理干系人期望，以及整合并實(shí)施項(xiàng)目活動，完成項(xiàng)目管理計劃中確定的每一項(xiàng)具體工作，以滿足項(xiàng)目目標(biāo)。

在國產(chǎn)化項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，也會出現(xiàn)項(xiàng)目變更，比如多次提交樣品之后發(fā)現(xiàn)，某一尺寸始終不能滿足設(shè)計要求，供應(yīng)商可能會提出申請變更設(shè)計尺寸，或者不能按照原計劃提交樣品，需要提出時間上的變更，再或者因?yàn)楣静呗曰蛸Y源等原因?qū)е马?xiàng)目無法正常進(jìn)行，提出暫停或終止項(xiàng)目的申請。項(xiàng)目變更的管理對于項(xiàng)目的順利完成起著非常重要的作用，變更的分析是否充分、變更的審核是否全面、變更的影響是否充分評估等情況都會影響項(xiàng)目的最終交付成果。項(xiàng)目變更需要遵循變更管理流程，如圖2所示，變更申請?zhí)岢龊?，需要?jīng)過可行性評估，獲得批準(zhǔn)之后方可實(shí)施并跟蹤變更，直至完成變更。制定嚴(yán)格的變更管理流程并在項(xiàng)目中嚴(yán)格按流程執(zhí)行，才能正確處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的變更，避免給項(xiàng)目帶來新的風(fēng)險，避免項(xiàng)目的失控。國產(chǎn)化項(xiàng)目中，變更管理的應(yīng)用，可以有效解決之前項(xiàng)目中變更混亂的問題，提高項(xiàng)目的效果和質(zhì)量。

4.4 項(xiàng)目監(jiān)控（監(jiān)控過程組）

監(jiān)控過程是包含跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更，定期對項(xiàng)目績效進(jìn)行測量和分析，從而識別與項(xiàng)目管理計劃的偏差，并采取及時的措施以減小偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在國產(chǎn)化項(xiàng)目中，對于項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控必不可少，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)召集所有項(xiàng)目干系人每2周召開一次項(xiàng)目評審會議，會上需要對零部件清單中的每一個零件的進(jìn)行狀態(tài)（樣品提交、樣品試裝、樣品試驗(yàn)等）進(jìn)行跟蹤與更新，并及時反饋遇到的問題，將下一步待完成事項(xiàng)記錄到問題日志中，其中需包含行動內(nèi)容，責(zé)任人，預(yù)計完成日期，以便在下次評審會議上更新。監(jiān)控過程執(zhí)行的效果將直接影響到項(xiàng)目的完成進(jìn)度與質(zhì)量，因此需要嚴(yán)格按照規(guī)定及時有效地召開。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)橛衅渌ぷ饕幚砘蚴菍?xiàng)目評審工作不夠重視等各種原因缺席評審會議時，項(xiàng)目經(jīng)理必須及時與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，找到原因并解決問題，以減小干系人參與程度的偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.5 項(xiàng)目收尾（收尾過程組）

這個階段的主要任務(wù)是確認(rèn)完結(jié)項(xiàng)目過程的所有活動，按時交付項(xiàng)目成果，以正式結(jié)束項(xiàng)目，為開展新的項(xiàng)目釋放資源。在項(xiàng)目收尾階段中一項(xiàng)重要的活動是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

國產(chǎn)化項(xiàng)目中的收尾階段，國產(chǎn)零部件已經(jīng)通過所有驗(yàn)證計劃中的試驗(yàn)項(xiàng)目，供應(yīng)商需要遞交PPAP文件并獲得批準(zhǔn)。在項(xiàng)目結(jié)束時，項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會議，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員一起回顧項(xiàng)目的全過程，總結(jié)項(xiàng)目中有哪些好的經(jīng)驗(yàn)和需要吸取的教訓(xùn)，以便下一個項(xiàng)目完成地更好。比如在一個項(xiàng)目中小批量樣品訂單數(shù)量為300件，但是在試驗(yàn)階段因?yàn)槠茐男栽囼?yàn)產(chǎn)生了部分樣品的報廢，導(dǎo)致最終用于試生產(chǎn)的樣品數(shù)量不足，因此在下一個項(xiàng)目中，確定小批量樣品訂單數(shù)量時就要提前考慮后期可能的消耗和報廢，訂購300件以上數(shù)量，以保證最終用于試生產(chǎn)的數(shù)量滿足300件的要求。

5 結(jié)語

分析發(fā)現(xiàn)A公司汽車機(jī)械零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目的流程和PMI項(xiàng)目管理五大過程組基本吻合，筆者將PMI項(xiàng)目管理知識應(yīng)用于零部件國產(chǎn)化項(xiàng)目流程中后，尤其是干系人的識別與管理和變更管理等方法的使用，有效解決了原來項(xiàng)目中存在的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、變更混亂等問題，提高了項(xiàng)目執(zhí)行的效果和質(zhì)量。

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