文/吳越舟

華為的核心競爭力是營銷，而營銷的核心是打造一支能征善戰(zhàn)的鐵軍。在三十多年的發(fā)展中，華為用七招，打造出營銷鐵軍，征戰(zhàn)四方，攻城拔寨，筑夢未來。

招聘：招攬?zhí)煜掠⒉?/h2>

華為招聘的特點在于大規(guī)模、持續(xù)地招納高校應(yīng)屆畢業(yè)生，頗有天下英才盡入華為彀中的氣魄。華為業(yè)務(wù)快速增長，在人才市場個別招聘的方式難以適應(yīng)公司成長的需要。且在華為看來，人才市場上的營銷應(yīng)聘人員，難以避免帶有中國本土營銷人員的一些陋習(xí)，而高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，尚未接觸社會，可塑性強，容易接受華為的價值觀和營銷理念，更容易培養(yǎng)成華為需要的營銷人才。因此，華為在創(chuàng)立初期，就大量招聘重點高校的應(yīng)屆畢業(yè)生。1998年，華為第一次大規(guī)模招聘了800名應(yīng)屆畢業(yè)生，并在清華大學(xué)與中興通訊公司，上演了一場激烈的人才爭奪戰(zhàn)。此后，每年都有大批應(yīng)屆畢業(yè)生進入華為。2001年，華為在全國掀起一場大規(guī)模的招聘活動，放言著名高校的“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要”，被媒體譽為“萬人招聘”。2002年，在全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，華為業(yè)績出現(xiàn)唯一一次負增長的情況下，還是招聘了600多名應(yīng)屆生。2019年上半年，在美國制裁的壓力下，華為招聘了6000人，員工總?cè)藬?shù)從18.8萬增加到19.4萬。持續(xù)從高校應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘人才，其中進入營銷工作領(lǐng)域的人才，成為推動華為營銷擴展的源源不斷的新生力量。

培訓(xùn)：通往明天的階梯

華為的培訓(xùn)分為入職培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，任正非認為，培訓(xùn)是通往明天的階梯。入職培訓(xùn)是把來自不同背景下的人才，打造成統(tǒng)一的華為人，是去除充滿幻想、不切實際，到具有“狼性”和務(wù)實精神的企業(yè)員工的磨礪過程。在崗培訓(xùn)是持續(xù)為員工增值，建立終身學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系。

華為的新員工入職培訓(xùn)，是把秀才變成具有“狼性”精神的兵，主要內(nèi)容有五個方面——軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、銷售實踐演練，歷時五個月左右，全程封閉、嚴格考核、末位淘汰，號稱“魔鬼訓(xùn)練營”。軍事訓(xùn)練為期一個月，主教官聘請中央警衛(wèi)團的退役軍官，訓(xùn)練標準按部隊正規(guī)軍事訓(xùn)練實施；企業(yè)文化培訓(xùn)介紹華為的成長歷程和價值觀，教材選用華為發(fā)展歷程中的真實故事，部門的高管包括任正非會經(jīng)常前去授課，激勵大家追求卓越、團隊奮斗，保持旺盛的壯志和向上的欲望；車間實習(xí)，要求跟著車間的師傅學(xué)習(xí)從擰螺絲釘開始到產(chǎn)品組裝、測試的全流程，實地感受華為的業(yè)務(wù)和老員工的精氣神；技術(shù)培訓(xùn)，要掌握華為的產(chǎn)品和技術(shù)，是最艱苦和最難熬的，每周都要考試兩三次，實施末位淘汰，成績排在最后5%的員工，無論成績多好，都要被淘汰，既培訓(xùn)新員工打硬仗的能力和精力，也增強危機意識和競爭意識，鞭策新員工努力上進；最后三個月要到市場部進行銷售實戰(zhàn)演練，分組在市區(qū)銷售商品，方式不限，銷售的產(chǎn)品是公司預(yù)定的一些生活用品，公司提供給實習(xí)員工的商品價格往往高于超市價格，可以賣高，但不能低于公司給定價格，也不允許暴露華為員工的身份。每天根據(jù)銷售數(shù)量和成功率考核工作績效。經(jīng)過這幾個階段的培訓(xùn)，新員工的“狼性”就會逐漸被激發(fā)，合格的員工就走上了正式的營銷之路，被派去開拓新市場。

華為的在職培訓(xùn)，是倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，為員工持續(xù)賦能。進入華為的新員工，就被告知要終身學(xué)習(xí)，不斷提升技能才能適應(yīng)ICT行業(yè)快速發(fā)展和公司不斷成長的需求，否則個人就將淘汰，公司也要破產(chǎn)。

任用：用能人不用完人

在華為看來，進入華為的員工，原有博士、碩士、學(xué)士等學(xué)歷以及在別的地方取得的地位只代表了過去，均應(yīng)歸零，一切憑實際才干定位，英雄不問出處，要用人所長，不求全責備，不拘一格地使用一切優(yōu)秀人才。對于有爭議和缺點的員工，只要思想、道德上沒有問題，就要寬容對待，因為世界上沒有完人。

華為敢于大膽使用個性鮮明的能人，任正非把這些人稱為“歪瓜裂棗”，因為“歪瓜裂棗”很甜，在別人看來不完美，但卻有突出才能，能夠完成別人完成不了的任務(wù)，能夠帶來業(yè)績上的重大突破，“歪瓜裂棗”決不是“劣棗”，可能他們的想法打破了常規(guī)，超越了常人，讓大部分人難以理解。公司不僅要寬容這些人的奇異想法，還要創(chuàng)造讓他們發(fā)揮才能的舞臺，容忍他們暫時的失利，給他們以堅定的支持，對于業(yè)績突出的還要大力破格提拔重用。

華為否定用完人標準來評價員工，也反對員工追求完人標準，因為如果為追求做個完人，就會把自己身上的個性和棱角磨去，優(yōu)勢也會受到壓抑和抹殺，成為一個普通的工具。如果每個人都把自己的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，加在一起，公司就可能成為一個具有“完人”特質(zhì)的集體。華為就是把每一個有能力的人，配置到能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的崗位上，做到人才與崗位的匹配，最大程度地發(fā)揮人才的價值和優(yōu)勢，做到量才為用，人盡其才。

考核：責任結(jié)果導(dǎo)向

華為在長期發(fā)展中認識到，考核是企業(yè)管理中最困難的工作之一，沒有既定的固定不變的考核體系，必須在堅持基本導(dǎo)向的前提下，不斷創(chuàng)新變革。華為逐步建立了基于責任結(jié)果導(dǎo)向的KPI（關(guān)鍵績效指標）考核體系。任正非說：“多年來，華為秉承‘不讓雷鋒吃虧’的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報?！?/p>

任正非認為，考核評價理念上，要有利于貫徹企業(yè)的核心價值觀，既體現(xiàn)以客戶為中心，以滿足用戶需求為導(dǎo)向，也要體現(xiàn)以奮斗者為本，在內(nèi)部形成一種長期共同奮斗的精神。

華為堅持差異化考核，分級分類實現(xiàn)差異化績效考核，一國一策，不搞一刀切，避免考績絕對化、形而上學(xué)。考核關(guān)鍵指標從有實踐經(jīng)驗、有責任心、有技能，且本職工作做得優(yōu)秀幾個方面設(shè)置。對于基層員工，既要重視績效結(jié)果，也要重視他們的意志力、毅力，只要努力奮斗，即使一時成績不佳，也要寬容鼓勵，不隨意否定一個沖鋒陷陣的員工，不是只有獲取合同、取得績效才是“上甘嶺”，只要他們適合攻擊“上甘嶺”，就要客觀全面地評價和對待，這樣才能促使千軍萬馬上戰(zhàn)場，避免挫傷一線員工的積極性；對于中高級干部的考核要重視組織能力和協(xié)調(diào)能力，學(xué)會激活整個組織；高級領(lǐng)導(dǎo)要考核他們的方向感和節(jié)奏把控能力。

華為堅持從四個方面考核評價各級管理者，一是有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，是否持續(xù)改進；二是有沒有獻身精神，對工作是否斤斤計較，如果斤斤計較，就會自私，缺乏獻身奉獻精神，不可能是個好管理者；三是有沒有責任心；四是有沒有使命感。

華為堅持量化考核，用數(shù)據(jù)說話。只有用數(shù)據(jù)說話，才能真正評價好員工。如果憑著感情說話，不是拉幫結(jié)伙，也是糊里糊涂。在考核中堅持把短期考核與長期考核相結(jié)合，既看短期貢獻和績效，也看對組織長遠發(fā)展的影響。

選拔：三優(yōu)先選拔機制

華為在干部選拔上，堅持三優(yōu)先原則，即優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、基層一線和艱苦地區(qū)選拔；優(yōu)先從責任結(jié)果考核好的優(yōu)秀團隊中選拔；優(yōu)先從影響公司長期發(fā)展的關(guān)鍵實踐中選拔，基于此，華為建立了業(yè)務(wù)部門建議提名，人力資源體系評議，黨委集體決定或否決的分權(quán)制衡的選擇機制。

任正非在《致新員工書》中，告訴每一位新入職華為的新員工說：“公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。”華為的干部一定要來自基層一線，沒有基層一線的成功實踐，不可能得到提拔任用機會，以此倡導(dǎo)員工要堅決到基層一線去磨礪，要在基層泥坑中摸爬滾打，要在槍林彈雨中成長，華為不論資排輩，只要努力奮斗，積極進取，3年，就可從士兵成長為將軍。

將軍一定來自戰(zhàn)場的錘煉，基層一線、艱苦地區(qū)，打大仗，打苦仗，打惡仗，最有利于干部的成長，要在“上甘嶺”中發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)和選拔干部。從取得優(yōu)秀責任結(jié)果的團隊中選拔干部，就是注重實績，注重團隊“狼群”奮斗的精神，做不好本職工作，不能與團隊一起成功，缺乏協(xié)同配合能力，就不可能做好更重要的工作。華為依據(jù)科學(xué)完善的責任結(jié)果考核，提拔任用有突出才干和突出貢獻者，賽馬不相馬，給優(yōu)秀員工以脫穎而出的機遇。核心員工的選拔，需要長時間的檢驗，以及在關(guān)鍵實踐活動中的立場與表現(xiàn)，能否在危急關(guān)頭，為了公司的利益挺身而出，旗幟鮮明堅守原則立場。

華為在人才的選拔任用上，堅持分權(quán)制衡的原則，建立了一套選拔任用機制，干部選拔的過程從提名、評議、決定或否決分別由不同的組織部門來行使，分權(quán)制衡。員工所屬的日常直接管轄的行政管理團隊，對干部的提拔有權(quán)提出建議；人力資源體系中的華為大學(xué)，行使評議權(quán)；黨委行使否決權(quán)和彈劾權(quán)，通過否決權(quán)，讓優(yōu)秀的干部浮上來，通過彈劾權(quán)，將在行使否決權(quán)中遺漏的不稱職的干部再否決，以此來最大限度地實現(xiàn)干部選拔的科學(xué)化、規(guī)范化。

輪崗：能上能下打破終身制

為促進人才的流動，保持企業(yè)內(nèi)部活力，華為打破干部終身制，建立了橫向換崗機制、縱向能上能下的輪崗制度。

華為認為，基層普通員工可以在自己的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展專長，但作為管理者，不能在一個領(lǐng)域內(nèi)走“煙囪式”的向上發(fā)展，對于高中級管理者，要強制進行崗位輪換，一般在崗干部不到三年要進行崗位調(diào)整。橫向換崗，既可以促進員工掌握多領(lǐng)域技能，成為通才管理者，又可以避免員工在同一崗位時間過長，產(chǎn)生職業(yè)倦怠，并可能滋生山頭主義、官僚主義等常見的組織弊病。華為橫向的崗位輪換，前提是對員工進行科學(xué)合理的綜合考評，重在看其是否具備在新崗位拓展學(xué)習(xí)的意愿和能力，特別是從失敗中學(xué)習(xí)、總結(jié)提高的能力，同時，公司具備了完善的崗位說明書體系，在實施中還注意尊重員工個人的意愿，防止因輪崗導(dǎo)致關(guān)鍵員工辭職，而對于技術(shù)性強、涉密性高的崗位堅持例外原則。

華為在縱向上堅持能上能下，實施末位淘汰，將考核結(jié)果排名后按照5%的比例進行不勝任淘汰。1996年，華為市場部實施了集體大辭職，市場部全體員工在遞交述職報告的同時，將全部遞交辭職報告，接受組織的評審。在辭職報告上被領(lǐng)導(dǎo)簽字的干部，則被調(diào)整崗位，此次大辭職活動，有近三分之一的辦事處主任被換下。市場部集體大辭職，開創(chuàng)了內(nèi)部崗位流動制度化的先河，對所有華為員工產(chǎn)生一次巨大的思想震動，不亞于一次靈魂大革命，能上能下、制度化輪崗成為華為人普遍認同的文化價值理念。

激勵：激發(fā)員工“洪荒之力”

任正非很早就提出“知本家”的概念，提出“人才是第一資源，是企業(yè)最重要的資本”，視人才為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，提出有貢獻必有回報，決不讓雷鋒吃虧，與奮斗者分享成功與利益的理念，注重多種方法，激發(fā)員工的內(nèi)在動力。

華為是號稱的“三高”企業(yè)——高效率、高壓力、高工資。任正非堅信，高工資是激發(fā)員工積極性的第一推動力。招聘時，提供“有競爭力的薪酬待遇”，曾被一些同行指責為“掠奪式”地壟斷人才。

華為對于營銷人員不實行通行的銷售提成，因為華為認為，銷售提成容易導(dǎo)致銷售人員過于關(guān)注短期績效，為獲取短期收益而忽視與客戶建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，這與公司以客戶為中心的價值觀不符合，會損害公司長期市場地位的獲取與鞏固。因此，華為不實行銷售提成，而是獎金激勵，當然，華為獎金激勵的力度不亞于銷售提成的幅度，但更重要的是產(chǎn)生導(dǎo)向作用，引導(dǎo)員工著眼于公司長期利益，構(gòu)建與客戶長期穩(wěn)定關(guān)系。

華為建立長期激勵的重要措施，是全員持股計劃。任正非說“與奮斗者分享利益，讓貢獻者獲得更多的配股機會，這是一個大的戰(zhàn)略”，當華為營銷人員付出艱苦努力，甚至冒著生命危險，含辛茹苦征戰(zhàn)在世界各地時，華為實施幾次持股計劃，讓有貢獻者必有回報。

華為認為，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵才是根本，任正非是文化和精神激勵方面的大師，他一手打造了華為的“奮斗文化”，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀，華為文化的魂是艱苦奮斗。對于在奮斗中取得進步和成績的員工，華為不斷給予獎勵，公司專門成立榮譽部，對員工進行各種考核和評獎，只要員工有特點、進步和業(yè)績，都可能無意間獲得獎項，獲獎面廣人多，以產(chǎn)生廣泛的激勵作用。獲得獎項后，不僅有精神方面的獎勵，也有相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，還可能獲取職權(quán)獎勵，獎勵沒有上限。另外，華為還通過科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，優(yōu)美、寬松、自由環(huán)境的塑造，以任正非為代表的高管深入員工、關(guān)愛員工的表率行為，使員工產(chǎn)生家的歸屬感。任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富?！?/p>

華為已成為世界級中國企業(yè)的營銷經(jīng)典

華為當前已經(jīng)成為中國崛起的象征與符號。無論是從2B業(yè)務(wù)維度逐漸融合的2C業(yè)務(wù)世界，還是從關(guān)系、服務(wù)、技術(shù)到項目營銷的策略組合；無論是從時空策略的戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新切換為組織基因的戰(zhàn)略再造，還是從市場小數(shù)據(jù)的透視到企業(yè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立；無論是從系統(tǒng)打造營銷組織的機制建立，還是從中國本土的直銷分銷最終升級為全球整體的生態(tài)營銷，華為30多年的持續(xù)成長一次又一次詮釋了戰(zhàn)略營銷職能在企業(yè)乃至中國經(jīng)濟發(fā)展的涵義。華為彰顯了中國特色的企業(yè)家精神，寄托了一代中國營銷人的理想抱負。筆者從去年年底開始，用11篇系列文章詮釋了華為戰(zhàn)略營銷的系統(tǒng)布局與實踐真諦，至此告一段落。在此衷心感謝讀者及編輯部給與筆者的關(guān)注與鼓勵！