□范 超

(四川警察學(xué)院,四川 瀘州 646000)

1 利益式談判

“利益式談判”是一個(gè)術(shù)語,它是在哈佛談判研究中心提倡的談判方法上逐漸發(fā)展形成的。它包含協(xié)作式交涉,又叫贏——贏交涉,即就共同面臨的問題交換意見,互讓互惠尋找解決方法的協(xié)商過程。它有異于立場(chǎng)式交涉、對(duì)抗式交涉、競(jìng)爭(zhēng)式交涉和敵對(duì)式交涉。[1]82它源于Parker Follett綜合談判著作中的思想。

談判各方常常會(huì)糾結(jié)于一系列武斷的立場(chǎng)而忽略糾紛之下他們真正的需要和利益是什么,他們封鎖消息以為這是交涉中權(quán)力的來源,這種基于立場(chǎng)的談判方式在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中是寸步難行的。要理解在網(wǎng)絡(luò)中如何基于利益的協(xié)作手段解決問題,就必須考慮另一種情況,其有別于更具競(jìng)爭(zhēng)性的基于立場(chǎng)式方法。立場(chǎng)式談判是人們表達(dá)出來的對(duì)他們希望的結(jié)果的闡述,是預(yù)想的解決方案;利益式協(xié)作是不斷揭示對(duì)利益者什么是最重要的,同時(shí)允許人們發(fā)掘和采用創(chuàng)造性方案解決原先棘手的問題。利益式談判者通過提問力圖識(shí)別對(duì)方的利益,也會(huì)考慮對(duì)方特定談判結(jié)果的重要性以識(shí)別其利益。利益式談判區(qū)別人與事,它專注利益而非立場(chǎng)(考慮人的基本需要、安全感、福祉、被承認(rèn)、對(duì)環(huán)境的自治或控制),通過激發(fā)創(chuàng)新尋求共贏(想方設(shè)法做大餡餅,系統(tǒng)性地頭腦風(fēng)暴激發(fā)出更多創(chuàng)意),解決問題時(shí)運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)(陷入僵局時(shí),從專業(yè)、法律、道德或倫理等角度,討論基于利益的標(biāo)準(zhǔn))。基于利益式談判結(jié)合協(xié)作式解決問題的方法能影響重大國內(nèi)和國際事件,如預(yù)防多起罷工和聯(lián)合抵制,結(jié)束南非種族隔離,以色列和埃及簽署戴維營協(xié)議等,美國前總統(tǒng)克林頓深受這種方法影響,以至于他簽署了一項(xiàng)法令要求所有聯(lián)邦機(jī)構(gòu)在勞工關(guān)系管理中使用基于利益協(xié)作式方法作為解決糾紛的基本工具。今天可以這么說,它是世界上運(yùn)用最廣泛的協(xié)作式解決問題工具。

協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中有兩種基本的解決問題的方法。第一種,基于立場(chǎng)式談判,指導(dǎo)談判各方帶著預(yù)設(shè)方案并堅(jiān)持立場(chǎng);第二種,基于利益式談判,允許采用協(xié)作式解決問題的方法激發(fā)創(chuàng)意，千方百計(jì)滿足談判各方的共同需要。如果談判各方用立場(chǎng)式談判的方法來解決問題,結(jié)果很可能令人沮喪,常常是有一方或幾方滿意了,另幾方失望和憤怒并考慮實(shí)施報(bào)復(fù),或者各方對(duì)達(dá)成妥協(xié)的方案都不滿意?；诶媸絽f(xié)作解決問題提供了產(chǎn)生創(chuàng)造性解決方案的可能,滿足各方在過程上、實(shí)質(zhì)上或關(guān)系(心理)上的需要。這常被稱作“滿意三角形”,意思是讓各方滿意的產(chǎn)出必須兼顧過程、實(shí)質(zhì)、關(guān)系三者的平衡(如圖1),只關(guān)注三角形的一邊,如實(shí)質(zhì),結(jié)果通常是極難達(dá)成一致的,因?yàn)槔鏇]有得到全面滿足。

圖1 滿意三角形

協(xié)作式解決問題在公共管理日常工作中是非常必要的。而且,一項(xiàng)關(guān)于合作進(jìn)化的研究顯示,團(tuán)隊(duì)或人群中的合作型談判者會(huì)通過孤立競(jìng)爭(zhēng)型談判者而占得優(yōu)勢(shì)。[2]129這也表明,網(wǎng)絡(luò)中競(jìng)爭(zhēng)性的交涉可能更難獲得成功。因?yàn)槊總€(gè)網(wǎng)絡(luò)談判中都有很多參與者,任何一方都很難通過使用競(jìng)爭(zhēng)性或硬交涉策略來達(dá)到目的,其他各方可以通過形成聯(lián)合來抵制競(jìng)爭(zhēng)型談判者,迫使其停止采用這種策略。最有成效的方法是基于利益而不是權(quán)力或意愿,開誠布公地討論并力圖滿足各方利益,發(fā)揮創(chuàng)新以求達(dá)成一致(如表1)?；诶媸秸勁惺菂f(xié)作式公共管理者的基本技能。

2 協(xié)作解決問題

“基于利益協(xié)作解決問題”的基本步驟包括,第一,界定問題,告知對(duì)方你的利益;第二,想方設(shè)法“做大餡餅”,激發(fā)更多候選方案;第三,評(píng)估候選方案(它們滿足需要的程度如何?),選擇/修訂候選方案;第四,使用客觀標(biāo)準(zhǔn)擺脫僵局,制定執(zhí)行計(jì)劃。

表1 談判方法比較[3]205

2.1 界定問題,告知對(duì)方你的利益

要將棘手的問題視為需要通過協(xié)作滿足各方需要的艱巨任務(wù)。在立場(chǎng)性交涉中,各方通常視對(duì)方為爭(zhēng)奪固定數(shù)量的商品、服務(wù)、資源和成果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,彼此視對(duì)方為“麻煩”。在基于利益協(xié)作式解決問題過程中,各方需要視對(duì)方為合作伙伴,分歧或沖突是有待協(xié)作來解決的挑戰(zhàn)。為鼓勵(lì)參與者心甘情愿地參與到協(xié)作式解決問題過程中來,一個(gè)非常有效的辦法是,對(duì)存在的問題用“怎么樣”的句式來表述,并加上行動(dòng)詞和行動(dòng)將產(chǎn)生的預(yù)期成果。這里的誘惑是急于提供解決方案,事實(shí)上最初的解決方案往往由于對(duì)各方的真實(shí)需要了解不夠而帶有強(qiáng)烈的立場(chǎng)假設(shè)。有效對(duì)策是從一開始就審視提出的解決方案,專注于了解利益——他們想法背后的“動(dòng)機(jī)”是什么,圍繞利益開誠布公展開討論。這樣做可以讓談判者更全面地了解到各利益相關(guān)方各自的關(guān)注和需要是什么,而不至于一下子就跳到圍繞解決方案的爭(zhēng)論。這需要能夠收集到足夠多的信息來進(jìn)行談判的準(zhǔn)備工作,這些信息應(yīng)該是客觀的,而不只是單方面的想法。

2.2 想方設(shè)法“做大餡餅”,激發(fā)更多候選方案

最棘手的談判就是單一話題談判。人們往往錯(cuò)誤地認(rèn)為最急迫的就是眼前這筆買賣,數(shù)量有限,“你得到一元我就損失一元”,這是基本的分配式談判。但是大多數(shù)談判是非捆綁式的,它們可以被拆分和組合成很多子項(xiàng)目。由于各方對(duì)同一個(gè)問題的重要性程度的認(rèn)識(shí)常常是不一樣的,因此優(yōu)序總是在不斷變化中,這為實(shí)現(xiàn)子項(xiàng)目創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。而這些子項(xiàng)目一旦實(shí)現(xiàn),就相當(dāng)于參與者做大餡餅,創(chuàng)造了價(jià)值。差異是創(chuàng)造價(jià)值的強(qiáng)有力來源。各個(gè)成員可能有著不同的選擇傾向或受到不同的時(shí)間約束,如此一來就有可能使他們實(shí)現(xiàn)一些之前可能無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),如在勞工談判中,雇員可能想要增加至少8%的薪水,但是管理層沒有這筆預(yù)算,他們就可以采用“分割法”,一種通過幾個(gè)預(yù)算年度逐漸增長(zhǎng)的相位調(diào)整技術(shù),先增加一部分,如5%,另外3%推遲到預(yù)算年度六個(gè)月以后。此外,各方的風(fēng)險(xiǎn)承受能力是有差異的,對(duì)一些事件發(fā)生的概率評(píng)估是有差異的,這些都是創(chuàng)造價(jià)值的來源。其他的價(jià)值來源有經(jīng)濟(jì)水平和利益分享,利益分享包括長(zhǎng)期目標(biāo)、未來交易、公平原則和共同首選立場(chǎng)等。[1]248

激發(fā)更多候選方案通常通過“無攻擊的頭腦風(fēng)暴會(huì)議”來實(shí)現(xiàn)。這里的關(guān)鍵是開放、非線型、意識(shí)流式思考,越有想象力越好。但如果違反了其他人基本利益,方案往往會(huì)在協(xié)作過程中被淘汰。創(chuàng)造力的來源之一是開放思想,在協(xié)作解決問題的過程中,參與者開始意識(shí)到問題的可能性解決方案有哪些,達(dá)成協(xié)議的可能要素是什么,誰也無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每塊拼圖最后會(huì)落在哪個(gè)位置。幾乎所有的“非固定餡餅式”談判都可以視作為不同要素間的交涉。這需要具備強(qiáng)大的整合信息的能力,要抽取出各方利益來“做大餡餅”,在交涉的過程中讓多個(gè)要素得到滿足和共同受益,這也是頭腦風(fēng)暴的關(guān)鍵所在。哈佛談判研究中心稱之為“激發(fā)選擇尋求共贏”[4]142,科恩稱之為“雙贏技術(shù)”[5]206。公共管理部門管理者也應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴方面必要的技術(shù)訓(xùn)練,并將其運(yùn)用到全面的戰(zhàn)略規(guī)劃和質(zhì)量管理。網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景中的協(xié)作,本質(zhì)是一群人面對(duì)白紙、黑板或投影儀共同解決問題的過程。不管他們是否在各自的談判團(tuán)隊(duì)中,他們都必須朝著同一個(gè)方向去努力來解決共同面對(duì)的問題。有時(shí)候他們會(huì)安排協(xié)調(diào)者或者記錄員來記錄他們的想法,協(xié)調(diào)者會(huì)把記錄著所有想法的白紙貼到房間里每個(gè)人都能看到的地方,參與者竭力想出所有能滿足他們利益并能夠解決問題的可能方案,協(xié)調(diào)者或記錄員在記錄想法的時(shí)候,參與者不可以討論或評(píng)價(jià)優(yōu)劣,因?yàn)檫@會(huì)妨礙創(chuàng)意的激發(fā)甚至中止創(chuàng)意產(chǎn)生。參與者不要把想法歸在某個(gè)人頭上,要提出盡可能多的想法,而且不需要自我評(píng)審好壞,他只需要盡可能多地提出所有可能滿足各方利益和需要的建議。任何建議都不可以被視作是同意或者讓步,建議僅僅是個(gè)有待進(jìn)一步討論的候選方案,進(jìn)行這個(gè)過程的好處是各方面在提出不同想法時(shí),他們必然同時(shí)會(huì)更多地了解到其他人的利益和要求,這樣做反過來又促進(jìn)了新的想法,也更加有效地切合了其他人的利益和關(guān)注。

2.3 評(píng)估、選定或修訂候選方案

經(jīng)過“無攻擊頭腦風(fēng)暴會(huì)議”之后,參與者就可以把創(chuàng)意看作有待進(jìn)一步評(píng)估的候選方案了。Fisher、Ury和Patton指出,要將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為具體的有待評(píng)估的選項(xiàng),可以從不同角度或?qū)Σ煌瑑?yōu)勢(shì)的考量來進(jìn)行考慮?？剂靠梢允情L(zhǎng)期的也可以是臨時(shí)的、實(shí)質(zhì)的或過程的、綜合的或片面的、無條件的或有條件的。[4]157頭腦風(fēng)暴的魅力在于讓過程充滿了各種可能的組合,現(xiàn)在要來評(píng)估這些候選方案,確定它們滿足各方需要的程度如何。要抵制在解決分歧或沖突中“全得或全無”的思維傾向,這是關(guān)鍵性的一步。這個(gè)階段各方面都會(huì)受到誘惑,誘使他們回到最初預(yù)設(shè)的解決方案,原因可能是因?yàn)楦杏X到被某些組織操縱了,也可能是由于一個(gè)很有創(chuàng)意的解決方案受到了阻力。為了避免這類情況發(fā)生,保護(hù)所有的可能選擇,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)確定就非常必要了,可能的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)包括:(1)是否能夠滿足大部分甚至全部的基本利益?(2)可行嗎?即如果這樣做,可以成功嗎?(3)可接受嗎?即如果這樣做,你能夠獲得你的重要支持者的同意和支持嗎?(4)可負(fù)擔(dān)嗎?即如果這樣做,你能夠獲得執(zhí)行所必需的資源嗎?選項(xiàng)的評(píng)估通常使用網(wǎng)格圖來表示,橫軸顯示選項(xiàng)編號(hào),縱軸顯示評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),談判者們一起從幾個(gè)角度來回顧所有選項(xiàng),標(biāo)注出能滿足需要的各個(gè)選項(xiàng)。

完成上述過程后,通常會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)選項(xiàng)(或不同選項(xiàng)中的幾個(gè)部分)被各方一致認(rèn)為是可取的,這些選項(xiàng)就可以被考慮列入接下來的全盤規(guī)劃步驟中或被置于優(yōu)先,并注明為首選或備選。獲得共贏互利的結(jié)果是可能也是可行的,過渡的關(guān)鍵是要把這些選項(xiàng)或者說要素結(jié)合起來,來滿足各方的利益和需要。通常各方都很不情愿也不能夠就他們的要被打包實(shí)現(xiàn)的利益進(jìn)行足夠多的直接溝通,這種情況下,調(diào)解者的幫助可能是無可估量的。調(diào)解只是借助一些幫助的談判,各方可以和調(diào)解者分別溝通協(xié)議中哪些要素可能滿足他們的需要,調(diào)解者可以根據(jù)與各方溝通獲得的保密信息整合為一個(gè)調(diào)解方案,以此來解決分歧。調(diào)解者需要說明交涉的不是某方的單邊協(xié)議,而是調(diào)解方案,這樣就能將各方從責(zé)任中解脫,讓他們不在他們的支持者面前丟面子,而讓他們?nèi)菀捉邮芊桨浮?/p>

2.4 用客觀標(biāo)準(zhǔn)擺脫僵局,制定執(zhí)行計(jì)劃

協(xié)調(diào)過程要直到協(xié)議分解落實(shí)到各個(gè)細(xì)節(jié),并形成成文備忘錄后工作才算告一段落。如果在某一點(diǎn)上陷入僵局,就需要運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行解決。實(shí)質(zhì)性交涉的目的不是通過權(quán)力、強(qiáng)制手段或強(qiáng)迫來擺脫僵局[4]201,可以運(yùn)用法律、先例、傳統(tǒng)、市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、有效性、成本、科學(xué)數(shù)據(jù),甚至法院或仲裁等手段;也可以求助于平等對(duì)待、公平程序、利益互惠、道德標(biāo)準(zhǔn)等理念;實(shí)事求是說話,不進(jìn)行人身攻擊或威脅等。如果所有這些解決努力都告失敗的話,還可以采用Ury提到的手段,部署B(yǎng)ATNA——最佳替代方案。[6]289威脅使用權(quán)力和警告對(duì)方的BATNA是不同的,BATNA在談判桌上提供了更值得的選擇,這樣做不是在進(jìn)行威脅,只是在傳遞關(guān)乎利益和需要的信息,如果中止談判的話得到的可能會(huì)更好,而不是必須接受對(duì)方的要求。至此,小組應(yīng)該制定執(zhí)行計(jì)劃,執(zhí)行計(jì)劃要盡可能明確和詳細(xì),包括誰,做什么,什么時(shí)候,怎么做,和誰做,怎么證明取得進(jìn)展,必須完成什么重要的事情,結(jié)果如何評(píng)估等。

3 結(jié)語

通過對(duì)立場(chǎng)(或原則)式和利益式談判的分析,表明解決在單個(gè)組織中也許很容易解決,但在多個(gè)組織中似乎不可能解決的問題時(shí),基于利益式談判會(huì)比基于立場(chǎng)或原則式談判更有效?；诶鎱f(xié)作式解決問題,既要界定問題和明確利益,需“做大餡餅”和激發(fā)候選方案;又要評(píng)估、選擇或修訂方案和用客觀標(biāo)準(zhǔn)擺脫僵局并制定執(zhí)行計(jì)劃。這種以善意、公平和有助于問題解決的談判方法,在談判實(shí)質(zhì)、談判關(guān)系、談判過程的階段,有效促進(jìn)了談判者滿意度的達(dá)成,有利于社會(huì)穩(wěn)定與和諧。