董卓

根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進民航業(yè)發(fā)展的若干意見》，2020年，中國民航市場要覆蓋全國89%的人口，年運輸總周轉(zhuǎn)量達(dá)到1700億噸公里，全國人均乘機次數(shù)達(dá)到0.5次。中國巨大的航空運輸市場需求為民營資本進入民航業(yè)提供了強大動力，也為民營航空發(fā)展提供了廣闊空間。

實際上，從2012年開始，民航局就逐漸加大了民航經(jīng)營權(quán)向民營資本開放的力度。在政策的助力下，民營航空公司已經(jīng)成為中國民航市場中的新鮮血液和新生力量。

曲折的發(fā)展歷程

2005年，為了鼓勵和支持民營資本投資民航業(yè)，國務(wù)院和民航局陸續(xù)頒布實施了“非公36條”和《國內(nèi)投資民用航空業(yè)規(guī)定（試行）》。2005年3月11日，奧凱航空實現(xiàn)首航，標(biāo)志著中國第一家民營航空正式進入市場。

此后，陸續(xù)有春秋航空、東星航空、吉祥航空、鷹聯(lián)航空和華夏航空等民營航空公司加入中國民航市場，涌現(xiàn)出第一輪民營航空發(fā)展熱潮。到2006年底，大眾航空、東部快線、昆明航空、西部航空、大唐奇力航空、長城航空貨運、德龍航空等近20家民營航空公司陸續(xù)成立。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)時民營航空規(guī)模達(dá)到注冊飛機30余架，注冊資本26億元。

但民營航空的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，2008年金融危機爆發(fā)，航空業(yè)遭遇寒冬，我國三大國有航空公司面臨巨額虧損，國資委對三大航分別進行注資，各大銀行也陸續(xù)向三大航提供了高達(dá)數(shù)百億元的授信額度。民營航空公司在困境面前更是舉步維艱，首批民營航空中除春秋航空和吉祥航空成功上市外，其余幾家則無奈遭受停飛、破產(chǎn)、被吞并或重組的命運。

兩家上市公司中，春秋航空是成本控制型航空公司，也就是俗稱的低成本航空。春秋航空是國內(nèi)首家低成本航空公司，其經(jīng)營模式可概括為“兩單”——單一機型與單一艙位、“兩高”——高客座率與高飛機日利用率和“兩低”——低銷售費用與低管理費用。

春秋航空通過各種成本控制手段，有效降低了自身的運營成本。同時，通過明確的消費目標(biāo)定位，快速打開了大眾消費市場，推動了航空運輸業(yè)從豪華、奢侈型向大眾、經(jīng)濟型轉(zhuǎn)變。

吉祥航空為全服務(wù)延伸型航空公司，在打造高品質(zhì)服務(wù)航空公司的同時，還組建了低成本航空公司——九元航空。吉祥航空的主要目標(biāo)客戶是長三角地區(qū)的中高端商務(wù)、旅行客戶，九元航空依托珠三角地區(qū)，著力開拓低成本航空市場，逐步實現(xiàn)了雙品牌及雙樞紐運行的發(fā)展戰(zhàn)略。

春秋航空和吉祥航空無疑是國內(nèi)較為成功的兩家民營航空公司，這兩家公司如今的機隊規(guī)模已接近中大型航空公司。然而，從長遠(yuǎn)來看，它們依然面臨諸多問題。

面臨的主要問題

國家宏觀政策已基本解決了民營資本進入民用航空市場的問題，但進入之后如何保障民營航空公司健康、快速發(fā)展，相關(guān)政策還有待進一步完善。民營航空公司目前面臨的主要問題如下：

第一，法律環(huán)境。經(jīng)全國人大常委會批準(zhǔn)，《開普敦公約》于2009年6月1日在我國正式生效?！堕_普敦公約》旨在為高價值移動設(shè)備的融資交易提供便利，是關(guān)于民營航空器國際融資和租賃的國際性法律制度。由于《開普敦公約》強化了債權(quán)人或出租人的利益，同時降低了對主權(quán)保障的要求，從而為債權(quán)人或承租人要求降低利率和租金提供了空間。然而，我們必須看到，《開普敦公約》更多的是保護債權(quán)人或出租人的利益，使其免受債務(wù)人或承租人不能履約或破產(chǎn)帶來的損失。因此，民營航空公司作為債務(wù)人和承租人，一旦經(jīng)營不善導(dǎo)致履行債務(wù)或支付飛機租金發(fā)生困難，就可能被強制剝奪對航空器的占有權(quán)。

第二，金融環(huán)境。相比發(fā)達(dá)國家，我國的資本市場并不發(fā)達(dá)，準(zhǔn)入門檻高，缺乏多層次資本市場體系，難以滿足民營航空公司的融資需求。金融機構(gòu)出于信貸資金的安全性、降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益三大方面考慮，更愿意向大型航空公司放貸，缺乏對民營航空公司放貸的動力。此外，飛機租賃業(yè)務(wù)的資金來源以國外資本市場為主，國內(nèi)資本市場相對較少。在融資對象上，國內(nèi)對民航租賃業(yè)務(wù)介入程度較低，遠(yuǎn)未達(dá)到民航發(fā)展的要求，民營航空公司不得不面向國外租賃公司開展業(yè)務(wù)，不僅造成較高的交易成本，也使巨額資金流向國外。

第三，保障能力。目前，我國航空業(yè)上游的保障及延伸服務(wù)等領(lǐng)域都處于國有獨資經(jīng)營狀態(tài)，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分別由中航油、中航材和中航信經(jīng)營。中小型民營航空公司由于機隊規(guī)模小，對這些壟斷保障服務(wù)的議價能力不強，導(dǎo)致其運營成本相對較高。

第四，資源環(huán)境。由于多方面原因，優(yōu)質(zhì)的航線資源和時刻資源大多數(shù)被幾大航空集團占有。民營航空發(fā)展時間短，原有航線少，在航線資源和時刻資源上處于明顯劣勢，從長遠(yuǎn)來看，其發(fā)展受到一定的制約。

第五，品牌環(huán)境。對于民航運輸服務(wù)，消費者關(guān)注的首要問題是安全。長期以來，國內(nèi)消費者對民營企業(yè)存在一定的偏見，認(rèn)為民營企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)不及國有大企業(yè)。因此，他們在選擇航空公司時首先考慮的是國有大型航空公司，對成立時間相對較短的民營航空公司持一種懷疑態(tài)度。

阿米巴管理模式

現(xiàn)代航空企業(yè)都在探索如何進一步實現(xiàn)“優(yōu)化成本、擴大利潤”的目標(biāo)，這其中不僅包括民營航空公司，也包括國有大型航空公司，無論是廉價航空還是全服務(wù)航空，都在進行這方面的研究。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，航空公司不能光靠現(xiàn)有的“小手段”，而是需要大力進行管理模式創(chuàng)新。在業(yè)界正在探索的多種管理模式中，阿米巴管理模式無疑是最值得關(guān)注的一種。

阿米巴管理模式由日本京瓷公司的稻盛和夫創(chuàng)建，其本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。阿米巴經(jīng)營模式與“經(jīng)營哲學(xué)”、“經(jīng)營會計”一起相互支撐，是一種完整的經(jīng)營管理模式。

航空公司推行阿米巴管理模式時，首先需要評估哪些業(yè)務(wù)或部門可以實行這一模式。從傳統(tǒng)航空公司的業(yè)務(wù)范圍來看，機務(wù)維修、地面服務(wù)、客艙飛行、市場營銷、人力資源、信息網(wǎng)絡(luò)等都可以成立獨立的阿米巴事業(yè)部或子公司。這些事業(yè)部或子公司采用獨立的成本核算和利潤制度，除了承接總公司交付的項目外，還可以大力拓展對外業(yè)務(wù)。

以東航物流有限公司為例，2010～2015年，中國民航的貨運量增長了12%，但運價卻下降了27%。2015年，國航、東航、南航三大航的貨運平均價格為1.27元/噸公里，幾乎沒有利潤空間。2016年，東航在原中貨航的基礎(chǔ)上整合了東航集團的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊后成立了東航物流公司，開始探索新的經(jīng)營之路。2017年，東航物流引入財務(wù)投資者聯(lián)想控股（25%）、物流地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略投資者普洛斯（10%）、物流快遞業(yè)戰(zhàn)略投資者德邦物流（5%）、財務(wù)投資者綠地集團（5%）等多方投資者，共同打造強大的“門到門”綜合物流能力。

東航物流轉(zhuǎn)型的成效可謂是立竿見影，2017年營收增長了31.7%，利潤增長了72.8%。2018年前三季度，營收及利潤同比又分別增長了42.9%和11.9%。目前，東航物流已經(jīng)啟動了IPO項目。

阿米巴管理模式持續(xù)幾十年的輝煌成就，早已證明它自身的價值。不過，航空公司實行阿米巴管理模式時需要有大量的系統(tǒng)支持，需要開發(fā)新的財務(wù)核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、市場營銷系統(tǒng)等，這些新的系統(tǒng)資源也將成為航空公司獨有的核心競爭力。