文/陳春花

在不確定性激增的商業(yè)世界，今天比以往任何一個時期都混亂，這是每個人面對的事實。

我們要嘗試著理解，在這樣的一個混沌的商業(yè)背景下，組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變，或應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，才能保證組織做好自我調(diào)整，以適應(yīng)混亂的現(xiàn)實。

中國的大部分企業(yè)組織仍處在一個相當穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中，組織運行還多是沿用一種傳統(tǒng)等級制度的、機械的、穩(wěn)定的方式。

最高管理者制定戰(zhàn)略（也有企業(yè)聘請外部咨詢顧問或聘請專業(yè)人士給予幫助），中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略，每個企業(yè)都在留意甚至追求精密的控制和報告體系。

隨著信息化程度的提高，更多的企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報告，高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說話，而且對于應(yīng)用新的信息工具沾沾自喜，基層管理者不斷地強化組織的穩(wěn)定，形成了一個“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

這樣的結(jié)構(gòu)對于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力會有極大的幫助。

但是，以今天的競爭環(huán)境來說，降低成本和高速增長并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，這些看似矛盾的并存現(xiàn)象是企業(yè)必須面對的情況。

以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)這個變化的環(huán)境，從前運作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運行了。

所以我們看到企業(yè)組織處在一個非常尷尬的地步：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，另一方面需要把自己放在競爭環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，另一方面又需要不斷引進新的人才以打破固有平衡；一方面需要保持競爭優(yōu)勢，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西。

所以每一個企業(yè)組織都面臨著一個全新的現(xiàn)實，這個現(xiàn)實的特征就是：

第一，組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。

第二，組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。

第三，組織中不再存在明確的杠桿。

如果我們承認這些觀點，那么組織管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運行的問題。我認為應(yīng)該關(guān)注以下幾個層面的思考：

管理者需要學(xué)會混沌的思維方式

混沌的思維方式是相對于穩(wěn)定均衡的思維方式而言的。

穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式，這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動回歸到預(yù)定的計劃上來，管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時候會堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

比如我們在計劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是這樣一個例子。我們計劃實現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，一旦偏離這種均衡狀態(tài)，我們會采取行動，這就叫“例外管理”。

但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標實現(xiàn)的過程中，如何找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。

我們還是拿“例外管理”作為例子，在混沌思維方式下，如果不是關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動，而是關(guān)注不斷尋找改進的機會，就不可能成功。

最著名的例子是日本本田公司在美國摩托車市場的成功。在本田公司進入美國摩托車市場的時候，美國市場公認的消費習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個方向努力并制訂了計劃，但是沒有成功。當本田偏離了這個計劃，抓住了人們對小型車的興趣點的時候，在5年之內(nèi)，就主宰了美國摩托車市場。

組織需要構(gòu)建自己的彈性能力

所謂彈性能力就是指不借助外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常?？吹接行┢髽I(yè)似乎永遠不會犯錯誤，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優(yōu)勢地位。

也許你會歸結(jié)為這家企業(yè)運氣好或者這家企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)者地位，因為這家企業(yè)能夠控制市場或者控制環(huán)境。

我想這樣的理解是非常錯誤的，支撐這家企業(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。

我們可以看看海爾的成功。當海爾開啟質(zhì)量之路的時候，并沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先進入服務(wù)戰(zhàn)略，而當服務(wù)給海爾帶來強有力的競爭地位的時候，海爾又要求進入組織流程再造，之后進入全球化的努力。海爾的每一步改變，都搶在市場變化的前端，都能夠在行業(yè)中領(lǐng)先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競爭的地位并保持競爭優(yōu)勢。

反過來，很多企業(yè)總是在外在壓力下才做調(diào)整，甚至環(huán)境改變了還在幻想著能夠?qū)Ω哆^去，自己不做主動的改變，甚至一些企業(yè)還認為自己擁有的優(yōu)勢是長久的和不會被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界里而對外部的變化熟視無睹。

在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，企業(yè)可以保持自己原有的競爭優(yōu)勢，也可以按照自己對于市場的理解的經(jīng)驗來判斷未來，但是當企業(yè)進入一個混沌狀態(tài)的環(huán)境的時候，所面對的問題是全新的問題，沒有經(jīng)驗和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢變成了劣勢，所以組織需要自我超越，自己加壓、不斷改變才是正確的選擇。

在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)

穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程理解為一種平衡的趨勢?；煦鐮顟B(tài)的思維方式則把發(fā)展過程理解為一種半穩(wěn)定的臨時狀態(tài)跳躍到下一個半穩(wěn)定的臨時狀態(tài)。所以在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時斷時續(xù)的。

我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更接近于實際的市場情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會，管理者此時需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續(xù)的發(fā)展中，能夠到持續(xù)的階段而避開停頓的階段。

這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每一個舉動或者疏忽所造成的后果很可能錯過持續(xù)發(fā)展階段。

所以，組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡，不能默許沒有能力的人在崗位上，不能默許老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時間直至退休，不能對市場上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口，不能追求一團和氣。

實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建在今天已不是時髦的話題，問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織，而是如何實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。

舉個例子，一個印刷企業(yè)在8月至9月總是進入高峰期而使得生產(chǎn)無法滿足市場要求，如果單從學(xué)習(xí)的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度、強化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學(xué)習(xí)，反而應(yīng)該分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么，是訂單的問題還是計劃性好壞的問題，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題還是客戶結(jié)構(gòu)的問題，是市場區(qū)域的問題還是銷售政策的問題，通過分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

以上四個層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化，但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個非均衡的、混沌的環(huán)境中。

在這個環(huán)境里，組織必須是動態(tài)的，一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式，能夠?qū)崿F(xiàn)組織的真正學(xué)習(xí)，能夠自己超越自己，主動打破自己組織內(nèi)部的平衡，不管出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件，也不管環(huán)境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動的位置。