董卓

根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見(jiàn)》，2020年，中國(guó)民航市場(chǎng)要覆蓋全國(guó)89%的人口，年運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量達(dá)到1700億噸公里，全國(guó)人均乘機(jī)次數(shù)達(dá)到0.5次。中國(guó)巨大的航空運(yùn)輸市場(chǎng)需求為民營(yíng)資本進(jìn)入民航業(yè)提供了強(qiáng)大動(dòng)力，也為民營(yíng)航空發(fā)展提供了廣闊空間。

實(shí)際上，從2012年開(kāi)始，民航局就逐漸加大了民航經(jīng)營(yíng)權(quán)向民營(yíng)資本開(kāi)放的力度。在政策的助力下，民營(yíng)航空公司已經(jīng)成為中國(guó)民航市場(chǎng)中的新鮮血液和新生力量。

曲折的發(fā)展歷程

2005年，為了鼓勵(lì)和支持民營(yíng)資本投資民航業(yè)，國(guó)務(wù)院和民航局陸續(xù)頒布實(shí)施了“非公36條”和《國(guó)內(nèi)投資民用航空業(yè)規(guī)定（試行）》。2005年3月11日，奧凱航空實(shí)現(xiàn)首航，標(biāo)志著中國(guó)第一家民營(yíng)航空正式進(jìn)入市場(chǎng)。

此后，陸續(xù)有春秋航空、東星航空、吉祥航空、鷹聯(lián)航空和華夏航空等民營(yíng)航空公司加入中國(guó)民航市場(chǎng)，涌現(xiàn)出第一輪民營(yíng)航空發(fā)展熱潮。到2006年底，大眾航空、東部快線、昆明航空、西部航空、大唐奇力航空、長(zhǎng)城航空貨運(yùn)、德龍航空等近20家民營(yíng)航空公司陸續(xù)成立。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)民營(yíng)航空規(guī)模達(dá)到注冊(cè)飛機(jī)30余架，注冊(cè)資本26億元。

但民營(yíng)航空的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，2008年金融危機(jī)爆發(fā)，航空業(yè)遭遇寒冬，我國(guó)三大國(guó)有航空公司面臨巨額虧損，國(guó)資委對(duì)三大航分別進(jìn)行注資，各大銀行也陸續(xù)向三大航提供了高達(dá)數(shù)百億元的授信額度。民營(yíng)航空公司在困境面前更是舉步維艱，首批民營(yíng)航空中除春秋航空和吉祥航空成功上市外，其余幾家則無(wú)奈遭受停飛、破產(chǎn)、被吞并或重組的命運(yùn)。

兩家上市公司中，春秋航空是成本控制型航空公司，也就是俗稱的低成本航空。春秋航空是國(guó)內(nèi)首家低成本航空公司，其經(jīng)營(yíng)模式可概括為“兩單”——單一機(jī)型與單一艙位、“兩高”——高客座率與高飛機(jī)日利用率和“兩低”——低銷售費(fèi)用與低管理費(fèi)用。

春秋航空通過(guò)各種成本控制手段，有效降低了自身的運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，通過(guò)明確的消費(fèi)目標(biāo)定位，快速打開(kāi)了大眾消費(fèi)市場(chǎng)，推動(dòng)了航空運(yùn)輸業(yè)從豪華、奢侈型向大眾、經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)變。

吉祥航空為全服務(wù)延伸型航空公司，在打造高品質(zhì)服務(wù)航空公司的同時(shí)，還組建了低成本航空公司——九元航空。吉祥航空的主要目標(biāo)客戶是長(zhǎng)三角地區(qū)的中高端商務(wù)、旅行客戶，九元航空依托珠三角地區(qū)，著力開(kāi)拓低成本航空市場(chǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)了雙品牌及雙樞紐運(yùn)行的發(fā)展戰(zhàn)略。

春秋航空和吉祥航空無(wú)疑是國(guó)內(nèi)較為成功的兩家民營(yíng)航空公司，這兩家公司如今的機(jī)隊(duì)規(guī)模已接近中大型航空公司。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它們依然面臨諸多問(wèn)題。

面臨的主要問(wèn)題

國(guó)家宏觀政策已基本解決了民營(yíng)資本進(jìn)入民用航空市場(chǎng)的問(wèn)題，但進(jìn)入之后如何保障民營(yíng)航空公司健康、快速發(fā)展，相關(guān)政策還有待進(jìn)一步完善。民營(yíng)航空公司目前面臨的主要問(wèn)題如下：

第一，法律環(huán)境。經(jīng)全國(guó)人大常委會(huì)批準(zhǔn)，《開(kāi)普敦公約》于2009年6月1日在我國(guó)正式生效?！堕_(kāi)普敦公約》旨在為高價(jià)值移動(dòng)設(shè)備的融資交易提供便利，是關(guān)于民營(yíng)航空器國(guó)際融資和租賃的國(guó)際性法律制度。由于《開(kāi)普敦公約》強(qiáng)化了債權(quán)人或出租人的利益，同時(shí)降低了對(duì)主權(quán)保障的要求，從而為債權(quán)人或承租人要求降低利率和租金提供了空間。然而，我們必須看到，《開(kāi)普敦公約》更多的是保護(hù)債權(quán)人或出租人的利益，使其免受債務(wù)人或承租人不能履約或破產(chǎn)帶來(lái)的損失。因此，民營(yíng)航空公司作為債務(wù)人和承租人，一旦經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致履行債務(wù)或支付飛機(jī)租金發(fā)生困難，就可能被強(qiáng)制剝奪對(duì)航空器的占有權(quán)。

第二，金融環(huán)境。相比發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)的資本市場(chǎng)并不發(fā)達(dá)，準(zhǔn)入門檻高，缺乏多層次資本市場(chǎng)體系，難以滿足民營(yíng)航空公司的融資需求。金融機(jī)構(gòu)出于信貸資金的安全性、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益三大方面考慮，更愿意向大型航空公司放貸，缺乏對(duì)民營(yíng)航空公司放貸的動(dòng)力。此外，飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)的資金來(lái)源以國(guó)外資本市場(chǎng)為主，國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)相對(duì)較少。在融資對(duì)象上，國(guó)內(nèi)對(duì)民航租賃業(yè)務(wù)介入程度較低，遠(yuǎn)未達(dá)到民航發(fā)展的要求，民營(yíng)航空公司不得不面向國(guó)外租賃公司開(kāi)展業(yè)務(wù)，不僅造成較高的交易成本，也使巨額資金流向國(guó)外。

第三，保障能力。目前，我國(guó)航空業(yè)上游的保障及延伸服務(wù)等領(lǐng)域都處于國(guó)有獨(dú)資經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分別由中航油、中航材和中航信經(jīng)營(yíng)。中小型民營(yíng)航空公司由于機(jī)隊(duì)規(guī)模小，對(duì)這些壟斷保障服務(wù)的議價(jià)能力不強(qiáng)，導(dǎo)致其運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較高。

第四，資源環(huán)境。由于多方面原因，優(yōu)質(zhì)的航線資源和時(shí)刻資源大多數(shù)被幾大航空集團(tuán)占有。民營(yíng)航空發(fā)展時(shí)間短，原有航線少，在航線資源和時(shí)刻資源上處于明顯劣勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，其發(fā)展受到一定的制約。

第五，品牌環(huán)境。對(duì)于民航運(yùn)輸服務(wù)，消費(fèi)者關(guān)注的首要問(wèn)題是安全。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)民營(yíng)企業(yè)存在一定的偏見(jiàn)，認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)不及國(guó)有大企業(yè)。因此，他們?cè)谶x擇航空公司時(shí)首先考慮的是國(guó)有大型航空公司，對(duì)成立時(shí)間相對(duì)較短的民營(yíng)航空公司持一種懷疑態(tài)度。

阿米巴管理模式

現(xiàn)代航空企業(yè)都在探索如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化成本、擴(kuò)大利潤(rùn)”的目標(biāo)，這其中不僅包括民營(yíng)航空公司，也包括國(guó)有大型航空公司，無(wú)論是廉價(jià)航空還是全服務(wù)航空，都在進(jìn)行這方面的研究。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，航空公司不能光靠現(xiàn)有的“小手段”，而是需要大力進(jìn)行管理模式創(chuàng)新。在業(yè)界正在探索的多種管理模式中，阿米巴管理模式無(wú)疑是最值得關(guān)注的一種。

阿米巴管理模式由日本京瓷公司的稻盛和夫創(chuàng)建，其本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”、“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營(yíng)管理模式。

航空公司推行阿米巴管理模式時(shí)，首先需要評(píng)估哪些業(yè)務(wù)或部門可以實(shí)行這一模式。從傳統(tǒng)航空公司的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，機(jī)務(wù)維修、地面服務(wù)、客艙飛行、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、信息網(wǎng)絡(luò)等都可以成立獨(dú)立的阿米巴事業(yè)部或子公司。這些事業(yè)部或子公司采用獨(dú)立的成本核算和利潤(rùn)制度，除了承接總公司交付的項(xiàng)目外，還可以大力拓展對(duì)外業(yè)務(wù)。

以東航物流有限公司為例，2010～2015年，中國(guó)民航的貨運(yùn)量增長(zhǎng)了12%，但運(yùn)價(jià)卻下降了27%。2015年，國(guó)航、東航、南航三大航的貨運(yùn)平均價(jià)格為1.27元/噸公里，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)空間。2016年，東航在原中貨航的基礎(chǔ)上整合了東航集團(tuán)的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)、地面運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等板塊后成立了東航物流公司，開(kāi)始探索新的經(jīng)營(yíng)之路。2017年，東航物流引入財(cái)務(wù)投資者聯(lián)想控股（25%）、物流地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略投資者普洛斯（10%）、物流快遞業(yè)戰(zhàn)略投資者德邦物流（5%）、財(cái)務(wù)投資者綠地集團(tuán)（5%）等多方投資者，共同打造強(qiáng)大的“門到門”綜合物流能力。

東航物流轉(zhuǎn)型的成效可謂是立竿見(jiàn)影，2017年?duì)I收增長(zhǎng)了31.7%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了72.8%。2018年前三季度，營(yíng)收及利潤(rùn)同比又分別增長(zhǎng)了42.9%和11.9%。目前，東航物流已經(jīng)啟動(dòng)了IPO項(xiàng)目。

阿米巴管理模式持續(xù)幾十年的輝煌成就，早已證明它自身的價(jià)值。不過(guò)，航空公司實(shí)行阿米巴管理模式時(shí)需要有大量的系統(tǒng)支持，需要開(kāi)發(fā)新的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)等，這些新的系統(tǒng)資源也將成為航空公司獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。