近年來，筆者接觸到的很多蓬勃發(fā)展的勘察設計企業(yè)，無一例外地都采用了加盟合作模式?？辈煸O計行業(yè)作為典型的知識密集型行業(yè)，人力資本對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的貢獻至關重要，管理靈活、激勵充分的加盟合作模式有利于快速地為勘察設計企業(yè)吸收優(yōu)秀人才和團隊。然而，隨著勘察設計行業(yè)發(fā)展的日益成熟和企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大，相對松散的加盟合作模式也面臨著進一步優(yōu)化改造的需要。如何用合伙人制度尋求“智合”，是勘察設計企業(yè)塑造體制優(yōu)勢、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要課題之一。

1 合伙人制度的起源

合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤、合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認為，合伙人制度最早產(chǎn)生于歐洲中世紀地中海沿岸城市，由于海上貿(mào)易而流行。因資本家不愿冒險出海或者不具備航海技術，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔責任，而航海者承擔無限責任，這便是合伙人制度的雛形。行業(yè)專家普遍認為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務所、建筑師事務所和咨詢公司等，都已采用了長達百年的合伙人制度。如今，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也形成了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等知名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述更多的是企業(yè)控制權和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要作進一步的探討。

合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，就是需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。

2 合伙人制度的類型

從目前來看，合伙人制度主要包括以下四種類型。

類型一：合伙人分級模式。在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務領域、市場區(qū)域或者分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務領域或者部門，對其分管業(yè)績負責；高級合伙人則對公司整體的業(yè)務發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負責。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。

類型二：合伙人分類模式。該模式更適用于對資本和人力資本均較為依賴的行業(yè)，或者是對風險承擔有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務所等。在這類的行業(yè)內(nèi)，合伙人往往被分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔無限責任，有更大的經(jīng)營管理決策權；有限合伙人對公司只承擔有限責任，其決策權也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生太大的影響。

類型三：合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高、產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)相似，需要通過合伙人對公司的運營管理進行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大多為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等，通過A、B 股的雙重股權結構設計，分離了股份的收益權和決策權，保證了公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權。

類型四：事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙人模式的特點是將共同經(jīng)營目標從公司層面下移至事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的要件。事業(yè)可以是一項新業(yè)務，也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域，甚至可以是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進行虛擬股份或項目跟投。這種模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投等。

綜上所述，國內(nèi)勘察設計行業(yè)需要更多考慮的是合伙人分級模式。當然，對于有些勘察設計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如，可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。

3 合伙人制度的設計

合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔、共享”的管理機制。所謂“共創(chuàng)”，就是需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將企業(yè)高管的奮斗轉變?yōu)楹匣锶藞F隊的奮斗。所謂“共擔”，就是合伙人團隊需要共同承擔企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益、不談風險責任，例如，在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應該置于員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，就是企業(yè)成長的收益應該在合伙人團隊之間進行分享。在共享時還應該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施促進企業(yè)業(yè)績的增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機制。

合伙人制度的設計需要重點考慮以下三個方面的內(nèi)容。

一是合伙人分級和決策機制設計。

如上所述，勘察設計行業(yè)更適宜采用合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，這需要考慮是否將合伙人劃分為不同的層級。不同級別合伙人的責權利如何考量？合伙人決策機制和公司治理結構的決策機制如何平衡？在合伙人的數(shù)量方面，業(yè)內(nèi)并沒有明確的標準，筆者認為，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)的合伙人數(shù)量可以在1:10到1:30之間靈活調(diào)整。

比如，對于規(guī)模較大的勘察設計企業(yè)，合伙人可以劃分為準合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應該有所區(qū)分。準合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權。合伙人和高級合伙人主要為公司業(yè)務領域負責人、部門負責人和核心專業(yè)技術骨干，可以采用“分紅權”（虛擬股權）激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領導層和技術專家，為公司股權激勵對象、獲得股權授予，并享有股東的收益。合伙人分級模式如圖1所示。

不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責權利也應有所區(qū)分。責任方面，主要基于企業(yè)組織管理的需要，以履行各類崗位職責為主；權利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權利，以及公司的經(jīng)營管理知情權、參與權和資源共享權等；收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責權利如圖2所示。

在合伙人決策機制方面，不同于典型的公司治理結構決策機制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策向管理合伙人進行授權。

圖1 合伙人的分級模式

圖2 合伙人的責權利

二是合伙人進入和退出機制設計。相關機制涉及的問題包括初始合伙人的確定、入選標準和入選流程，如何和員工職業(yè)發(fā)展體系相結合，合伙人內(nèi)部是否需要晉升、晉升標準與評估流程是什么，何種條件需要合伙人退出，退出的流程是什么等。

在合伙人進入時，結合合伙人分級機制，確定新的合伙人需要從以下六個方面進行考慮：定人（誰能成為新合伙人、基本要求是什么）；定工具（采用何種激勵工具激勵新合伙人、分紅權還是股權）；定額度（激勵額度是多少、授予節(jié)奏如何安排）；定價格（以何等價格授予股權、以何等價格退出）；定目標（是否設置股權或分紅權鎖定及業(yè)績要求）；定來源（新增股權如何而來）。

在合伙人的準入條件方面，需要建立起相關標準，標準可以包括軟指標（如價值觀、工作能力、團隊認可、客戶影響力等）；硬指標（如財務業(yè)績、重大貢獻、績效考核結果等）以及基本門檻（如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等）。值得注意的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，僅有能力和業(yè)績的合伙人團隊不能充分發(fā)揮 “1+1＞2”的作用，這樣的合伙人團隊很難維持太久。

在合伙人的進入程序方面，可以建立合伙人提名委員會，負責合伙人的提名和組織評選，相關程序如圖3所示。

與此同時，還需要建立合伙人晉升評估標準、程序和合伙人退出標準及相關程序。

三是合伙人的激勵和考核機制設計。合伙人制度不一定是終身制，也可以通過建立任期考核機制，確保合伙人團隊保持“共創(chuàng)、共擔、共享”的工作激情。

圖3 合伙人的進入程序

在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以采取不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進行評價，如認為某合伙人不符合合伙人要求，有權要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，以后年度不再享有分紅權。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結束時對現(xiàn)有管理合伙人進行評價，如認為某管理合伙人不符合公司相應資格，有權要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，其退出或降級時全部股份由公司安排回購，不再享受往后年度的股份分紅。

在激勵方面，合伙人的激勵機制設計應該包括工資、業(yè)績獎金和分紅等。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人，三者的比例結構應該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)，有必要加大業(yè)績獎金比重，以激勵合伙人快速做大規(guī)模；而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)，分紅的比重需要適度上升，以加強整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應該較高，引導合伙人做大做強所負責的業(yè)務；而對于處于公司領導層的管理合伙人，分紅的比重應該較高，以引導管理合伙人關注企業(yè)整體業(yè)績。

當前，多名管理學家曾提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來。”面對人力資本時代下企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對知識密集型的勘察設計企業(yè)而言，合伙人制度或許是一個不錯的選擇。