■ 付 晨 FU Chen

0 引言

中國房地產(chǎn)行業(yè)市場化發(fā)展3 0年，在經(jīng)歷了“野蠻生長”的初期、高速發(fā)展的“黃金時代”之后，自2 0 1 6年開始，增速逐漸放緩，2 0 1 7年市場規(guī)模突破1 3萬億人民幣，銷售面積達1 6.9億m2，行業(yè)進入了平穩(wěn)發(fā)展時期，業(yè)內(nèi)稱為“白銀時代”。行業(yè)增速放緩，一方面，企業(yè)加劇對市場份額的爭奪，頭部企業(yè)市場集中度逐漸提升；另一方面，購房客戶群體日漸成熟，對企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)和建造提出了更高的要求。目前，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)和關(guān)聯(lián)組織喊出了“匠心”口號，這既是行業(yè)發(fā)展至成熟階段、市場客戶的需求所致，也是企業(yè)管理目標在此階段向產(chǎn)品、服務(wù)回歸的訴求。產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)在市場競爭中立足的根本，本文所探討的產(chǎn)品研發(fā)部門，特指房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部針對各類型物業(yè)產(chǎn)品進行客戶需求研判、產(chǎn)品研發(fā)，以及方案、材料和技術(shù)圖紙等各類設(shè)計文件管理的組織。結(jié)合對管理學(xué)、建筑學(xué)領(lǐng)域理論、專業(yè)知識的研究，并通過對若干不同類型開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)實際應(yīng)用情況的分析，探討房企產(chǎn)品研發(fā)部門組織設(shè)計的原則、方法，降低生產(chǎn)和控制成本，挖掘和滿足客戶不斷提升的需求，增質(zhì)提效，打造更為優(yōu)質(zhì)的物業(yè)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“白銀時代”企業(yè)目標與社會效益的共贏。

1 組織架構(gòu)設(shè)計原則

企業(yè)經(jīng)營的目標是盈利和回報社會。管理是一種工具，為企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)[1]。組織架構(gòu)也是一種工具，為管理目標服務(wù)，其設(shè)計需要遵循3個原則：①組織架構(gòu)的設(shè)計者需理解企業(yè)經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)管理目標；②崗位設(shè)置、分工協(xié)作等設(shè)計方法應(yīng)符合內(nèi)在專業(yè)邏輯；③架構(gòu)設(shè)計需與組織發(fā)展現(xiàn)狀的約束條件（剛性）相匹配，并兼顧考慮組織未來發(fā)展的變革需求（彈性）。

1.1 理解企業(yè)經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)管理目標

一般意義上的房地產(chǎn)企業(yè)，是資源整合型的組織，根據(jù)自身特點、各類資源掌握情況的差異，實施垂直一體化、成本優(yōu)先、產(chǎn)品差異化等不同戰(zhàn)略的側(cè)重組合。在開發(fā)項目中，房企通常扮演投資人、開發(fā)商和物業(yè)服務(wù)者等角色，而項目開發(fā)鏈條中的專業(yè)設(shè)計、施工建造、工程安全質(zhì)量監(jiān)督等工作則往往被發(fā)包給各類專業(yè)分包單位。即便有不少規(guī)模型房企在其內(nèi)部設(shè)有關(guān)聯(lián)的專業(yè)建筑設(shè)計院、審圖公司、施工總分包等產(chǎn)業(yè)鏈下游單位，但往往由于其不同子公司之間存在經(jīng)營導(dǎo)向的差異性、組織與業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展匹配度的不平衡性等原因，房企通常仍需要依靠外部的各類設(shè)計、顧問單位對其提供專業(yè)服務(wù)，以滿足自身生存、發(fā)展的需求。因此，針對各類設(shè)計、顧問單位工作的協(xié)調(diào)管理，使其工作成果符合企業(yè)經(jīng)營和管理目標要求，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)設(shè)計管理部門的首要職責。

1.2 設(shè)計方法符合內(nèi)在專業(yè)邏輯

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個系統(tǒng)工程，涉及到眾多專業(yè)分工和學(xué)科領(lǐng)域，各專業(yè)要求大不相同，存在較為復(fù)雜的協(xié)同關(guān)系。以參與住宅產(chǎn)品的設(shè)計相關(guān)專業(yè)為例，通常需要地質(zhì)勘查、建筑方案、主體施工圖、景觀方案及施工圖、室內(nèi)裝修、布藝軟裝、人防、綠色建筑、海綿城市、智能化、B I M、圖紙審查、測繪等幾十類設(shè)計、顧問單位進行協(xié)同。如果是業(yè)態(tài)更為復(fù)雜的項目，如高端商辦物業(yè)、城市綜合體、T O D、文化旅游小鎮(zhèn)等，則需要機電、幕墻、燈光、聲學(xué)、能源管理、結(jié)構(gòu)超限、標志標識、藝術(shù)品等更多的專業(yè)顧問單位參與其中。為了使技術(shù)為產(chǎn)品服務(wù)、為企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)，需要研發(fā)職能在各不相同的專業(yè)技術(shù)語言與統(tǒng)一的產(chǎn)品語言之間進行流暢的轉(zhuǎn)譯互換，因此，其組織架構(gòu)中的專業(yè)管理人員配置需要具備相關(guān)的專業(yè)知識背景和經(jīng)驗，并通過良好的協(xié)同合作，使該組織既精通產(chǎn)品語言，又熟悉專業(yè)技術(shù)語言。

1.3 彈性與剛性相結(jié)合

無論是對于個體人類還是經(jīng)濟組織，稀缺是其始終需要面臨的基本約束[2]，只要存在主體活動，就必須要面對這個問題。根據(jù)稀缺資源的制約來源，可分為內(nèi)部資源制約和外部資源制約兩個方面。就房企產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計管理組織而言，其外部資源制約包括企業(yè)所在地的人才環(huán)境，開發(fā)項目類型及所在地域范圍，以及企業(yè)經(jīng)營目標的連貫性與一致性、激勵措施制度、企業(yè)人力資源設(shè)置標準、投入程度等等；內(nèi)部資源制約包括組織成員的專業(yè)水平、經(jīng)驗技能、管理能力、理解、溝通及學(xué)習(xí)能力，對企業(yè)目標理解的一致性，團隊內(nèi)部的相互信任度與協(xié)作成熟度，個體成員對工作地域靈活性等。

組織架構(gòu)的設(shè)計，其實質(zhì)就是在各種內(nèi)、外部約束條件制約下所做出的最優(yōu)選擇，沒有約束條件就沒有創(chuàng)造。不考慮現(xiàn)實制約條件的組織架構(gòu)設(shè)計，將會在工作實踐中遇到困境，無法落地；但若僅考慮滿足當前條件制約的組織架構(gòu)設(shè)計，則不足以匹配企業(yè)發(fā)展的步伐，陷入疲于奔命的狀態(tài)。因此，組織架構(gòu)的設(shè)計者需要立足現(xiàn)實，并具備發(fā)展的眼光，從組織的當前狀況與未來發(fā)展目標、組織變革角度，思考架構(gòu)設(shè)計，從而實現(xiàn)彈性與剛性的結(jié)合。組織架構(gòu)的設(shè)計方案無法放之四海而皆準，只在于合適或不合適。

2 典型房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門組織架構(gòu)設(shè)計分析

2.1 直線型兩級增長架構(gòu)

房企A為一家布局全國的領(lǐng)軍型企業(yè)，具備獨特的產(chǎn)品價值主張與開發(fā)建設(shè)模式，同時期建設(shè)的項目數(shù)量眾多，遍布全國且業(yè)態(tài)復(fù)雜，在行業(yè)內(nèi)以強大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、務(wù)實高效的執(zhí)行力而聞名，實施快速建設(shè)、資源高度整合的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[3]。該企業(yè)采取總部+城市公司兩級架構(gòu)，其產(chǎn)品研發(fā)及設(shè)計管理部門組織架構(gòu)見圖1。

該架構(gòu)總體上呈直線型結(jié)構(gòu)，總部、城市公司上下級關(guān)系明確，權(quán)責清晰?？偛柯毮転檠邪l(fā)系統(tǒng)搭建、產(chǎn)品創(chuàng)新、設(shè)計管理與技術(shù)標準的制定、更新，城市公司關(guān)注于快速執(zhí)行落地。總部為標準、流程、方法、人才等資源的儲備蓄水池，隨著企業(yè)規(guī)模的擴展、新城市公司的設(shè)立，源源不斷的向城市公司輸出產(chǎn)品理念、管理和技術(shù)標準以及核心管理者。這樣的架構(gòu)設(shè)置有利于各類資源在總部的集中，以創(chuàng)新驅(qū)動組織，并在幫助企業(yè)快速擴張、占領(lǐng)市場的進程中保持對整個產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)的控制，降低組織風險。

圖1 房企A直線型兩極增長架構(gòu)圖

該架構(gòu)的劣勢在于組織呈樹枝狀分布，層級較多，信息在層層傳遞中難免會有不及時和準確度不高等問題，即使企業(yè)借助于信息化工具，也會由于員工個體仍存在不同程度的專業(yè)能力、理解、溝通能力上的偏差，而容易造成組織局部目標的不一致和執(zhí)行反饋出現(xiàn)偏差，并易于滋生官僚化。因此，對組織中的關(guān)鍵崗位如總部各職能負責人、片區(qū)負責人、城市公司部門負責人等的任職資格要求較高，既要精通技術(shù)，又要擅長溝通、領(lǐng)會他人意圖。同時，在企業(yè)文化建設(shè)上應(yīng)注重避免官僚、本位、本本主義等大企業(yè)病的滋生蔓延。

2.2 雙總部矩陣式架構(gòu)

房企B為一家專注于在國內(nèi)一線城市核心位置開發(fā)高端商辦物業(yè)的地方性企業(yè)，根據(jù)其項目分布的所在地，采取雙總部矩陣型管理架構(gòu)（圖2），實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)以強大的營銷能力、打造建筑風格化標簽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力著稱。

該架構(gòu)呈典型的矩陣式，每個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能崗位都有兩個匯報上級。其中，項目負責人是該組織的任務(wù)型關(guān)鍵崗位，通常為建筑學(xué)專業(yè)背景，負責在部門內(nèi)以項目維度溝通聯(lián)系各專業(yè)工程師，并作為研發(fā)職能在項目部的代表，與其他職能協(xié)同；專業(yè)總監(jiān)及各專業(yè)工程師負責本專業(yè)問題的研究和解決。

該架構(gòu)設(shè)置有以下優(yōu)點：①崗位分工清晰，職能明確，各司其職；②兼顧專業(yè)要求及項目要求，容易打造出既有專業(yè)亮點，又具備落地性的特色標桿產(chǎn)品；③基礎(chǔ)崗位人力資源共享，有利于提高人均效能；④員工具有雙向晉升路徑，清晰明確。

該架構(gòu)的劣勢在于，項目負責人與專業(yè)總監(jiān)分別承擔不同的工作壓力及責任。前者往往專注建筑專業(yè)訴求，以及來自項目的進度計劃達成和成本控制壓力的應(yīng)對；后者則主要需考慮本專業(yè)訴求的實現(xiàn)，容易產(chǎn)生執(zhí)行中的目標導(dǎo)向不一致，且頻繁的技術(shù)爭論容易造成基礎(chǔ)崗位員工行動的迷茫。當雙方矛盾趨向激化時，常常需要部門設(shè)計總監(jiān)甚至更高級別管理者介入?yún)f(xié)調(diào)，當項目較多時，則超出部門管理者合理的杠桿率區(qū)間[4]，導(dǎo)致組織工作效率降低。該架構(gòu)對專業(yè)總監(jiān)的底線思維能力、項目及部門負責人的綜合能力要求較高。

2.3 區(qū)域公司研發(fā)系統(tǒng)組織構(gòu)架

房企C為一家全國性房企，專注于主流住宅產(chǎn)品的開發(fā)，實施產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化、快速開發(fā)建設(shè)、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取“總部-區(qū)域平臺-項目公司”三級組織架構(gòu)。集團總部下設(shè)若干區(qū)域平臺型子分公司，下面三個案例分別針對區(qū)域公司D、E、F的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計部組織架構(gòu)進行分析。

2.3.1 單核城市職能型架構(gòu)

區(qū)域公司D的項目集中在單一城市，市場容量較大，競爭激烈（圖3）。

該架構(gòu)為職能型直線結(jié)構(gòu)，按專業(yè)進行分工。按職能劃分架構(gòu)的方式，有利于職能小組內(nèi)部的經(jīng)驗交流和信息共享，積累經(jīng)驗并逐步沉淀標準，改善提升。與矩陣式架構(gòu)類似，建筑組的項目經(jīng)理需在整個部門內(nèi)協(xié)調(diào)其他專業(yè)組的人員，并對項目全面負責，因此，需具備較強的綜合能力。

2.3.2 多核分散型架構(gòu)

區(qū)域公司E的項目集中在若干不同的城市，城市間地理距離較遠，通勤成本高，設(shè)計及工程類地方性規(guī)范存在一定的差別。

其設(shè)計管理部組織架構(gòu)呈多核分散型（圖4），按項目群及專業(yè)進行劃分，每個項目群設(shè)置片區(qū)負責人及必要的支持專業(yè)崗位，并在區(qū)域平臺設(shè)置綜合管理、景觀、室內(nèi)等專業(yè)組。該組織架構(gòu)設(shè)計較好地應(yīng)對了項目分散、管理半徑過大的問題，有利于快速推進項目，并兼顧平臺職能共享，在一定程度上提高了人均效能。劣勢在于各個項目群各自為戰(zhàn)，不利于項目之間的信息共享和經(jīng)驗積累；同時，由于不同項目群人力資源環(huán)境的差異，容易產(chǎn)生各項目群能力上的參差不齊；且由于各項目群人員無法有效共享，容易造成人力資源的相對不均衡，人員匱乏與冗余并存。

圖2 房企B雙總部矩陣式架構(gòu)圖

圖3 區(qū)域公司D單核城市職能型組織架構(gòu)圖

2.3.3 產(chǎn)客研一體化平臺型架構(gòu)

區(qū)域公司F的項目集中在不同的城市，城市之間市場形態(tài)差異較大，客戶購房需求、購買力及其關(guān)注價值點、審美取向等存在巨大差異。其市場客研及研發(fā)設(shè)計部組織架構(gòu)見圖5。

該架構(gòu)為職能直線型，兼顧項目矩陣工作方式。由于該組織職能從設(shè)計管理向前延伸至市場及客戶研究，向后延伸至工程管理，實質(zhì)上屬于多職能管理。其優(yōu)勢在于相鄰職能溝通便利，從前端的市場形態(tài)分析、客戶需求分析、產(chǎn)品定位及價值點研判，到中端的項目設(shè)計，再到后端的工程打造落地一氣呵成，價值傳遞過程中標準統(tǒng)一，語言、行動統(tǒng)一，有利于打造不同市場形態(tài)下，滿足客戶需求的產(chǎn)品。其劣勢在于職能跨度大，管理復(fù)雜度、專業(yè)度要求高，管理杠桿率高。

3 組織架構(gòu)與企業(yè)文化的融合

威廉·大內(nèi)說：“現(xiàn)代工業(yè)化社會可能會病入膏肓，甚至充滿敵意，或者可能變得自然純樸，完全取決于我們的文化與技術(shù)的融合程度?！?/p>

圖5 區(qū)域公司F產(chǎn)客研一體化平臺型組織架構(gòu)圖

現(xiàn)代企業(yè)工業(yè)化生產(chǎn)背景下的專業(yè)細分，目標、任務(wù)分解，生產(chǎn)計劃的P D C A循環(huán)，給企業(yè)組織帶來了部門、崗位設(shè)置的專業(yè)化要求。僅關(guān)注企業(yè)各部門職能、崗位功能的實現(xiàn)，難免令組織陷入“囚徒困境”，追求局部利益卻影響了整體目標的實現(xiàn)。為了避免部門、專業(yè)之間形成交流、協(xié)作障礙，需要管理者在團隊成員之間貫徹目標的一致性，踐行文化的統(tǒng)一性，使組織成員具有相同的價值愿景、行動方針和文化基因。有機組織理論將企業(yè)、部門比喻成人體及其組成器官，組織中的人相當于個體細胞，企業(yè)的文化是基因，具有相同基因組的細胞構(gòu)成了健康人體的終端基礎(chǔ)[5]。組織架構(gòu)即器官的合理設(shè)計，與組織成員共同遵循的文化基因，構(gòu)成了健康的體魄，在企業(yè)面對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)時，從容不迫，應(yīng)對自如。

4 結(jié)語

管理是為企業(yè)經(jīng)營目標服務(wù)的工具，組織架構(gòu)是為管理目標服務(wù)的工具；組織架構(gòu)的設(shè)計需遵循工具有效，專業(yè)匹配，現(xiàn)狀、發(fā)展的剛性與彈性兼顧等原則。良好的組織架構(gòu)設(shè)計，不僅可以匹配企業(yè)當前經(jīng)營管理的資源條件，提高組織的產(chǎn)出效能，也可以兼顧組織發(fā)展變革的需求，提供彈性動力，使企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢，不斷提高生存、盈利及回報社會的能力；并在此過程中，為從業(yè)人員提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺，從而實現(xiàn)個人目標、企業(yè)目標與社會效應(yīng)的和諧共生。