謝克強

達索系統(tǒng)脫胎于達索航空，天生的行業(yè)基因加上雄厚的財力支持，使其在商業(yè)化運營的戰(zhàn)場中具備了競爭實力。與IBM的合作共贏、領先的戰(zhàn)略規(guī)劃、堅實的技術基礎、持續(xù)并購實現(xiàn)非線性壯大，是達索系統(tǒng)成功的關鍵所在。

“以機械為核心”的工業(yè)正向 “以軟件為核心”的工業(yè)轉(zhuǎn)變，工業(yè)軟件的地位和作用得到重新定位，各國紛紛搶奪新一輪工業(yè)軟件發(fā)展主導權。我國工業(yè)軟件存在明顯短板，其中一個突出表現(xiàn)就是國內(nèi)工業(yè)軟件企業(yè)弱、小、散，缺乏優(yōu)秀的大型工業(yè)軟件企業(yè)。而優(yōu)秀的工業(yè)軟件產(chǎn)品必誕生于優(yōu)秀的工業(yè)軟件企業(yè)。歐美引領全球工業(yè)軟件技術和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，主要靠的就是一批以達索系統(tǒng)為代表的全球領先的工業(yè)軟件企業(yè)。研究達索系統(tǒng)公司，梳理分析其發(fā)展路徑、模式，可為國內(nèi)工業(yè)軟件企業(yè)發(fā)展提供借鑒。

達索系統(tǒng)是總部位于法國的全球工業(yè)軟件巨頭，從事3D設計軟件、3D數(shù)字化實體模型和產(chǎn)品生命周期管理（PLM）解決方案，為航空、汽車、機械、電子等各行業(yè)提供軟件系統(tǒng)服務及技術支持。達索系統(tǒng)公司是由法國達索航空于1981年成立。法國達索航空是世界著名的航空航天企業(yè)，其產(chǎn)品以幻影2000和陣風戰(zhàn)斗機最為著名。

達索系統(tǒng)開發(fā)的計算機圖形輔助三維交互式應用軟件（CATIA，Computer-graphics Aided Three-dimensional Interactive Application）是世界知名的CAD/CAE/CAM一體化軟件。它的功能涵蓋了從概念設計、工業(yè)設計、三維建模、分析計算、動態(tài)模擬與仿真、工程圖的生成，到生產(chǎn)加工成產(chǎn)品的全過程。CATIA已成為三維CAD/CAM領域的一面旗幟，幾乎成了業(yè)內(nèi)爭相遵從的標準，特別是在航空航天、汽車及摩托車領域，CATIA一直居統(tǒng)治地位。

達索的發(fā)展路徑可以從戰(zhàn)略、并購、營銷、拓展、推廣、體制、機制、生態(tài)等方面分析。

戰(zhàn)略路徑

理念創(chuàng)新引領產(chǎn)品研發(fā)，數(shù)字化平臺策略實現(xiàn)從工具創(chuàng)新到模式創(chuàng)新。

達索系統(tǒng)以CATIA為基礎與核心，從戰(zhàn)略愿景的高度進行部署，先后倡導了“3D for All”、“See what you mean”、“Life like experience”、“Product in life”等理念。在這些超前理念引領下，達索系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略導向沿著3D設計-3D數(shù)字樣機-3D產(chǎn)品全生命周期管理-3D體驗的路徑演進。隨之所有的技術研發(fā)以產(chǎn)品戰(zhàn)略為導向，進行縱深拓展，建立了深厚的技術底蘊和極高的技術壁壘。簡而言之，達索系統(tǒng)理念領先、戰(zhàn)略領先、技術領先。

1981年，為配合達索航空公司幻影系列戰(zhàn)機的研發(fā)，達索系統(tǒng)應運而生。航空航天領域在設計復雜度、安全性等諸多方面都有著近乎完美的苛刻要求。因此，達索系統(tǒng)在誕生之初就建立了極高的技術壁壘。

1980年，在“3D”一詞還不為人知的時候，達索系統(tǒng)就開始運用三維技術為飛機、汽車行業(yè)的公司提供設計方案。1994年，達索系統(tǒng)支持波音通過CATIA的三維技術以數(shù)字樣機的方式實現(xiàn)“所見即所得”，完成第一架無圖紙飛機的設計。

1999年，達索系統(tǒng)提出產(chǎn)品生命周期管理理念——企業(yè)從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)到交付使用后的運營、維護，每一步都可以依靠達索系統(tǒng)的技術方案來進行仿真設計和追蹤管理。

2012年，達索系統(tǒng)進行產(chǎn)品線融合，推出3DEXPERIENCE平臺，并積極從CAD/CAM向CAE延展。3DEXPERIENCE已經(jīng)脫開了傳統(tǒng)PLM概念框架，而更加聚焦于協(xié)同，包括市場、研發(fā)、制造、供應鏈、客戶、企業(yè)運營。2017年，達索系統(tǒng)推出云化版本的3DEXPERIENCE平臺。

在3DEXPERIENCE策略下，達索系統(tǒng)實現(xiàn)了從工具創(chuàng)新到模式創(chuàng)新。產(chǎn)品、品牌、平臺的相連，能夠給客戶提供從設計端到制造端的解決方案。一方面為達索系統(tǒng)實現(xiàn)從一家傳統(tǒng)“PLM”工具軟件系統(tǒng)提供商，向“科技公司”轉(zhuǎn)型提供了必要的產(chǎn)品準備;另一方面，通過這一產(chǎn)品，達索系統(tǒng)也對多年來在制造行業(yè)總結(jié)的行業(yè)規(guī)律進行了更進一步的提煉，使其更具普遍價值，從而為達索系統(tǒng)的客戶方向從傳統(tǒng)制造業(yè)向更多領域拓展提供了充分的能力準備。

綜上，可以將達索系統(tǒng)的發(fā)展分為兩個階段：

1977年-2000年，以CAD起家，到2000年通過系列收購成長為CAD/CAM/CAE/PLM 產(chǎn)品全生命周期完整工具鏈供應商。從2000年到2018年，通過一系列收購打造全系統(tǒng)、全流程、全領域、虛擬結(jié)合的全數(shù)字化研發(fā)平臺，3DEXPERIENCE是系統(tǒng)級研發(fā)平臺的集中體現(xiàn)。

并購路徑

依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展路線，運用資本手段并購工業(yè)軟件公司，快速推進產(chǎn)品布局與公司壯大。

達索系統(tǒng)的并購路線就是其成長路線與戰(zhàn)略布局的縮影。并購是達索系統(tǒng)壯大過程中非常重要的一環(huán)。通過“買買買”的方式將工業(yè)軟件公司招至麾下，是進入和打造工業(yè)軟件體系最為快捷的路徑。達索的收購不是盲目進行的，而是根據(jù)自身的戰(zhàn)略推進，通過并購快速地完善了縱深的產(chǎn)品線與橫向的戰(zhàn)略布局。

整體上看，達索系統(tǒng)的并購早期從單純的三維CAD設計走向三維CAD/CAM/CAPP設計制造一體化，從單純設計軟件走向設計和管理CAD/CAM/CAPP/PLM一體化軟件，從三維結(jié)構(gòu)設計走向結(jié)構(gòu)、功能性能（CAE）及系統(tǒng)行為（系統(tǒng)仿真）多維度設計與仿真一體化平臺，進一步發(fā)展為全流程（CAD/CAE/CAM/CAPP/PLM）、全系統(tǒng)（CAE部件仿真/Dymola系統(tǒng)仿真/MagicDraw系統(tǒng)設計）、全領域（CAD/CAE/系統(tǒng)模型庫）的研發(fā)管理一體化、虛實融合一體化的全生命周期數(shù)字化、網(wǎng)絡化協(xié)同研發(fā)與管理平臺。達索系統(tǒng)在每一次并購之后，都會在一段時間內(nèi)保持品牌的獨立運營。通過一定時間的磨合，待時機成熟便開展多系統(tǒng)整合。

營銷路徑

與象共舞。售前借助IBM龐大的渠道營銷網(wǎng)絡，售后由IBM提供技術支持與服務。此外，達索系統(tǒng)與IBM在銷售與售后服務方面的合作為達索系統(tǒng)的發(fā)展壯大發(fā)揮了不可替代的作用，是其基本動力之一。

從產(chǎn)品銷售看，達索系統(tǒng)在初創(chuàng)時期就和當時的IT巨頭IBM建立伙伴關系，雙方簽署了一份非排他性的50/50收益分成協(xié)議，其中CATIA將由IBM作為IBM產(chǎn)品與其大型計算機和圖形終端一起銷售，由IBM商業(yè)化、銷售并推廣。達索系統(tǒng)初期幾乎沒有銷售人員，不知道如何銷售和支持軟件產(chǎn)品，也沒有銷售渠道，需要與全球的競爭對手競爭，僅靠達索系統(tǒng)自身的能力和經(jīng)驗難以在短期靠建立一個營銷組織來生存下去。達索航空是IBM最大的法國客戶之一，在20世紀80年代早期，IBM是計算機行業(yè)的全球領導者，擁有超過80%的市場份額。那是大型計算機的鼎盛時期。沒有個人電腦，沒有微軟。與IBM合作，為達索系統(tǒng)的產(chǎn)品貼上了一塊金字招牌?？蛻艉茈y在沒有IBM這樣的大公司參與的情況下接受其銷售的“業(yè)務轉(zhuǎn)型”。1998年，IBM進一步承接了達索系統(tǒng)PLM軟件包的銷售，之后達索系統(tǒng)也一直堅持依靠渠道營銷，這與其他的高端PLM公司完全不同。在渠道營銷的這個“生態(tài)系統(tǒng)”中，全球為達索系統(tǒng)服務的人員總數(shù)相當于達索系統(tǒng)公司總員工人數(shù)的9倍。這種獨特的渠道營銷模式無疑對達索系統(tǒng)非常有幫助，這使得達索系統(tǒng)能夠更多地關注技術，提升產(chǎn)品的性能。

從售后服務看，IBM作為全球最大的計算機信息系統(tǒng)廠商，以其強大的技術支持力量、久負盛名的售后服務，幫助眾多的CATIA用戶取得成功。IBM工程技術解決方案部是一支具有豐富經(jīng)驗的CATIA全球?qū)I(yè)技術支持隊伍。這支隊伍擁有1000多名工程師，他們在對全球客戶進行支持的同時，也將各行各業(yè)的需求和經(jīng)驗反饋回CATIA的開發(fā)部門，使CATIA得以迅速地推出滿足用戶今天和未來需求的優(yōu)秀產(chǎn)品。

達索系統(tǒng)與IBM的這種合作方式充分發(fā)揮了各自的優(yōu)勢，達索專注于產(chǎn)品的研發(fā)，加上IBM的銷售渠道與售后服務能力，形成了強強聯(lián)合。

2009年年底，達索系統(tǒng)收購了致力于其解決方案的IBM銷售團隊，建立自己的營銷渠道。達索系統(tǒng)的渠道業(yè)務線主要分為BT（Business Transformation）、VS（Value Solutions）和PC （Professional Channel）三大團隊。其中VS團隊是由龐大的渠道點組成，渠道點按照行業(yè)（包括12個大行業(yè)及60多個子行業(yè)）來進行“發(fā)散”與“聚焦”，即不同的點定位于不同的行業(yè)，每一個點在所專注的行業(yè)為客戶提供有價值的服務。

拓展路徑

從航空制造公司內(nèi)部工具走向?qū)ν馍虡I(yè)化產(chǎn)品，從航空行業(yè)專用拓展到多行業(yè)通用。

CATIA發(fā)展過程中有兩個重要拓展。第一個是在CATIA發(fā)展早期，CATIA面臨一個生死攸關的選擇：是把產(chǎn)品留在達索集團內(nèi)部，利用它在飛機制造行業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，還是把它變成達索集團的一項新業(yè)務，對外銷售？

第一個選擇，CATIA成為達索航空的“獨門武器”，在短期內(nèi)將提升達索航空在飛機制造方面的競爭力，畢竟公司當時的主業(yè)是制造飛機，CATIA只是為此服務的工具。第二個選擇，CATIA將作為產(chǎn)品銷售給其他公司，接受達索航空的競爭對手也可以利用CATIA的風險，換回尚不可知的收入。

回頭來看，不由佩服決策者的遠見卓識。事實上，第一個選擇是死路一條。數(shù)百個開發(fā)人員僅為一家公司開發(fā)必要的功能所需的成本過高。當CAD/CAM軟件市場足夠成熟時，達索集團必然會用另一種市場可購買的產(chǎn)品替換CATIA。當時有兩個潛在的CATIA競爭對手因為選擇第一個選項而錯過了發(fā)展。

達索航空選擇了第二個選項，創(chuàng)建了一家新公司，在所有行業(yè)中開發(fā)和銷售CATIA。這樣，CATIA從達索航空內(nèi)部的一個工具走向了對外銷售的產(chǎn)品，并且成立了一家獨立的公司來商業(yè)化生產(chǎn)運作。

CATIA的第二次重要拓展是從航空行業(yè)向汽車等其他行業(yè)延伸。

達索系統(tǒng)脫胎于達索航空，對航空行業(yè)非常熟悉，但對汽車行業(yè)的了解非常貧乏，對他們的內(nèi)部流程所知甚少。但是，本田、奔馳和寶馬都成立了內(nèi)部團隊來研究3D的價值和實現(xiàn)方法。達索系統(tǒng)與這些團隊開展了合作，向他們宣貫了3D的價值，同時也了解了他們的車身設計內(nèi)部流程等行業(yè)知識。引導他們在車身設計中部署CATIA，并擴展了合作伙伴關系，逐步解決所有汽車工藝問題。通過這樣的方式將CATIA從航空行業(yè)遷移到汽車等其他行業(yè)。

推廣路徑

大型制造企業(yè)利用其明星產(chǎn)品，形成示范標桿，帶動后續(xù)產(chǎn)品推廣。

達索系統(tǒng)的產(chǎn)品除了用于達索航空公司，還銷售給其他飛機制造商。其中與波音公司的合作堪稱互相成就的典范，波音將最新產(chǎn)品在大型制造企業(yè)進行創(chuàng)新應用，建立示范標桿，通過“高舉高打”營造了達索在業(yè)界的影響力。

一方面，波音公司基于達索系統(tǒng)的CATIA等系列軟件加快了飛機的研發(fā);另一方面，波音公司為CATIA軟件的改進提供了重要支撐，同時通過使用CATIA軟件創(chuàng)造了業(yè)界的數(shù)個創(chuàng)新，為CATIA軟件建立廣告示范效應。

在這里不得不提到中國，可以說中國是CATIA的試驗田，波音是CATIA的揚名場。CATIA將新型號產(chǎn)品第一次用在中國，把中國當作試驗田，由中國的企業(yè)在使用CATIA軟件過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，中國的企業(yè)幫它完善。待軟件相對較成熟后，CATIA用于波音的新型號制造，波音的每次新產(chǎn)品都為CATIA做了很好的廣告。

體制路徑

需求者、開發(fā)者、使用者統(tǒng)一，制造企業(yè)分離出軟件企業(yè)。

“工業(yè)軟件是用出來的”，CATIA誕生于幻影飛機研制過程中，并一直在達索航空的主導下發(fā)展，達索航空既是需求提供者、使用者，又是“開發(fā)者”。達索系統(tǒng)是從達索航空這樣一家高端的制造企業(yè)分離出來的工業(yè)軟件公司，天生自帶“工業(yè)基因”。工業(yè)軟件的研發(fā)需要大量的資金與各種資源投入，達索系統(tǒng)背靠達索航空，有著豐富的資金資源與工業(yè)人才資源基礎。這些為CATIA與達索公司的初期發(fā)展提供了良好的基礎。

1989年洛克希德飛機公司因開發(fā)新型戰(zhàn)斗機缺少資金，決定出售自主開發(fā)的 CADAM。IBM公司花費巨資收購 CADAM，但是因為脫離工業(yè)背景支撐，IBM 很快就將 CADAM 交予達索托管，并專注于在全球銷售達索系統(tǒng)的工業(yè)軟件。CATIA 的成功發(fā)展歷程說明，世界一流的工業(yè)軟件需要基于高端工業(yè)的孕育。

機制路徑

堅持技術為王，高度重視研發(fā)，營造鼓勵創(chuàng)新不怕犯錯的文化。

機制和文化是發(fā)展工業(yè)軟件更深層的資源。人才可以挖、技術可以買，唯有機制和文化無法用“錢”解決。

從機制上看，達索系統(tǒng)堅持技術為王，高度重視研發(fā)。達索系統(tǒng)是一個一貫以技術為主導的企業(yè)。在達索系統(tǒng)發(fā)展將近40年的時間中，多次做到首先將新技術引入到市場，服務于生產(chǎn)、設計、研發(fā)。達索系統(tǒng)非常重視技術的積累，即使是收購企業(yè)，達索系統(tǒng)也是基于技術因素而非客戶。達索系統(tǒng)2017年的公司年報顯示，2017年，達索系統(tǒng)員工總數(shù)為15229人，其中研發(fā)人員達5877人，約占總員工數(shù)的40%;達索系統(tǒng)用于研發(fā)的費用為5.766億歐元，占其總收入的17.9%，遠高于一般公司。

從文化上看，長期以來，達索系統(tǒng)一直是創(chuàng)新的同義詞。它采取了各種措施，鼓勵開拓性的思維。達索系統(tǒng)允許公司的研究人員利用全部時間做同樣的事情。達索系統(tǒng)在公司內(nèi)部推行一項名為“創(chuàng)新激情”的公益企業(yè)計劃，使其尖端的3D技術能夠為歷史學家、考古學家、研究人員和各種發(fā)明人員所用，通過3D的仿真、建模以及在虛擬三維世界中的驗證，去解決或探索目前人類所面臨的一些問題，或者將某個領域的研究推向新高度。正是這種鼓勵創(chuàng)新不怕犯錯的文化，使得達索一次又一次提出領先業(yè)界的理念。

生態(tài)路徑

封閉與開放并重，形成“點-線-面-體”立體化的生態(tài)。

生態(tài)系統(tǒng)互補的做法被越來越多的廠商所接受。一般認為生態(tài)系統(tǒng)既包括上下游的合作伙伴、用戶，也包括競爭友商。在一個愈發(fā)開放的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，想要一家獨大幾乎不可能，有時候與“對手”合作可能是一種明智的做法。

達索系統(tǒng)在功能覆蓋、技術、客戶支持、研究或銷售方面，不僅用自己的資源，而且用合作伙伴來擴展和加強優(yōu)勢，逐步與數(shù)百個合作伙伴建立了一個生態(tài)系統(tǒng)。

在技術產(chǎn)品方面，達索系統(tǒng)遵循“封閉與開放并重”的發(fā)展路徑。一方面，達索系統(tǒng)通過持續(xù)的技術研發(fā)與并購建立起了堅實的護城河與完整的封閉產(chǎn)品體系，對于核心技術、要素、環(huán)節(jié)，達索堅持自有。另一方面，達索系統(tǒng)遵循開放理念，達索系統(tǒng)的3DEXPERIENCE將自己定位為平臺，其軟件平臺并不是要把所有其他軟件都擠掉，而是讓其他的軟件都可以在達索打造的環(huán)境中去運作。以SIMILIA為例，其對數(shù)據(jù)流程的管理在整個環(huán)境上都是開放式的，讓其他競爭友商都能夠參與技術的融合和社交協(xié)同的融合。但實際上可能會進一步壓縮國產(chǎn)工業(yè)軟件的生存空間，特別是以自研軟件為主的大型制造企業(yè)，自研軟件會受到非常大的影響。

在合作伙伴方面，達索系統(tǒng)提供的是一個平臺，基于該平臺將每個合作伙伴和用戶“串”在一起，形成共贏的價值鏈。眾多的、跨行業(yè)的合作伙伴形成生態(tài)圈，相互之間有交流、有溝通、有協(xié)作，通過平臺建立起“點、線、面、體”的生態(tài)。