TCL“出?！庇?/h1>

2019-10-09 06:50:01霍思伊

中國新聞周刊訂閱 2019年35期 收藏

關(guān)鍵詞：湯姆遜華星阿爾卡特

霍思伊

這是李東生第九次來到IFA（柏林國際電子消費品展覽會）。

作為中國最具世界影響力的老牌家電企業(yè)TCL的創(chuàng)始人和董事長，李東生2019年的壓力不小。

此前，TCL剛剛經(jīng)過半年的“戰(zhàn)時狀態(tài)”。

2019年4月，TCL集團頂著巨大的爭議重組，將傳統(tǒng)主業(yè)電視、手機等智能終端業(yè)務(wù)打包賣給新成立的TCL控股，TCL集團上市公司則以華星為核心，專注半導(dǎo)體顯示及材料。

李東生的戰(zhàn)略意圖很明顯，他想撕掉TCL“傳統(tǒng)家電”的標(biāo)簽，將其轉(zhuǎn)型為一家“高科技企業(yè)”，在新一輪技術(shù)全球化中搶灘占地。

9月6日，IFA開幕首日，他在接受媒體采訪時說，中國有可能在三到五年內(nèi)成為全球半導(dǎo)體顯示的領(lǐng)先國家。

毫無疑問，這是他的戰(zhàn)略預(yù)判。從2009年至今，TCL在華星上已經(jīng)投資了近2000億元，并且還在不斷加大投資。

對全球化企業(yè)而言，一個戰(zhàn)略失誤，就足以令其走向死亡。

15年前，TCL成功并購了“彩電之母”法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，成為當(dāng)年全球最有名的商業(yè)事件之一。但短短一年后，李東生就發(fā)現(xiàn)，由于對未來技術(shù)趨勢的戰(zhàn)略判斷失誤，TCL陷入巨大危機。為了走出危機，TCL付出了慘痛的代價。

如今，TCL的全球化路徑日漸清晰。李東生對《中國新聞周刊》總結(jié)說：“從業(yè)務(wù)全球化到整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的全球化，TCL的最終目標(biāo)是品牌的全球化，而要實現(xiàn)這個目標(biāo)，關(guān)鍵在于是否擁有自己的面板顯示核心技術(shù)，因此要落子華星?！?/p>

這樣的路徑選擇并不獨特。事實上，每個“出?！钡闹袊髽I(yè)都在走一條全球化之路，雖然模式各不相同。

初戰(zhàn)受阻

2004年4月，傳奇的美國通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇來到中國。

在一次活動上，當(dāng)著李東生的面，他先是幽默地自嘲：“李先生購買的彩電業(yè)務(wù)，是我14年前賣給湯姆遜公司的，讓湯姆遜公司扭虧為盈。通用電氣沒有做到?！?/p>

話鋒一轉(zhuǎn)，他繼續(xù)說：“今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進(jìn)行競爭，李先生現(xiàn)在肩負(fù)起了一個具有全球意義的重大挑戰(zhàn)?！?/p>

對此，李東生并無異議。2004年，TCL上演了兩次“蛇吞象”的并購，先是成功收購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，成立合資公司TTE，接著又和法國通訊巨頭阿爾卡特“聯(lián)姻”，成立手機合資公司T&A。

當(dāng)時，李東生曾對外承諾，將在18個月內(nèi)讓TTE扭虧為盈。但他很快就發(fā)現(xiàn)，無法兌現(xiàn)這個承諾。

并購之前，湯姆遜北美市場虧損巨大。2003年虧損約9000萬美元，2004年虧損1.2億美元。阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)也虧損嚴(yán)重，2003年虧損約7440萬歐元。TCL團隊判斷，通過戰(zhàn)略調(diào)整并利用中國的成本和效率優(yōu)勢，有很大機會扭虧為盈。

在TCL波蘭工廠里，工人正在分揀產(chǎn)品。圖/受訪者提供

事實上，這種盲目自信，在最早一批全球化的中國企業(yè)身上，并不罕見。和TCL一樣，早期選擇“出?！钡钠髽I(yè)都是被動+主動的雙重驅(qū)動，一方面是金融危機和歐美貿(mào)易壁壘對企業(yè)形成的外部壓力，另一方面是想在全球市場分一杯羹的野心，而支撐這種野心的，則是企業(yè)在國內(nèi)市場的輝煌戰(zhàn)績。

早期“出?！钡钠髽I(yè)，以中國的制造業(yè)巨頭為多，比如華為、海爾、吉利、TCL、格蘭仕等。在“出?！鼻?，它們都是國內(nèi)的“常勝將軍”。

企業(yè)戰(zhàn)略專家姜汝祥在評價TCL早期國際化時指出，當(dāng)企業(yè)在順風(fēng)順?biāo)懈吒杳瓦M(jìn)的時候，一切矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰(zhàn)場拉到國門之外的時候，它仍然相信“中國經(jīng)驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準(zhǔn)的。

事后，李東生也承認(rèn)，當(dāng)時對并購的準(zhǔn)備不夠充分，過度自信。

2004年底T&A虧損2.82億元，到2005年一季度，擴大到3.78億元。2005年，TTE歐洲市場虧損8000萬美元，進(jìn)入2006年上半年，擴大到9600萬美元。

虧損看起來不可避免，且沒有減少的跡象。

起死回生

2006年底，李東生被《福布斯》（中文版）列為當(dāng)年“中國上市公司最差CEO”。而就在兩年前，他還被美國《時代》周刊評為“2004年全球最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”。

2005年和2006年是TCL最艱難的兩年。初次“出海”的TCL就遭遇了敗績。

在手機通訊領(lǐng)域，TCL本以為自己的產(chǎn)品可以直接通過阿爾卡特的渠道進(jìn)入海外市場。但海外運營商卻有定制和很強的互聯(lián)互通的要求，TCL的通訊產(chǎn)品由于品質(zhì)原因，始終不能通過運營商的審核。

另外，阿爾卡特原來有法國和上海兩個研發(fā)中心，TCL并購的初衷是希望彌補自身技術(shù)上的差距。但阿爾卡特法國研發(fā)中心的工程師在兼并后，始終無法進(jìn)入狀態(tài)，導(dǎo)致部分產(chǎn)品開發(fā)無法按時完成，新產(chǎn)品性價比不高，毛利率不升反降。阿爾卡特上海研發(fā)中心的整合也不順利，雖然該中心有400多名中國工程師，但主管是法國管理團隊，他們中大多數(shù)人難以認(rèn)同TCL的管理文化，使得工作效率大受影響。

表面上看，這是技術(shù)整合流于形式的結(jié)果，背后卻反映出跨國并購常見的兩大問題：合資公司的組織架構(gòu)形式和更關(guān)鍵的文化沖突。

并購后的手機合資公司T&A實際上是“一塊牌子，兩套人馬”，TCL與阿爾卡特原移動電話部門仍然按照各自的模式運營。在管理層，雖然TCL控股，但T&A總經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)團隊都由阿爾卡特的原班人馬擔(dān)任，TCL只派出幾位主管參與，不足以形成一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)方。

李東生。圖/受訪者提供

并購后的TTE也面臨同樣的問題，尤其在最關(guān)鍵的文化整合方面，困難超出想象。

到2005年5月，并購已經(jīng)進(jìn)入第10個月，TTE總部仍沒有完全控制住歐洲的采購、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品，真正的操作管理一直都沒有合在一處，并購成為一種“形式上的聯(lián)姻”。

微觀上，當(dāng)一個弱勢品牌并購強勢品牌之后，原強勢企業(yè)的員工一般很難接受弱勢企業(yè)的文化，喪失歸屬感，出現(xiàn)懈怠情緒，這也是“蛇吞象”時會遇到的一個普遍問題。宏觀上，中西方的文化差異，使歐美員工難以接受中國的工作模式和工資補償，而工會制度又加劇了問題的復(fù)雜性。

以“玻璃大王”曹德旺在美國俄亥俄州代頓市工廠為主題的紀(jì)錄片《美國工廠》就拍攝了工會設(shè)立中角力的過程。曹德旺在接受媒體采訪時直言：“有工會就不會有工廠生產(chǎn)效率的提高?！?/p>

因此，TTE在此后的“重組”招聘員工時，確定了三條標(biāo)準(zhǔn)：第一條是有能力，而且肯努力;第二條是員工休假中48小時至少看一次電子郵件，周末手機不關(guān)機;第三條叫做文化伸縮性，即你不一定非要喜歡中國人、喜歡中國文化、習(xí)慣吃中國飯，但對其他文化要有開放的態(tài)度。

尤其第二條，在中國人看來似乎有點可笑，但卻反映出典型的文化差異。事實上，這條標(biāo)準(zhǔn)一出，候選員工直接被篩掉一小半。

事實上，對于以上種種問題，TCL雖然早有心理準(zhǔn)備，但在執(zhí)行層面并沒有形成成熟的應(yīng)對措施，更沒有預(yù)想到其嚴(yán)重程度。

2005年，TCL當(dāng)機立斷，決定對T&A進(jìn)行大重組。經(jīng)過一番波折后，兩家公司真正整合，TCL獲得完全主導(dǎo)權(quán)，且削減了成本。2006年10月，TTE開啟重組，李東生親自掛帥。通過收權(quán)、改革業(yè)務(wù)模式、管理模式和新建團隊，TTE也終于起死回生。

2006年6月，李東生在公司內(nèi)部論壇上發(fā)表了《國際化是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路》。他在文中強調(diào)，目前企業(yè)主要的問題和困難，似乎都和國際化有關(guān)，但是客觀冷靜地分析就會發(fā)現(xiàn)，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在企業(yè)內(nèi)部一直存在。企業(yè)參與國際競爭，使這些問題集中地暴露出來。

TCL的兩次并購，也清晰地勾勒出中國企業(yè)在“走出去”過程中的一個轉(zhuǎn)向：從依靠速度、效率和成本控制的單一“速度至上”模式拓展為“系統(tǒng)戰(zhàn)”，采取嚴(yán)密的流程設(shè)計、完善的經(jīng)營管理模式和建立融合的企業(yè)文化等組合打法，提高國際化經(jīng)營能力。

這也被認(rèn)為是中國企業(yè)“出?！钡纳习雸觥?h3>投資華星

中國企業(yè)“出?！边M(jìn)入下半場后，核心技術(shù)成為繞不開的關(guān)鍵詞。

從經(jīng)營管理創(chuàng)新到技術(shù)創(chuàng)新，這個轉(zhuǎn)向更為艱難。事實上，當(dāng)年TCL并購湯姆遜最大的失誤，就在于對技術(shù)發(fā)展趨勢的誤判。

2004年，全球彩電業(yè)正在醞釀一場重大的技術(shù)轉(zhuǎn)型：從模擬、顯像管技術(shù)，向數(shù)字、平板技術(shù)快速轉(zhuǎn)移。而湯姆遜是顯像管技術(shù)的鼻祖和主要生產(chǎn)商，被并購前擁有模擬彩電技術(shù)80%的專利。

生產(chǎn)線上的自動化機械臂。圖/受訪者提供

在并購時，LCD液晶顯示技術(shù)還屬小眾。李東生判斷，LCD液晶彩電短期內(nèi)不會取代性能和技術(shù)都很完善的顯像管彩電技術(shù)，最快也要5年后才能成為市場主流產(chǎn)品。這也是當(dāng)時彩電業(yè)的主流判斷。

但誰也沒有料到，在極短的時間內(nèi)，LCD液晶顯示技術(shù)一躍成為主流，席卷市場。從2003年到2005年，LCD產(chǎn)品的市占率從3%攀升至35%。

這就好比，為了實現(xiàn)技術(shù)躍遷，TCL買了一個技術(shù)能力最強的公司，但僅僅一年后，這一技術(shù)就被市場淘汰了。

在《十年二十人》訪談節(jié)目中，李東生坦言，面對顛覆性的技術(shù)變化，企業(yè)必須要去適應(yīng)。

“如果不是并購湯姆遜，有這么深的體驗和教訓(xùn)，我們就不會在2009年，剛從國際化并購中緩過來，就下定決心，要掌握LCD顯示的核心技術(shù)?！彼f。

在李東生看來，進(jìn)攻是最好的防守。

2009年11月15日，TCL決定自主啟動 8.5代線液晶面板項目，TCL華星正式成立。

TCL在上一輪國際化并購中交出的“學(xué)費”發(fā)揮了作用。

與京東方、上廣電等國內(nèi)其他液晶面板投資企業(yè)不同，TCL每年近千萬的液晶電視銷量，為華星提供了足夠的市場規(guī)模。作為上游面板的華星，生產(chǎn)完全可以自己消化。2018年，TCL的彩電出貨量首次超過LG，達(dá)到全球第二，僅次于三星。

另外，通過并購在家電領(lǐng)域形成的全球產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，使TCL彩電能夠率先在核心技術(shù)和上游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)上實現(xiàn)突破。

尤其重要的是，此前通過國際化并購，TCL逐漸搭建起一支國際化團隊。在由200人組成的華星第一梯隊中，境外人員170人左右，國內(nèi)只占30人。

掌握核心技術(shù)背后的商業(yè)邏輯是：沒有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，就不可能在國際市場與日韓企業(yè)一較高下。

總投資245億元的華星項目上馬后，在彩電領(lǐng)域，還沒有第二家中國企業(yè)能像TCL一樣，同時具備“面板—模組—整機品牌—國際化銷售”體系的縱向整合能力。

李東生后來反復(fù)強調(diào)：“如果我沒有這兩次并購，一定不敢投資華星?！?/p>

在接受《中國新聞周刊》采訪時，李東生表示，人工智能技術(shù)、高端顯示技術(shù)、5G應(yīng)用技術(shù)、智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將成為TCL未來四大技術(shù)戰(zhàn)略主線。

熟悉李東生的人都知道他作風(fēng)謹(jǐn)慎。他認(rèn)為，華星的未來關(guān)鍵在于，TCL能否在短期內(nèi)建立起自己的核心技術(shù)能力和經(jīng)營管理能力，國外的企業(yè)不可能輸出核心技術(shù)，花錢也買不到。

但真正認(rèn)清這個道理，對“出?！钡闹袊髽I(yè)而言，并不容易。尤其在行業(yè)和外部環(huán)境的雙重壓力下，如何度過凜冬，成為一個考驗。