文/馬法洲 楊 鵬

借新零售趨勢，在互聯(lián)網(wǎng)和資本加持下，小品牌、新品牌層出不窮，這些品牌與海爾等傳統(tǒng)品牌不同，像網(wǎng)紅明星一樣，有的還故意給自己貼上“網(wǎng)紅品牌”的標簽。但大部分都紅極一時，很快就被淹沒了，比如我們熟悉的黃太吉、雕爺牛腩、錘子手機等。

網(wǎng)紅品牌面臨兩個困境，一是做大，二是做久。一個新品牌能夠在物質(zhì)極大豐富、信息多而雜的今天，迅速崛起，是一件非常不容易的事情，如何擺脫“網(wǎng)紅宿命”，從網(wǎng)紅品牌，成長為能夠代表一種文化或國家名片的百年品牌，是一件值得探索、非常有意義的事情。

網(wǎng)紅品牌是怎樣養(yǎng)成的？

探討網(wǎng)紅品牌的發(fā)展，首先需要搞清楚網(wǎng)紅品牌的由來及特點。

網(wǎng)紅品牌的產(chǎn)生有兩個主要因素，一是新媒體的發(fā)達，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，使得信息能夠快速到達每一個用戶，改變了用戶消費信息獲取方式并影響用戶選擇，其本質(zhì)是流量。小豬佩奇就是一個典型的例子，從表情包、短視頻，到最終年關的一部《啥是佩奇》引爆網(wǎng)絡，這里面有制造話題、借勢、用勢的策略問題，比如在引導下很多商家利用“啥是佩奇”來借勢營銷自己的產(chǎn)品，當然這是相互的。二是資本的發(fā)達，從創(chuàng)意到落地，必然需要一定的資源投入，發(fā)達的資本從商業(yè)角度改變了模式落地和組織構建方式。瑞幸在不到兩年時間，A輪、B輪及B+輪共獲融資高達5.5億美元，或稱之為品牌投入。

流量和投入兩個因素快速推進了網(wǎng)紅品牌的崛起，并基于品牌策略，在品牌的不同發(fā)展階段起到不同的作用。依據(jù)品牌在發(fā)展策略上對流量和投入的依賴程度或使用方式，可以將網(wǎng)紅品牌的崛起途徑分為四類（見圖1）

圖1：網(wǎng)紅品牌的崛起分類

一、流量強，投入少

這類品牌的特點是品牌所有者自帶強流量，品牌缺乏資本或不需要較大資本投入。主要以草根崛起的網(wǎng)紅為主，號稱“某某哥”“某某姐”，網(wǎng)紅品牌與網(wǎng)紅本人緊密綁定，通過品牌所有者成為網(wǎng)紅，進而帶動品牌迅速躥紅。

這類品牌的問題在于品牌所有者的流量一般基礎不牢，具有局限性，或缺乏持續(xù)經(jīng)營管理能力，甚至通過極端的炒作引起關注產(chǎn)生流量，可能還帶有負面效應。這類網(wǎng)紅品牌建立后，品牌所有者無法進一步帶動品牌發(fā)展，甚至出現(xiàn)反噬效果，直至品牌變?nèi)?、消失?/p>

二、流量弱，投入少

這類品牌主要通過切入某一創(chuàng)新價值或情感進行極致訴求，進而擊中用戶敏感的神經(jīng)，引起共鳴，快速產(chǎn)生流量，然后在發(fā)展中進一步投入，這樣有效降低了品牌前期對流量和投入的依賴。江小白就是這一策略的典型代表，甫一面世，堅持小眾而獨特的品牌主張，創(chuàng)新提出針對年青一代的“青春小酒”，提倡簡單、純粹的生活態(tài)度，其開創(chuàng)性的表達瓶將有創(chuàng)意的文案與自媒體結合，自產(chǎn)話題，更是極大地加強了品牌與目標群體的溝通，建立了高用戶黏度，從而實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

這類品牌“成也蕭何，敗也蕭何”，通過極致訴求產(chǎn)生的“粉絲”的忠誠度高，但也很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)“情感上”的背叛，就會很快丟棄。

三、流量弱，投入大

這類品牌主要通過聚焦于某一細分市場，依靠資本的大量投入快速建立市場領導者地位，一旦該模式形成，本身就會成為一種“現(xiàn)象”，不怕成不了網(wǎng)紅。瑞幸咖啡就是典型的例子，瑞幸提出“無限場景”的概念，借助物流和移動互聯(lián)網(wǎng)，滿足用戶在家或在辦公場所可以便利獲取咖啡的需求，其實就是通過大規(guī)模的投入迅速開店建立行業(yè)優(yōu)勢地位。

這類品牌需要思考，自己所服務的需求到底是不是一個真實存在的需求或能夠明確界定的需求，從瑞幸大多數(shù)訂單都來自自提來看，與消費者到星巴克購買帶回消費沒有區(qū)別，當然增加了便利性，但這與茶飲店的經(jīng)營模式又沒有區(qū)別，瑞幸取的是不是二者之長呢？一旦茶飲店主推咖啡怎么辦？

四、流量強，投入大

這類品牌成為網(wǎng)紅，具有天然的條件，比如錘子手機。錘子手機的創(chuàng)立者羅永浩，外號老羅，自己就是超級網(wǎng)紅，粉絲高達1500萬，從來不缺話題，揚名新東方、怒砸西門子冰箱……其M1 發(fā)布會熱度與《太陽的后裔》差不多，相當于1.5個中國新歌聲鳥巢決賽。錘子A輪7000萬、B輪2億……顯然既不差錢，也不缺流量。

如何從邊緣小眾做到C位主流

這些網(wǎng)紅品牌，從一定程度上講，已經(jīng)非常成功和不易，但也面臨著：“哥沒紅完，姐已經(jīng)崛起”、銷量如何進一步突破、如何贏利等問題……針對不同類型的網(wǎng)紅品牌，可以嘗試從以下策略著手，重新定位或活化品牌，有助于品牌進一步突破。

從非主流融入主流

對于第一、三類網(wǎng)紅品牌，通過流量或資本在短時間內(nèi)崛起，在建立高知名度同時，并沒有建立高認知度，讓大眾接受，這就是為什么“網(wǎng)紅”在贏得小眾的歡呼同時，卻被大眾視為“一種喧囂的泡沫”的原因。如果能夠突破“小眾”，融入“大眾”，問題就能迎刃而解?！岸兑簟本褪且粋€典型的例子，抖音通過有趣味的短視頻的分享快速崛起，但是抖音并沒有一味追求趣味性，而是快速加強規(guī)范化、宣揚正能量，與主流媒體合作，從而贏得國家相關機構在抖音上建立官媒，迅速融入主流媒體，在政府背書下，其品牌美譽度也快速提升，建立了自己穩(wěn)固的行業(yè)地位。

瑞幸也需要如此，瑞幸不管規(guī)模再大、覆蓋面再廣、提供再便利的服務，其目前所代表的仍然是主流咖啡文化的一種補缺角色。星巴克從咖啡知識的傳播、咖啡文化的宣揚和終端咖啡體驗氛圍的營造，構建了咖啡消費、咖啡文化與星巴克的緊密聯(lián)系，建立了品牌高度。瑞幸希望覆蓋更多咖啡消費場景，在模式上進行創(chuàng)新，但這背后，需要更多產(chǎn)品文化的深厚積累，即兩者是品牌高度與品牌廣度的關系。沒有高度，就無法有效覆蓋更廣的面，否則品牌資產(chǎn)就會被越攤越薄，所以瑞幸必須升級品牌，在咖啡文化上下更大功夫。這有很多選擇，慎重的是類似星巴克的咖啡體驗店的建設，這在前期會分化重度用戶對瑞幸的品牌認知，但從長遠看，瑞幸必然要有類似星巴克的體驗方式，只是何種形式的問題。

活化品牌、升級品牌，將品牌帶入主流市場，是網(wǎng)紅品牌實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然之路。

顛覆或重塑主流

并不是網(wǎng)紅都是非主流。推陳出新，也可能是對落后傳統(tǒng)的顛覆，顛覆不容易，一旦顛覆，那么你的品牌主張就成為行業(yè)的價值主張。對于一、三類網(wǎng)紅品牌，同樣適用該策略，如果你足夠強大，代表新的價值取向，那么你就可以重塑行業(yè)，換句話說，你就是主流。

一提到堅果行業(yè)，大家就會聯(lián)想到“三只松鼠”，與一般的網(wǎng)紅品牌相比，三只松鼠不僅做到了品牌的快速建立，而且銷售規(guī)模也快速增長，甚至超越一些老字號，許多人將之歸為“萌”品牌形象及相關文化的開發(fā)。這固然是一方面原因，但最大的原因其實是堅果行業(yè)在網(wǎng)紅品牌的帶動下發(fā)生了“質(zhì)”的變化，以三只松鼠、沃隆、新農(nóng)哥為代表的時尚新品牌，完全顛覆了大家對堅果等休閑食品及其休閑消費文化的認知。其中沃隆的功勞最大，沃隆推出的“每日堅果”系列，將休閑食品上升到健康飲食高度，與傳統(tǒng)“嗑瓜子消遣時間”的消費方式完全區(qū)別開。休閑食品行業(yè)本身是一個非常大的產(chǎn)業(yè)，但如果這些堅果網(wǎng)紅品牌沒有成為行業(yè)主流，不可能有目前的市場地位和銷售規(guī)模。

橫向拓展創(chuàng)造主流

網(wǎng)紅品牌通過聚焦策略快速崛起，但進一步發(fā)展，就面臨橫向和縱向拓展兩個問題，對于第二類網(wǎng)紅品牌，縱向拓展具有較大的約束性，尤其是成熟行業(yè)。江小白所在的白酒行業(yè)就是如此，有著諸強環(huán)伺，如以茅臺、五糧液為代表的超高端，以及數(shù)不盡的地產(chǎn)酒。向上拓展就意味著江小白要進入主流商務市場，向下拓展意味著要覆蓋更廣的目標群體，都需要突破目前“青春小酒”的定位。但極致情懷訴求下的用戶高敏感度特點使得江小白不敢輕易嘗試，所以，江小白無論是后端延伸高粱產(chǎn)業(yè)園種植，還是前端不斷推出新品，優(yōu)化渠道，除了有助于夯實目前業(yè)務外，并不能帶動企業(yè)實現(xiàn)更明顯的銷售規(guī)模突破。

但換個角度看，江小白所建立的“青春”形象，卻是其他品牌所不可替代的，這也是許多網(wǎng)紅品牌的特點，它們具有濃烈的情感色彩，而且年輕消費群體相對于傳統(tǒng)消費者，更加強調(diào)自我感覺，關注價值認同。如果江小白在夯實目前“青春”定位的同時，聚焦年輕用戶群體，橫向拓展，從白酒品類向其他相關品類延伸，或許能使得江小白能夠快速突破銷售瓶頸，開創(chuàng)一片“青春”產(chǎn)業(yè)。

深度拓展奠定主流

網(wǎng)紅品牌最大的特點就是品牌知名度明顯高于其他品牌要素，也就是“虛”大于“實”，就像網(wǎng)紅歌手一曲走紅，卻不通基本樂理一樣。品牌講究虛實均衡，太實，則浪費資源，沒有充分發(fā)揮資源作用；太虛，則不長久。所以，對于既有流量又有實力的第四類品牌，就要往深度拓展，夯實基礎，強化系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。

錘子手機由老羅帶著情懷，挾名氣與資本進入，但畢竟是手機行業(yè)新手，錘子手機一次次高調(diào)的營銷宣傳大過在硬實力上的投入，粉絲的熱忱固然可觀，但一次次失望之后，激情就會“燃燒成灰”。所以，網(wǎng)紅品牌一旦成形，為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就需要在硬實力上下大功夫。為了避免較大的認知落差，需首先引導用戶，調(diào)低用戶預期，然后逐步強化一些短板，在硬實力上展示一些“奇”，而不是一味在概念上求“奇”。最終通過系統(tǒng)化的實力提升，穩(wěn)固短時間內(nèi)取得的行業(yè)地位，成為最有競爭力的主流品牌之一。

水大魚大，網(wǎng)紅品牌大部分起于“小”，但想要做“大”，就必須進入海一樣大的主流市場，然后將自己作為一個“品牌”，而不是“網(wǎng)紅”，重新審視定位和資源，遵循品牌規(guī)律，懂得舍得。從小眾網(wǎng)紅到大眾名片，需要的不僅是觀點和口號，更是一個苦修過程。張瑞敏“砸冰箱”紅了，但張瑞敏更紅是“臥薪嘗膽”后，在哈佛大學分享海爾的成功案例。