周鴻祎

商業(yè)模式就像金字塔。企業(yè)的底層基礎(chǔ)打得越扎實，上層業(yè)務(wù)就越掙錢。

當企業(yè)每往前走一步，每上一個臺階，擁有更多的資源和用戶之后，管理者就會看到更多的機會。企業(yè)的商業(yè)模式，就是不斷嘗試、不斷調(diào)整出來的。

脫離用戶談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己

我最佩服的一個項目是微信紅包。微信的很多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包這個項目我肯定想不出來。

經(jīng)過別人的解釋后，我突然明白問題的根源。南方企業(yè)有過年發(fā)紅包的習慣，北方企業(yè)卻沒有。兩地生活習慣的差異就會導(dǎo)致思維方式不同，這真的是一個深入骨髓的文化差異問題。所以需要企業(yè)從用戶真實需求出發(fā)，思考自身的產(chǎn)品。

商業(yè)模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規(guī)劃出來的，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，還有很多前人沒有走過的路。

因此，越是這樣，商業(yè)模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調(diào)整。

但創(chuàng)業(yè)者都不是無頭蒼蠅，在創(chuàng)業(yè)之前，大家總要討論一下模式。但往往所有人都搞清模式后，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，無論最后做到多么大的商業(yè)模式，它的起點一定來自于用戶痛點，來自于一種沒有被發(fā)現(xiàn)或者被發(fā)現(xiàn)了卻還沒有被滿足的需求。

因此我覺得，如果脫離了用戶談商業(yè)模式，不是耍VC就是耍自己，最終都是耍自己。任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。

當然有時候我們會發(fā)現(xiàn)一些用戶的需求，但它并不是剛需，也沒有很高的頻次，這種需求，就沒有商業(yè)價值。就像當年的O2O上門開鎖，普通人一年都沒有幾次需要開鎖的機會，這門生意的商業(yè)價值就很低。

談到這，我們需要重新思考商業(yè)模式究竟是什么？

為什么商業(yè)模式不等于盈利模式？

實際上商業(yè)模式不等于盈利模式，它至少包含了4個方面：產(chǎn)品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是盈利模式。

商業(yè)模式是指你能提供一個什么樣的產(chǎn)品，給什么樣的用戶創(chuàng)造什么樣的價值，在創(chuàng)造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業(yè)價值。

下面我們來具體講講商業(yè)模式所包含的4個方面，以及如今火熱的互聯(lián)網(wǎng)免費模式：

商業(yè)模式之一：產(chǎn)品模式

產(chǎn)品模式是指企業(yè)為用戶提供了什么樣的產(chǎn)品。每家公司的存在，一定是為了解決某個問題。這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛苦，這個痛苦可能是很貴，可能是很不方便。

我認為真正能在互聯(lián)網(wǎng)時代做大的公司，都是產(chǎn)品驅(qū)動型的公司。所有公司的商業(yè)模式都要建立在產(chǎn)品模式的基礎(chǔ)之上，如果創(chuàng)業(yè)者沒有了對產(chǎn)品和用戶的思考，公司不可能做大。

所以，創(chuàng)業(yè)者在回答商業(yè)模式的時候，首先要從產(chǎn)品模式上去思考以下的問題：

你提供的產(chǎn)品是什么？

能為用戶創(chuàng)造什么樣的價值？

你的產(chǎn)品解決了哪一類用戶的什么問題？

你的產(chǎn)品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？

能不能把復(fù)雜的變成簡單的？

總的來說，產(chǎn)品就像企業(yè)的DNA，DNA一旦對了，其他諸如團隊成長慢、暫時融資難之類的問題都不重要。但如果企業(yè)的DNA不對，那企業(yè)就很危險了。因為我覺得產(chǎn)品決定了一家公司的合法性。

商業(yè)模式之二：用戶模式

用戶模式是指企業(yè)一定要找到對產(chǎn)品需求最強烈的目標用戶。

如果企業(yè)說自己的產(chǎn)品是普適的產(chǎn)品，是放之四海而皆準的產(chǎn)品，這就說明管理者沒有認真思考過產(chǎn)品與用戶。

先請大家思考一個問題：大的電信公司為什么改進不了服務(wù)呢？

因為電信公司老大的手機都是手下人安排好的，老大從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。

當然，還有一點要提醒大家，雖然企業(yè)不能不聽用戶的，但也不能全聽用戶的。

每家企業(yè)都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實于產(chǎn)品，熱愛企業(yè)，天天在論壇上為企業(yè)發(fā)展提出不同的建議。這時候管理者需要為絕大多數(shù)用戶找共性需求，用戶的反饋需要采納，但前提是要加上一層過濾。

商業(yè)模式之三：推廣模式

推廣模式就是指企業(yè)用什么方式觸及目標用戶群。

在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產(chǎn)品做得再好，如果只靠自然發(fā)展的口碑宣傳，在還沒接觸到大部分用戶之前，就有可能先被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上。被別人模仿或捆綁后，創(chuàng)業(yè)者多年的心血就算白費了。

然而，提到推廣就意味著企業(yè)不得不花錢，但并非成本越高的推廣效果就越好。我認為真正的推廣模式是要根據(jù)用戶群和產(chǎn)品，去設(shè)計相應(yīng)的推廣方法。

砸錢式推廣往往會給人造成錯誤的判斷，讓人產(chǎn)生錯覺，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶需求，不再重視產(chǎn)品的體驗，其實這是最危險的。

判斷是不是真正的推廣，最簡單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢，看產(chǎn)品的用戶量會不會往下掉。如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產(chǎn)品肯定存在問題。這個時候如果不立即對產(chǎn)品進行調(diào)整，企業(yè)將面臨非常大的挑戰(zhàn)。

真正的推廣是對產(chǎn)品的不斷完善和提升。在推廣的過程中，企業(yè)需要研究市場，和目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶在使用產(chǎn)品時遇到的困惑和問題，然后再反饋到產(chǎn)品上進行改進，由此不斷幫助產(chǎn)品調(diào)整和完善。

這樣，即使推廣沒有達到理想的結(jié)果，但企業(yè)也能通過推廣發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，了解到真正的用戶需求，這些收獲遠比單純的推廣觸達要有價值得多。

商業(yè)模式之四：盈利模式

盈利模式是指賺錢的方式。但是商業(yè)計劃書里的盈利模式基本是不靠譜的，當一家創(chuàng)業(yè)公司真正做起來后，大家會發(fā)現(xiàn)，公司的盈利模式往往與之前商業(yè)計劃書中的設(shè)計大相徑庭。

在公司的發(fā)展過程中，盈利模式需要不斷調(diào)整。

比如，Google的兩個天才創(chuàng)始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這類的門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)服務(wù)來賺點糊口的錢。

這個時候，天上掉下來Overture這個大餡餅。Overture是什么？它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，Overture專門為廣告客戶提供付費點擊服務(wù)。如果把Google看作是媒體，那么Overture就是精細化廣告代理公司。

隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鑒了Overture的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業(yè)模式。

提起Overture，我有時候就會想，全世界所有的搜索引擎都使用它創(chuàng)造的付費點擊廣告模式，但Overture自己卻無法成長為規(guī)模性的公司，最后落入被收購的命運。

后來我總結(jié)原因，雖然Overture創(chuàng)造的付費點擊模式，確實為廣告客戶創(chuàng)造了商業(yè)價值，但作為寄生于搜索引擎的企業(yè)，Overture卻并沒有為用戶創(chuàng)造價值。反而是Google將搜索引擎的用戶價值和Overture的付費點擊模式完美地結(jié)合在了一起。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)里，志向遠大的創(chuàng)業(yè)者，他一定得知道商業(yè)模式的本質(zhì)到底是什么。

很多時候，我們對模式產(chǎn)生困惑，是因為我們其實想不清這種模式如何賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。

但這些并不是創(chuàng)業(yè)首要考慮的問題，只有當企業(yè)產(chǎn)品迅速鋪開，有一定用戶基礎(chǔ)時，再來談商業(yè)模式，這才是更合理的。有用戶基礎(chǔ)的產(chǎn)品想做什么都是可以的，如果根本沒有用戶基礎(chǔ)，卻要做一系列增值服務(wù)，這不就是在建空中樓閣嗎？

而且，當產(chǎn)品獲得市場的認可之后，再來探索它的收入模式，一定會有很多善于掙錢和營銷的人加入公司，這時候的商業(yè)模式才可以變成盈利模式。

互聯(lián)網(wǎng)免費模式

免費模式是商業(yè)模式而非盈利模式。

過去商人的本質(zhì)就是低買高賣，而互聯(lián)網(wǎng)最激動人心的地方在于：企業(yè)花了很多錢提供了一種免費的商業(yè)模式，當產(chǎn)品免費提供給用戶，最后企業(yè)還能因此獲得巨額的財富。

企業(yè)掙到錢的同時，又可以不傷害客戶。這種模式在傳統(tǒng)的商業(yè)世界中是無法解釋的。

正如前文所說，商業(yè)模式是一個復(fù)合的模式，包括公司做什么產(chǎn)品、定位什么樣的用戶、用什么市場推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個環(huán)節(jié)。

但當企業(yè)開展免費模式的時候，管理者應(yīng)該回答清楚以下幾個問題：

你究竟拿什么免費？

這個東西會不會成為一個基礎(chǔ)服務(wù)？

通過免費能不能得到用戶？

在拿到用戶和免費的基礎(chǔ)上，有沒有機會做出新的增值服務(wù)？

增值服務(wù)的用戶愿意付費嗎？

如果管理者能回答清楚這些問題，免費模式就是一個好的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)行業(yè)可以在一個小地域劃分出一塊市場，再把它守住。但互聯(lián)網(wǎng)從一個網(wǎng)站到另一個網(wǎng)站，只需鼠標一點，用戶的轉(zhuǎn)移成本非常低。所以在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，規(guī)模優(yōu)勢十分重要，某家企業(yè)想守住一小塊市場份額根本不可能，要么大成，要么死掉。

所以互聯(lián)網(wǎng)上有一個現(xiàn)象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。比如馬化騰，他當初也沒想清楚企業(yè)的商業(yè)模式，但當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

所有的商業(yè)模式都是試出來的

美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創(chuàng)新，用成本最低的方法創(chuàng)新。

這種觀點和我關(guān)于微創(chuàng)新的看法如出一轍。我向來認為對商業(yè)模式的探索，應(yīng)該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

下面通過三個案例說明微創(chuàng)新對商業(yè)模式的助益。

拉斯維加斯酒店：微小細節(jié)創(chuàng)造大量回頭客

在美國拉斯維加斯的一家酒店，當顧客結(jié)完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本只是九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感—從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區(qū)，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯維加斯靠近沙漠，夏季經(jīng)常出現(xiàn)35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節(jié)：

酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結(jié)賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。設(shè)想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？

鑒于行業(yè)的特殊性，無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業(yè)競爭極為激烈。

拉斯維加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優(yōu)勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節(jié)入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。

我認為“為結(jié)賬完畢的顧客送水”這就是一種微創(chuàng)新。

很多人習慣將“微創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。

事實上，幾乎所有的顛覆式創(chuàng)新一開始都是微創(chuàng)新，都是從一個微乎其微的點入手。

佳能臺式復(fù)印機的突圍

世界上最早的復(fù)印機是美國施樂公司發(fā)明的，這一時期的復(fù)印機是典型的面向企業(yè)的產(chǎn)品，體型巨大，設(shè)置在專門的房間由專人維護。

后來，佳能公司縮小了復(fù)印機的體積，研發(fā)出世界上第一臺臺式復(fù)印機。

和大型復(fù)印機相比，佳能的臺式復(fù)印機有著無數(shù)的缺點，比如復(fù)印不清、浪費紙張等，但其做到了一點—將復(fù)印簡單化。面向企業(yè)的產(chǎn)品由此走向了面向普通用戶的市場，這就是微創(chuàng)新的價值所在。

微創(chuàng)新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產(chǎn)品的機會，臺式復(fù)印機開始一步步蠶食大型復(fù)印機的市場。

現(xiàn)在，施樂的這種大型復(fù)印機已經(jīng)演變成快速印刷中心，而小批量的復(fù)印場景已經(jīng)成為臺式復(fù)印機的專屬舞臺。

我們鼓勵創(chuàng)新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創(chuàng)業(yè)公司和產(chǎn)品經(jīng)理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

所以，不妨從用戶體驗的角度出發(fā)，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內(nèi)看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

喬布斯的偉大之處：將用戶體驗做到極致

我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業(yè)界留下了一座不朽的豐碑。

但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數(shù)字多媒體播放器），還是后來的iPhone，這些產(chǎn)品都不是蘋果公司的全新發(fā)明，而是一次又一次微創(chuàng)新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎(chǔ)上進行微創(chuàng)新的產(chǎn)物。喬布斯創(chuàng)造性地為MP3提供了能裝進1 000首歌的內(nèi)存，讓iPod用起來比其他MP3產(chǎn)品更舒服、音質(zhì)更好，這就是用戶體驗的創(chuàng)新。

iPhone也是如此，蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統(tǒng)最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創(chuàng)新的結(jié)果。

喬布斯的偉大之處，并不在于他發(fā)明創(chuàng)造了多少新技術(shù)，而在于他能夠通過對已有技術(shù)的融合改進，將用戶體驗做到極致。

事實上，所有偉大的創(chuàng)新性產(chǎn)品都是從微創(chuàng)新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由于切入點十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點一點地蠶食。

這么多年來，所謂的商業(yè)模式一直存在一個誤區(qū)，就是大家過于追求把自己的商業(yè)模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業(yè)模式，基本上都是“馬后炮式”的總結(jié)。

無論何種商業(yè)模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發(fā)現(xiàn)或滿足的需求。簡單來說，任何商業(yè)模式都源自企業(yè)對用戶需求和痛點的理解。