梁星暉

一個不爭的事實是，擁有明確人才戰(zhàn)略的企業(yè)少之又少。把這一觀察放到更大的范圍，去追問多少家企業(yè)擁有明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，結果也好不了多少。造成這一困窘現(xiàn)象的原因很簡單，因為大部分企業(yè)連清晰的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略都不曾具備。然而，眼下中國的本土企業(yè)終于走到了一個靠人才決勝的時代，有沒有人才戰(zhàn)略將不再是可選項，而是必選項。

筆者給人才戰(zhàn)略的定義：“人才戰(zhàn)略就是始終圍繞不斷迭代的業(yè)務戰(zhàn)略，通過持續(xù)的、高質量的‘選、融、育、激，打造‘供得上、打得贏、轉得快的優(yōu)質人才隊伍，使人才成為企業(yè)取之不盡、用之不竭的戰(zhàn)略性資源?！?/p>

人才戰(zhàn)略實施“五步法”

第一步，就是要保持人才方向與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方向的高度一致

其與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的關系，恰如情侶裝的關系，要保持兩者之間本質上的最大一致。華為將2005年明確為國際化元年后，其對人才的國際化要求就成為一個不言而喻的基本標準，所有人都需要滿足這個門檻。

第二步，就是要同時有效經(jīng)營兩個“人才池子”

一個是外部的“增量人才池”，一個是內(nèi)部的“存量人才池”。前者代表著所有可以為企業(yè)所用的市場目標人才，企業(yè)要做到“知位”，知道他們都在哪里，以便與之及早構建關系，在恰當?shù)臅r間節(jié)點成功將他們引入；后者是準確地把握企業(yè)內(nèi)部既有人才，要防止人才“沉底”，杜絕人才“老死深宮”，因此要做到“識寶”，為人才的涌現(xiàn)與崛起搭建跑道。

第三步，要抓好“三個率”

“發(fā)現(xiàn)率”就是要及時、準確地找到人才，不僅企業(yè)管理者要做伯樂，還要鼓勵企業(yè)中的每個人都做伯樂，這樣內(nèi)外人才的“遺珠”之恨就會少去許多。“燃燒率”可以幫助企業(yè)對人才在才華與激情方面的付出程度進行有效地衡量與把握。“轉化率”關注的是人才的持續(xù)可塑性與復用率，指引企業(yè)要在人才的持續(xù)學習與終身成長，以及如何注入新激情方面下功夫，讓企業(yè)與優(yōu)勢人才不斷地拉出成長的第二根、第三根曲線，讓企業(yè)之春、人才之春常駐。

第四步，抓好“選、融、育、激”四個環(huán)節(jié)

與傳統(tǒng)的“選、用、育、留”相比較，去掉了“用”與“留”，因為“用”與“選”高度重合，而“留”是一個結果，做好了前幾項，這個結果自然會好。

增加了“融”與“激”，“融”主要是針對愈演愈烈的企業(yè)人才“旋轉門”現(xiàn)象。如何幫助新人迅速、有效地融入新平臺。

“激”就是要提醒企業(yè)關注人才的動力、愿力及能力的不斷更新與合一，越成功的人才，越需要被不斷激勵、激發(fā)、激活，以持續(xù)保持奮斗精神。

第五步，是做到五個對的“S”

“正確形狀（Right Shape）”代表著企業(yè)核心能力的人才結構要對。

“正確規(guī)模（Right Size）”要求數(shù)量準備上要充足，否則第一個S就無法放大，企業(yè)規(guī)模終會受限。

“正確位置（Right Site）”則告誡企業(yè)要把正確的人放在正確的地點，比如，該放在一線的卻放在了總部，結果會大相徑庭。

“正確速度（Right Speed）”指企業(yè)在人才發(fā)展上要始終與時間賽跑，人才成長與轉型的速度要適當領先業(yè)務發(fā)展的速度，否則“時間之窗”不等人。

“正確投入（Right Spend）”說的是企業(yè)的資源不是無限的，為人才的投入要恰到好處，要關心人才的投資回報率（ROI）。

人才戰(zhàn)略“五難”

實踐表明，要真正做到人才戰(zhàn)略“五步法”，還有五個經(jīng)典性困難要加以克服。

一是“識人難”，企業(yè)內(nèi)部是“少數(shù)人選少數(shù)人”，外部是“流動后方知晚人一步”。

二是“配置難”，“人崗匹配”具體操作尚未真正落地，內(nèi)外部競聘還是雷聲大、雨點小的“秀”。

三是“塑造難”，人才培訓與發(fā)展還是“大鍋飯”“千人一面”，針對性不強。

四是“再生難”，人才不斷走出既有的成功舒適區(qū)，不斷地打造人生的第二春、第三春，還是一個理想高于實際的想法，具體操作上還需要進一步突破。

五是“規(guī)劃難”，人才管理中定崗、定編的需求口號喊了很多年，但行之有效的解決辦法仍未提出。

然而，AI時代的到來，將為人才戰(zhàn)略實施帶來巨大的助力。

首先，這一時代見證了個性化、人才數(shù)字化以及人才戰(zhàn)略數(shù)字化趨勢的確立與形成。

“個性化”對應的是對人才個性的深度識別、欣賞與尊重，允許并愿意為人才提供“一人一策”的用人規(guī)劃，以充分釋放其獨特才情，實現(xiàn)高度的“燃燒率”與“轉化率”。

“人才數(shù)字化”將使企業(yè)有機會對人性中特別是冰山以下的部分進行精準描述，把過去不可見的、不可有效呈現(xiàn)的部分用數(shù)字化的手段揭示出來。

“人才戰(zhàn)略數(shù)字化”將為企業(yè)的管理者們，提供基于各種不同場景的數(shù)字化決策依據(jù)，今后的決策將不再是或不只是依據(jù)經(jīng)驗、直覺，精準決策將成為可能。

其次，中國企業(yè)的管理也迎來了向“人”回歸的重要階段。

雖然大部分企業(yè)還處在圍繞崗位及績效進行管理的第一階段（功能管理），但還有一部分企業(yè)已經(jīng)積極實踐圍繞戰(zhàn)略及人進行管理的第二階段（戰(zhàn)略性管理），充分強調(diào)了人才必須與戰(zhàn)略的要求高度一致。

不過，這一階段“人”的要素是工具，要被戰(zhàn)略所剪裁、所要求，因此還處在從屬地位。而目前迎來的第三階段，則是要從“人性”入手，強調(diào)通過人的成長，來持續(xù)、強有力地拉動組織的成長。

“三駕馬車”讓人才從成本變?yōu)橘Y本

AI時代，勢者必成，而難者必克。AI、專家、大數(shù)據(jù)所形成的“三駕馬車”，將使人才決策進入自由時代、精準時代、精益時代，人盡其才將有可能成為現(xiàn)實。人才也將從表外資產(chǎn)成為表內(nèi)資產(chǎn)，從成本變?yōu)橘Y本。CEO們將會第一次拿到針對人力資源的“第四張財務報表”。

不妨暢想一下，在任何一個需要決策的時刻，CEO都能獲得關于人力資源的“快照”，能在第一時間知曉每個業(yè)務單元、每個部門、每個團隊、每個人的ROI，能知道企業(yè)目標核心能力在年初、年中以及年末的培養(yǎng)與發(fā)展有怎樣的進展與收獲。有了這樣的動態(tài)報表，人力資源管理將迎來一場巨大的革命，企業(yè)的管理將躍上嶄新的臺階。

技術上，這一巨大的跳躍性變化要歸功于“三駕馬車”所帶來的“一個標準、兩個引擎”。“一個標準”就是畫像，通過對與人才相關的幾十個、上百個信息維度進行描述，借助專家知識，對其進行挖掘與提煉，并依托算法形成具有洞見與預見的二級維度、三級維度，從而準確揭示出人才身上的深層規(guī)律，“畫人”更要“像人”。

如此形成的個人畫像，動態(tài)反映出一個人在學習、生活、職業(yè)等諸多方面的成長軌跡、轉換模式。因此，它將極有可能成為每個人的第二張身份證，也將是真正的身份證。

“兩個引擎”分別指個性化推薦與機器人（BOT）。借助人才畫像與崗位畫像，個性化推薦成為可能，為人推薦崗位、為崗位推薦人都將不再千篇一律。在不遠的將來企業(yè)內(nèi)外都會實現(xiàn)人與任務的完美連接，因為崗位將進一步分解成任務，人與任務的直接對接將越過崗位這個剛性的門檻。因此，今后人找崗位將演變?yōu)槿蝿照胰?，市場化的高效配置會成為現(xiàn)實。

“大數(shù)據(jù)”將不再成為困擾AI時代企業(yè)管理的硬傷，企業(yè)的管理及咨詢項目將超越時間的束縛而永遠在線，人才戰(zhàn)略成功落地的“五難”也將不復存在。

“君子生非異也，善假于物也?！蔽磥?，得AI者，得先機；而善假于AI者，得天下。人才戰(zhàn)略實施無疑是AI的絕好舞臺。這一點突破了，企業(yè)也就真正掌握了長期發(fā)展的制勝之鑰，什么樣的戰(zhàn)略調(diào)整與企業(yè)轉型，都將得到來自人才的有力支撐，因為有AI加持的人才隊伍不但是數(shù)字化的，也是高可塑化的、可持續(xù)化的，從而真正做到“招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝”。