彭劍鋒

企業(yè)變革本身是一把雙刃劍，不變是等死，變是找死。所以，變革既可以加速企業(yè)成功，也可以加速其死亡。一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)是善于掌握變革的，它可以把變革的理念操作到位，能夠有效地推動(dòng)變革，從而使企業(yè)走在時(shí)代的前列。

組織變革的理論模型

企業(yè)能不能有序地推動(dòng)變革，關(guān)鍵在于變革的意志與變革的領(lǐng)導(dǎo)力，這是非常重要的。現(xiàn)在，國(guó)際上普遍所采用的變革范式，或所遵循的理論模型，比較常見(jiàn)的有兩種：勒溫模式和科特模式。下面為大家分別加以介紹。

一、勒溫模式

德國(guó)社會(huì)心理學(xué)家勒溫（K·Lewin）認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)該遵循三個(gè)步驟：

1.“解凍現(xiàn)狀”，即通過(guò)“解凍”，打破原有秩序。

2.“移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)”，即推動(dòng)變革。

3.“再凍結(jié)”，建立新秩序。

這樣三個(gè)步驟，即我們常說(shuō)的不破不立，是一個(gè)“打破-創(chuàng)新-重新固化”的過(guò)程。

其中，解凍過(guò)程的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。其內(nèi)容包括：

1.對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定。

2.使干部員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性。

3.比較評(píng)估，把本單位的總體情況、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)水平與其他優(yōu)秀單位或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工解凍現(xiàn)有態(tài)度和行為。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是診斷問(wèn)題、傳遞問(wèn)題和認(rèn)識(shí)問(wèn)題（對(duì)標(biāo)）。

在變革階段，勒溫認(rèn)為，變革是個(gè)人進(jìn)行認(rèn)知和學(xué)習(xí)，并獲得新概念和新認(rèn)知的過(guò)程。所以，企業(yè)要為干部和員工提供新的認(rèn)識(shí)視角和可供學(xué)習(xí)模仿的新行為模式，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的態(tài)度和行為。在這一步驟中，為新的態(tài)度和行為樹(shù)立榜樣至關(guān)重要。所以，組織應(yīng)采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑來(lái)達(dá)到此目標(biāo)。

此外，勒溫認(rèn)為，中層經(jīng)理是變革的核心焦點(diǎn)，他接受來(lái)自上級(jí)和下屬的倡議及反饋意見(jiàn)，并積極地傳遞雙向信息。這就意味著，經(jīng)理有責(zé)任做好上情下達(dá)以及下情上達(dá)的工作，將上級(jí)的變革指令向下傳達(dá)，并將變革的建議向高層反饋。企業(yè)要允許大家進(jìn)一步提出變革建議，發(fā)動(dòng)大家一起參與變革，并最終由經(jīng)理向下推動(dòng)，從而形成一個(gè)正向的循環(huán)，使變革有序地展開(kāi)。所以，在解凍階段，企業(yè)內(nèi)部要先預(yù)熱，指明企業(yè)變革的發(fā)展方向，形成變革氣氛，然后才開(kāi)始真正推動(dòng)變革的階段。

在再凍結(jié)階段，企業(yè)要利用必要的強(qiáng)化手段，使新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，使組織變革達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的成果，要注意使干部、員工有機(jī)會(huì)嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時(shí)給予正面強(qiáng)化。同時(shí)，要注重強(qiáng)化群體新的變革性行為，保持其穩(wěn)定性，促使其盡早轉(zhuǎn)化為持久的自覺(jué)行為和組織規(guī)范。

二、科特模式：變革常見(jiàn)的誤區(qū)

在操作層面上，應(yīng)用得比較廣泛而有效的是科特的組織變革模型。領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專家科特通過(guò)對(duì)一些變革失敗企業(yè)的案例研究得出結(jié)論，認(rèn)為成功的組織變革有70%-90%緣自于變革的領(lǐng)導(dǎo)成效，另10%-30%來(lái)自于管理部門(mén)的努力。并且，他認(rèn)為，組織變革的失敗往往是由于高層管理部門(mén)犯了如下這樣一些錯(cuò)誤：

1.沒(méi)有建立起對(duì)變革需求強(qiáng)烈的緊迫感?？铺卣J(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要成功推動(dòng)變革，首先要強(qiáng)化干部和員工的緊迫感，讓大家認(rèn)識(shí)到企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)地位、技術(shù)趨勢(shì)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等維度上存在令人不安的一面。如果問(wèn)題傳遞不下去，大家的自我感覺(jué)良好，不能認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的問(wèn)題，那么變革就無(wú)法進(jìn)行。所以，企業(yè)的任務(wù)在于，首先，至少75%以上的管理者要對(duì)刻不容緩的變革達(dá)成一致，要讓大家從舒適區(qū)中抽離出來(lái)，形成緊迫感。

變革之所以推行的難度很大，是因?yàn)楦淖內(nèi)说牧?xí)慣是艱難的。而人要改變習(xí)慣，就必須要有危機(jī)感。溫水中的青蛙是感受不到死亡威脅的，當(dāng)刺激達(dá)到了一定程度，它想要跳出來(lái)的時(shí)候，卻已經(jīng)力不從心了。所以，如果不能增強(qiáng)員工的緊迫感，不能讓大家真正認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，企業(yè)就沒(méi)有力量實(shí)施變革，變革就難以獲得成功。

2.沒(méi)有創(chuàng)設(shè)一個(gè)有力的負(fù)責(zé)變革過(guò)程管理的指導(dǎo)小組。變革是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，必須要有強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。這個(gè)變革小組僅有最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持是不夠的，其核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由高管層和一些中堅(jiān)力量組成。它既要包括參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人、人力資源部、質(zhì)量部門(mén)、工會(huì)領(lǐng)袖以及一線業(yè)務(wù)經(jīng)理（直線經(jīng)理）等，也要包括一些素質(zhì)較高的員工和客戶代表。同時(shí)，沒(méi)有強(qiáng)有力的一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（直線領(lǐng)導(dǎo)）的支撐，組織變革永遠(yuǎn)不能得到推進(jìn)，更難以獲得成功。

3.沒(méi)有確立指引變革方向的明確愿景。因?yàn)槿狈攲釉O(shè)計(jì)，企業(yè)沒(méi)做好必要的先期工作，大家不知道企業(yè)為什么要變革，朝哪個(gè)方向變，變革為企業(yè)和個(gè)人所帶來(lái)的益處是什么，這也導(dǎo)致了企業(yè)變革舉步維艱。

4.沒(méi)有開(kāi)展有效的溝通。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)變革的態(tài)度不能模模糊糊，一定要把未來(lái)講清楚，讓員工了解企業(yè)可能遇到的問(wèn)題以及其努力的方向。要注意的是，變革不是計(jì)劃、指令或單純的任務(wù)項(xiàng)目，更不是厚厚的指導(dǎo)手冊(cè)，所以，對(duì)變革目標(biāo)的闡述應(yīng)該以5分鐘之內(nèi)能夠說(shuō)清楚為宜，否則就會(huì)變得令人難以理解。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，關(guān)于愿景的溝通效果極差，甚至以為開(kāi)一次會(huì)就能解決所有問(wèn)題。但事實(shí)上，真正有效的溝通是把溝通融入到日常工作中，要把對(duì)員工的常規(guī)評(píng)估、內(nèi)部利潤(rùn)情況與變革的目標(biāo)相結(jié)合，利用各種渠道去宣傳、貫徹，切實(shí)讓員工了解企業(yè)面臨的危機(jī)，理解變革的必要性。

5.沒(méi)有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙。通常，企業(yè)變革最大的障礙可能是抗拒變革的某些管理者，他實(shí)際上并不打算改變自己的行為，也不會(huì)真正鼓勵(lì)其下屬做出改變。同時(shí)，企業(yè)中也可能存在組織結(jié)構(gòu)等各方面不利于改革進(jìn)行的因素，以及各種利益集團(tuán)的逆流。所以，只有溝通和動(dòng)員是不夠的，必須要把阻擋變革的“攔路虎”消滅掉，把變革的障礙清除出去。

6.沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和短期目標(biāo)。達(dá)成階段性成效是組織變革的動(dòng)力所在，它能夠使整個(gè)組織保持緊迫感。這就要求管理者進(jìn)行細(xì)致的分析和思考，確立階段性目標(biāo)，并對(duì)階段性成果予以肯定。取得了變革的短期績(jī)效一定要慶祝，對(duì)取得短期績(jī)效的行為要予以表彰，使大家真正感受到變革所帶來(lái)的新氣象，使人們?cè)鰪?qiáng)信心。否則，沒(méi)有短期目標(biāo)和階段性的正向激勵(lì)，變革行動(dòng)的勢(shì)頭就會(huì)衰減。

7.過(guò)早宣布變革成果。變革是非常脆弱的，隨時(shí)會(huì)發(fā)生退化。因此，在變革沒(méi)有取得實(shí)際成果之前，盲目地宣告成功，反而會(huì)扼殺正在形成中的變革的勢(shì)頭，變革就成為了走過(guò)場(chǎng)。事實(shí)上，倡導(dǎo)變革者和抗拒變革者都樂(lè)于“慶祝”，前者自以為看到了顯著的成就而大喜過(guò)望，后者則可能會(huì)以勝利成果為證，指出“戰(zhàn)爭(zhēng)”已結(jié)束，以便早早地遣散隊(duì)伍。而事實(shí)上，一場(chǎng)成功的變革至少需要5-10年的時(shí)間，新觀念和新的行為態(tài)度只有經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的變革的洗禮，才能在組織的文化中生根發(fā)芽。所以，企業(yè)要避開(kāi)淺嘗輒止、急于求成的誤區(qū)，正確的做法是選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，對(duì)變革的過(guò)程或階段進(jìn)行客觀的、有標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)，以利于繼續(xù)推進(jìn)下一個(gè)階段的變革工作。

8.沒(méi)有把變革固化到公司的文化當(dāng)中。變革的文化只有融入組織的血液才能持久。如果新的態(tài)度和行為并沒(méi)有深入根植于共同的價(jià)值觀，那么，只要壓力消失，它就會(huì)退化。因此，公司要通過(guò)強(qiáng)化手段，尤其要以制度化的方式將變革融入公司文化，引導(dǎo)大家去認(rèn)識(shí)新方法、新態(tài)度和新行為對(duì)于提高業(yè)績(jī)、提升企業(yè)的作用。同時(shí)，公司還要把足夠多的時(shí)間用于新的高層管理班子的組建，以確保領(lǐng)導(dǎo)核心能夠切實(shí)引領(lǐng)新的價(jià)值觀和行為方式，否則，變革就無(wú)法繼續(xù)深化。

三、科特模式：推動(dòng)變革的步驟

推動(dòng)企業(yè)變革的八個(gè)步驟是科特對(duì)于組織變革的最為重要的觀點(diǎn)：

1.制造緊迫感。要考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實(shí)潛在的危機(jī)和當(dāng)前面臨的重大機(jī)遇，并對(duì)此重大的危機(jī)或機(jī)遇所帶來(lái)的后果進(jìn)行有效評(píng)估。根據(jù)對(duì)企業(yè)的觀察和研究，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的變革都是因?yàn)椴荒馨炎兏锏木o迫感傳遞下去，最后形成了老板著急、下面不急也不理解的停滯狀態(tài)。所以，增加危機(jī)感和變革的緊迫感，對(duì)企業(yè)的變革至關(guān)重要。企業(yè)首先必須要有危機(jī)意識(shí)，并在整個(gè)組織達(dá)成對(duì)危機(jī)意識(shí)的傳遞。要做到這一點(diǎn)，首先要有調(diào)查、有數(shù)據(jù)、有宣傳。

作為管理咨詢公司，我們會(huì)從企業(yè)問(wèn)題診斷著手，通過(guò)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與行業(yè)一些優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的問(wèn)題、挑戰(zhàn)和機(jī)遇，從而大力推動(dòng)企業(yè)要改、改什么的決心和認(rèn)識(shí)。

2.建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。建立一個(gè)力量足夠強(qiáng)大的團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動(dòng)，鼓勵(lì)這個(gè)團(tuán)體以團(tuán)隊(duì)的方式開(kāi)展工作。在這一點(diǎn)上，華為為我們樹(shù)立了榜樣。它首先做到了領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想，然后在咨詢專家團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，進(jìn)行了變革的頂層設(shè)計(jì)。

變革需要高瞻遠(yuǎn)矚的頂層設(shè)計(jì)，所以我們現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)構(gòu)建“變革大綱”。變革大綱的形成，需要企業(yè)高層對(duì)變革的愿景、目標(biāo)、策略以及其行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行充分討論，達(dá)成共識(shí)。沒(méi)有共識(shí)，匆匆忙忙地推動(dòng)變革，一遇到困難，大家就會(huì)“激流勇退”。此外，企業(yè)變革最怕高層“翻燒餅”，在整體思路不清晰的情況下，遇到問(wèn)題，將前面的思路和努力全部推倒重來(lái)，下面就會(huì)疲于奔命，最終引發(fā)反感和抵觸。只有在充分達(dá)成共識(shí)的前提下，在變革的過(guò)程中，在困難面前，大家才能夠明確方向、堅(jiān)定目標(biāo)，堅(jiān)持不懈地按照改革的部署走下去。所以，我們強(qiáng)調(diào)變革要有頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)規(guī)劃，重在統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

3.樹(shù)立變革的愿景。要樹(shù)立明確的愿景，為變革行動(dòng)指明方向，并制定好實(shí)現(xiàn)這一愿景的戰(zhàn)略。

4.溝通和傳播愿景。利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要以自身的行為作為榜樣，確立新的企業(yè)價(jià)值觀和行為方式。

5.授權(quán)下屬采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)愿景。掃除變革的各種障礙，改造嚴(yán)重妨礙愿景實(shí)現(xiàn)的制度和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和突破傳統(tǒng)。

6.系統(tǒng)地規(guī)劃并取得階段性成績(jī)。規(guī)劃要保證對(duì)業(yè)績(jī)起到顯著改善的作用，表?yè)P(yáng)并獎(jiǎng)勵(lì)那些為業(yè)績(jī)改善、邁向新目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的員工。

7.鞏固成效并發(fā)起更多變革。在變革不斷展開(kāi)的有利形勢(shì)下，利用變革愿景可信度的提高，去改變與企業(yè)愿景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策，聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實(shí)變革目標(biāo)的員工，啟用新項(xiàng)目、新主題和新的變革推動(dòng)者，加大變革力度。

8.將新方法制度化。指明新行為模式和公司因變革而取得的成績(jī)之間的聯(lián)系，將經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的適合的方法制度化、系統(tǒng)化，培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，確保變革領(lǐng)導(dǎo)工作的延續(xù)性。

變革首先應(yīng)該從企業(yè)文化入手，從改變觀念開(kāi)始。這就要求企業(yè)要善于“洗腦”，要將組織變革的觀念、思想植根于全體成員的內(nèi)心。尤其要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部推動(dòng)變革的使命感，強(qiáng)調(diào)干部在變革過(guò)程中引領(lǐng)性、示范性的責(zé)任，以及為實(shí)現(xiàn)變革對(duì)自身提出的新的能力要求。

使命建設(shè)的六個(gè)認(rèn)識(shí)維度

美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專家通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些—流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：—是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一。

好的文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有直接推動(dòng)作用，反之則會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。失敗的企業(yè)也不是沒(méi)有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國(guó)安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結(jié)果”——人被輕視。

使命建設(shè)即企業(yè)文化的建設(shè)，我把它歸結(jié)為對(duì)文化的六個(gè)認(rèn)識(shí)維度：

一、文化是一種使命

變革的文化管理即塑造變革的愿景，打造企業(yè)的使命追求。只有用新的使命、新的愿景去鼓勵(lì)人，讓大家看到公司的前途，他才能夠重新煥發(fā)出激情。我們都知道，人在為財(cái)富奮斗的時(shí)候，很容易喪失壯志，陷入小富即安的狀態(tài)。與追求有限的個(gè)人財(cái)富的訴求不同，為使命而奮斗的腳步是義無(wú)反顧的，因此，我們一再地強(qiáng)調(diào)，企業(yè)一定要建立愿景文化，為高層管理團(tuán)隊(duì)提供足夠的使命驅(qū)動(dòng)。

在解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，彭德懷在西北的時(shí)候收編了許多國(guó)民黨軍隊(duì)。但是收編以后，發(fā)現(xiàn)這支隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力已經(jīng)大不如前了，失去了使命感，等于失去了靈魂，這些前國(guó)軍現(xiàn)在不知道自己為什么打仗。為解決思想問(wèn)題，彭德懷發(fā)起了“休師整軍、三查三整”運(yùn)動(dòng)，通過(guò)查階級(jí)、查斗志、查工作，論思想、整頓作風(fēng)，解決思想問(wèn)題。經(jīng)過(guò)了三個(gè)月的休師整軍，硬是把這些人心渙散的降兵改造成了一支有使命感、驍勇善戰(zhàn)的隊(duì)伍。這段往事告訴我們，只有經(jīng)過(guò)了文化建設(shè)、思想建設(shè)，讓這些改編過(guò)來(lái)的士兵知道為什么打仗，為誰(shuí)打仗，有了爭(zhēng)取勝利的使命感，戰(zhàn)士才能夠勇往直前、視死如歸。

對(duì)于企業(yè)而言，就要確立明確的使命和清晰的愿景，使每一個(gè)組織成員都富有為共同目標(biāo)而奮斗的激情。

二、文化是一種價(jià)值立場(chǎng)

文化是一種價(jià)值立場(chǎng)，立場(chǎng)即是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)。在失去價(jià)值判斷的情況下，使命和激情是非理性的，必將走向歧途。組織的理性就是必須堅(jiān)守自己的價(jià)值觀，有客觀的是非標(biāo)準(zhǔn)，這樣，組織成員才能做事有原則、有底線，面對(duì)各種誘惑的時(shí)候才能不犯糊涂。所以，我們所強(qiáng)調(diào)的文化建設(shè)，就是強(qiáng)調(diào)組織及其成員都要有信仰，要有始終堅(jiān)守的價(jià)值立場(chǎng)。

對(duì)于有價(jià)值立場(chǎng)、有底線的人而言，對(duì)違背法紀(jì)、違背道德的行為會(huì)堅(jiān)決抵制。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值立場(chǎng)的核心就是客戶導(dǎo)向，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。有價(jià)值立場(chǎng)的企業(yè)不會(huì)制假販假，銷售偽劣產(chǎn)品，更不會(huì)做無(wú)視消費(fèi)者權(quán)益、傷天害理的事情。我為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域、食品行業(yè)咨詢了十幾年，看到的各種違紀(jì)違法、侵害消費(fèi)者權(quán)益的情況可以說(shuō)是觸目驚心：食品安全問(wèn)題、水土污染的問(wèn)題，等等，不但給人類和環(huán)境健康帶來(lái)了不可逆轉(zhuǎn)的惡果，并且嚴(yán)重傷害了國(guó)人對(duì)生產(chǎn)者的信任、對(duì)監(jiān)管部門(mén)和政府的信任。

三、文化是一種精神

文化是對(duì)未來(lái)所做出的正能量的預(yù)期和假設(shè)，是一種內(nèi)在的精神。最近，很多企業(yè)家抱怨說(shuō)，企業(yè)生存艱難。但是我認(rèn)為不能把責(zé)任全推給政府，中國(guó)的大趨勢(shì)是向好的，未來(lái)，中國(guó)肯定還會(huì)開(kāi)放搞活，發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

在當(dāng)前的情況下，還是有很多好企業(yè)脫穎而出，政府也愿意將優(yōu)質(zhì)的資源配置給優(yōu)秀的企業(yè)，這是我們利好的一面。并且，根據(jù)我的判斷，在中國(guó)做不好的企業(yè)，即便到美國(guó)去也未必會(huì)有好的發(fā)展。據(jù)我觀察，出過(guò)國(guó)的人更愛(ài)國(guó)，因?yàn)?，只有站在另一個(gè)視角，才能夠更加客觀全面地認(rèn)識(shí)自己的祖國(guó)、自己的民族。用量子力學(xué)的思維來(lái)看，如果人人都能夠堅(jiān)定信心，相信社會(huì)整體向好，并朝著這個(gè)方向共同努力，那么這個(gè)社會(huì)就一定會(huì)最終走向卓越。反之，如果所有的人在指責(zé)、抱怨、拆臺(tái)，那么顯然，整個(gè)社會(huì)就會(huì)被戾氣所包圍。

所以我們可以看到，現(xiàn)在，美國(guó)的一些主流學(xué)者也從過(guò)去20年的長(zhǎng)期唱衰中國(guó)向著唱盛中國(guó)轉(zhuǎn)變。過(guò)去，他們認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)必然崩盤(pán)，甚至大搞和平演變。但是事實(shí)證明，蘇聯(lián)走向了解體，中國(guó)卻正在崛起于世界。所以，這部分主流學(xué)者也開(kāi)始反思，轉(zhuǎn)向了對(duì)中國(guó)體制優(yōu)越性的研究。他們認(rèn)為，中國(guó)特有的體制帶來(lái)的這種決策的速度、資源配置的優(yōu)越性能夠積聚國(guó)家力量，增加實(shí)力。而反觀美國(guó)，他們自己卻出現(xiàn)了種種問(wèn)題。我們?cè)诩~約、在莫斯科看到，那里的公共設(shè)施很陳舊，地鐵多年沒(méi)有經(jīng)過(guò)整修。任何一項(xiàng)改革都要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的論證，即便到了操作層面，也常常會(huì)因?yàn)橘Y源不足而流產(chǎn)。所以，從辯證的觀點(diǎn)來(lái)看，任何一種機(jī)制達(dá)到了極致，它都會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

因此，要客觀地評(píng)價(jià)我們的制度，它確實(shí)有利有弊。但是，問(wèn)題需要在發(fā)展的過(guò)程中去逐步解決，這就要求企業(yè)家堅(jiān)持信念，用正能量牽引行動(dòng)，讓自己和自己的企業(yè)首先卓越起來(lái)。

能量場(chǎng)的影響力套用到人與人的交往，也同樣適用。每個(gè)人都是一個(gè)能量場(chǎng)，我們要問(wèn)自己：我選擇與什么樣的人打交道？比如柳傳志的團(tuán)隊(duì)，以及馬云等這些人，20年來(lái)，他們?cè)谝黄?，話題的焦點(diǎn)始終圍繞著中國(guó)企業(yè)如何成長(zhǎng)，大家如何去踐行，從而形成了一個(gè)正的能量場(chǎng)。當(dāng)初，馬云在這些人里屬于名不見(jiàn)經(jīng)傳的小兄弟，但如今的阿里巴巴已經(jīng)站在了時(shí)代的潮頭浪尖上，馬云也一舉成為了全天下的創(chuàng)業(yè)偶像。從這個(gè)精英薈萃的企業(yè)家群體，我們看到了一個(gè)志存高遠(yuǎn)的能量場(chǎng)給人帶來(lái)的巨大的激勵(lì)作用。

四、文化是一種共識(shí)

文化是一種共識(shí)，達(dá)成共識(shí)的過(guò)程重于結(jié)果。文化是組織的所有成員對(duì)未來(lái)所達(dá)成的共同認(rèn)識(shí)。有共識(shí)，才能形成凝聚能力，才能降低內(nèi)部的交易成本。所以，企業(yè)文化一定不是由專家、教授去擬定的文件，因?yàn)檫^(guò)程比結(jié)果還重要。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部真正形成大家對(duì)未來(lái)的充分討論，能夠充分達(dá)成共識(shí)，這個(gè)文化才能夠發(fā)揮它的有效作用。

正因如此，華為《基本法》的前三版是由我們幾位教授主筆的，但是后來(lái)幾稿基本上都是由任正非帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)共同完成的。在討論第三稿的時(shí)候，大家還有不同意見(jiàn)，到了第五稿，意見(jiàn)基本上就趨于一致，沒(méi)有分歧了。再到第八稿，所有的人，開(kāi)口基本法，閉口基本法，它已經(jīng)內(nèi)化到了所有人的思想認(rèn)識(shí)當(dāng)中。華為《基本法》充分醞釀、隆重誕生的過(guò)程生動(dòng)演繹了組織文化凝結(jié)的過(guò)程比結(jié)果更重要這句話的內(nèi)涵，思想和價(jià)值觀的統(tǒng)一是在擬定《基本法》的過(guò)程中達(dá)成的，大家對(duì)未來(lái)共同的認(rèn)識(shí)是通過(guò)一個(gè)生動(dòng)完整的思想過(guò)程，最終在定稿中得以定型和展示的。

在此充分思考和反復(fù)提煉、升華的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上，企業(yè)全體成員再按照《基本法》的指引去做，就順理成章了，也相對(duì)簡(jiǎn)單了。

五、文化是一種習(xí)慣

文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中所形成的獨(dú)特的思維方式。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，一定與企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格有關(guān)，一定會(huì)帶有其個(gè)性的烙印。

所以，各個(gè)企業(yè)的文化是不同的，多姿的企業(yè)文化正如春花爛漫，都富有生機(jī)，而又面貌不同。

從組織變革的角度看，文化又是最深層次和最為重大的變革，因?yàn)樗且环N根深蒂固的習(xí)慣。我們知道，人是很難跳出自己的舒適區(qū)的，對(duì)于文化而言也同樣如此。要從文化舒適區(qū)跳出來(lái)接受變革，是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程。

為什么我們學(xué)不會(huì)日本的精益生產(chǎn)模式？這里面也包含著民族文化的奧妙。我們知道，精益生產(chǎn)模式已經(jīng)成為了日本企業(yè)的組織文化，甚至是全民文化。對(duì)于當(dāng)代日本，它已經(jīng)不單純是一種技術(shù)方法，而成為在長(zhǎng)期持續(xù)的強(qiáng)化中形成的一種深入骨髓的民族文化特色。

因此，在日本企業(yè)中，做看板管理，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，進(jìn)行持續(xù)改善，都是不需要過(guò)度監(jiān)督的，每個(gè)受過(guò)訓(xùn)練的員工都會(huì)兢兢業(yè)業(yè)、老老實(shí)實(shí)地按照要求去做。

但是，日本人能這樣做，我們的員工就不行，如果沒(méi)有監(jiān)督，就不能做到完全執(zhí)行，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)做一天、兩天還行，時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)就走樣。為什么會(huì)這樣？

問(wèn)題出在我們企業(yè)的員工沒(méi)有養(yǎng)成習(xí)慣，精益求精的習(xí)慣并非一日之寒，它是需要長(zhǎng)期訓(xùn)練的，是靠對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制執(zhí)行和長(zhǎng)期執(zhí)行帶來(lái)的結(jié)果。這就是我為什么提出，中國(guó)的企業(yè)一定要補(bǔ)科學(xué)管理這一課，要做到簡(jiǎn)單化、最優(yōu)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下凡事要按要求做、按標(biāo)準(zhǔn)做，長(zhǎng)期堅(jiān)持，決不松懈，直到形成一種文化習(xí)慣。

否則，人人上有政策，下有對(duì)策，都有自己的一套，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)就很難實(shí)行下去，企業(yè)就很難進(jìn)一步發(fā)展。

六、文化是一種契約

文化的最高層次，是把先進(jìn)的價(jià)值觀，把改善性的行為要求內(nèi)化成為一種共同的價(jià)值追求，變成人人遵守的契約。這個(gè)時(shí)候的人力資源管理就進(jìn)入到了最高層次，就是不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，不管制度在與不在，大家都能努力工作，干好工作。它將員工的工作行為變成了一種天職，員工的自我管理代替了領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，對(duì)工作品質(zhì)的追求變成了每個(gè)組織成員發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)烈意愿。