張 橋，徐 玲，郭玉強

(中國直升機(jī)設(shè)計研究所，江西 景德鎮(zhèn) 333001)

0 引言

一架大型民用客機(jī)通常有幾百萬個零件，而這些零件大部分是由供應(yīng)商提供的。一般而言，一家大型航空制造企業(yè)約有供應(yīng)商千余家，關(guān)鍵供應(yīng)商百余家。供應(yīng)商采購成本在整個制造成本中占比達(dá)到65%左右。同時，根據(jù)對外場故障信息進(jìn)行統(tǒng)計，70%的故障源自供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，而其中大多數(shù)的產(chǎn)品故障都會影響飛機(jī)的正常運行。美國一家資訊管理公司的研究表明：實施有效的供應(yīng)商管理，可以使企業(yè)總成本下降10%，供應(yīng)商按時交貨率提高15%，交付周期縮短25%～35%，供應(yīng)商的生產(chǎn)效率提高10%。對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理是民機(jī)研制項目成功的關(guān)鍵因素之一，同時也是企業(yè)的核心競爭力之一。

現(xiàn)代直升機(jī)、大型客機(jī)普遍采用主制造商-供應(yīng)商模式進(jìn)行研制。這種模式符合系統(tǒng)工程的原則：主制造商通過市場分析、飛機(jī)頂層需求分析、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)定義和系統(tǒng)設(shè)計等系統(tǒng)工程技術(shù)和管理流程，將利益攸關(guān)者的需要、整機(jī)級的功能需求分配至系統(tǒng)級和設(shè)備級，供應(yīng)商通過基于需求的設(shè)計來提供滿足不同層級需求的系統(tǒng)或設(shè)備的設(shè)計方案，并制造(硬件)或編碼(軟件)，再由主制造商進(jìn)行系統(tǒng)集成和整機(jī)裝配、驗證并交付客戶進(jìn)行商業(yè)運營。

主-供模式對于優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)具有重要意義。主制造商著重發(fā)展需求分析、架構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)集成等方面的核心能力，非核心產(chǎn)品和服務(wù)均由供應(yīng)商提供。本文通過對國外航空企業(yè)供應(yīng)商的管理體系進(jìn)行研究，為國內(nèi)航空企業(yè)供應(yīng)商管理體系的建立和完善提供借鑒和參考。

1 國外航空企業(yè)供應(yīng)商分類

1.1 美國波音公司(Boeing)

波音公司購買的產(chǎn)品和服務(wù)分為十個大類：航空航天支持類，航空電子設(shè)備和航空電子部件，通用航空航天產(chǎn)品，電氣、液壓和機(jī)械系統(tǒng)，內(nèi)飾，主要結(jié)構(gòu)件，非制造貨物和服務(wù)，推進(jìn)系統(tǒng)，購買外部生產(chǎn)，技術(shù)。

在某些情況下，采購合同的制定是為了滿足兩個或兩個以上部門的要求。供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商必須通過供應(yīng)商管理部門與波音進(jìn)行聯(lián)系。只有波音的供應(yīng)商管理部門有權(quán)簽訂合同。

1.2 歐洲空中客車公司(Airbus)

空客購買的產(chǎn)品和服務(wù)分為六個大類：機(jī)體結(jié)構(gòu)，設(shè)備和系統(tǒng)，材料和零件，推進(jìn)系統(tǒng)，客艙系統(tǒng)，一般采購。

空客直接或間接采購的產(chǎn)品和服務(wù)(也稱為非飛行部件)，其范圍從建筑物到機(jī)器設(shè)備和工具、工程服務(wù)、咨詢、IT和辦公設(shè)備，均由空客的共享服務(wù)部負(fù)責(zé)門采購。

2 國外供應(yīng)商管理的頂層戰(zhàn)略—造買決策

在主-供的管理模式下，考慮產(chǎn)品或服務(wù)的全生命周期，從技術(shù)、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、適航和客服等方面，對供應(yīng)商實施多維度管理。

首先要確定采購的需求和計劃。同時，需求的定義會影響造買決策?？紤]以下決策情形的不同：應(yīng)該買哪種直升機(jī)？應(yīng)該買哪種交通工具？如何獲取那種交通工具(造、租還是買)？是否需要履行？

航空制造企業(yè)需制定符合企業(yè)自身利益的造買策略，識別核心、中等核心和非核心技術(shù)，作為造買決策的輸入(表1)。造買決策應(yīng)符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

表1 造買決策

3 國外航空企業(yè)供應(yīng)商管理組織架構(gòu)

3.1 波音公司供應(yīng)商管理組織架構(gòu)

波音民機(jī)公司設(shè)有13個一級職能部門，包括：飛機(jī)項目部、工程技術(shù)部、供應(yīng)鏈管理及運營部、銷售及客戶支持部、財務(wù)部、項目管理部、某產(chǎn)品開發(fā)項目部、業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及市場部、人力資源及行政部、質(zhì)量管理部、政府事務(wù)部、公共事務(wù)及媒體部和內(nèi)部治理部。

圖1 波音民用飛機(jī)公司組織架構(gòu)

因B787飛機(jī)項目的延誤交付，波音民機(jī)公司在2008年進(jìn)行了重組，成立了“供應(yīng)鏈管理及運營部”，下設(shè)“供應(yīng)商管理及采購”、“生產(chǎn)”、“推進(jìn)系統(tǒng)”和“制造和質(zhì)量”四個二級部門。其中，供應(yīng)商管理及采購部是其供應(yīng)鏈管理及運營部的核心部門。

1)職責(zé)

波音民機(jī)公司供應(yīng)商管理及采購部負(fù)責(zé)采購飛機(jī)生產(chǎn)所需要的設(shè)備、材料和服務(wù)；負(fù)責(zé)管理波音全球供應(yīng)商貨源開發(fā)并維護(hù)同供應(yīng)商的關(guān)系，對供應(yīng)商的交付質(zhì)量、績效表現(xiàn)等進(jìn)行考核和評估，開展供應(yīng)商提升項目，并且提供相應(yīng)的培訓(xùn)；負(fù)責(zé)供應(yīng)商風(fēng)險控制，保證供應(yīng)商按照波音的交付周期、成本及質(zhì)量要求準(zhǔn)時、準(zhǔn)點地將采購的物資準(zhǔn)確無誤地提供給相關(guān)部門，以保證項目的順利進(jìn)行。

2)組織機(jī)構(gòu)

波音民機(jī)公司供應(yīng)商管理及采購部的組織結(jié)構(gòu)相對于空客公司更為簡化，在部門設(shè)置上也較為開放，側(cè)重以項目為主的團(tuán)隊建設(shè)，具體包括戰(zhàn)略計劃及運營、采購、供應(yīng)商管理等三個模塊，總計約2000人。波音供應(yīng)商管理及采購部內(nèi)部也擁有業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)，如：戰(zhàn)略、財務(wù)、質(zhì)量、工程以及人力資源等。

3)合同談判管理

采購部副總裁/總經(jīng)理(VP/GM)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)并參與重要合同的談判；各采購團(tuán)隊的采購資深經(jīng)理負(fù)責(zé)制定合同談判策略，與關(guān)鍵供應(yīng)商開展長期合同談判。

4)匯報原則

各個業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)理分別向供應(yīng)商管理及采購部副總裁/總經(jīng)理(VP/GM)匯報，供應(yīng)商管理及采購副總裁/總經(jīng)理向供應(yīng)鏈管理及運營副總裁/總經(jīng)理(VP/GM)匯報，而后者直接向波音民用飛機(jī)的首席執(zhí)行官(CEO)匯報。

5)工具

波音采用基于互聯(lián)網(wǎng)的SUPPLIER PORTAL & EXOSTAR供應(yīng)商門戶網(wǎng)站進(jìn)行供應(yīng)商電子化網(wǎng)絡(luò)管理。供應(yīng)商門戶網(wǎng)站是一個受密碼保護(hù)的網(wǎng)站，為波音供應(yīng)商提供一個安全的接入點，以便供應(yīng)商查看波音的一般供應(yīng)鏈信息，與波音公司簽訂合同的個性化信息以及管理采購和付款活動。供應(yīng)商門戶網(wǎng)站允許其供應(yīng)商在世界各地隨時訪問。

3.2 空客公司供應(yīng)商管理組織架構(gòu)

空客公司設(shè)有12個一級職能部門，包括：工程部、采購部、運營部、新機(jī)型項目研發(fā)部、質(zhì)量部、商業(yè)客戶部、戰(zhàn)略發(fā)展部、機(jī)型項目部、人力資源部、財務(wù)部、軍用飛機(jī)事業(yè)部、公共事務(wù)及媒體部。其中，采購部(Procurement Department)按照采購產(chǎn)品類別進(jìn)行組織管理，主要負(fù)責(zé)采購飛機(jī)生產(chǎn)所需的設(shè)備、材料和服務(wù)，并保證按照空客公司的交付標(biāo)準(zhǔn)、成本及質(zhì)量要求將采購的物資提供給相關(guān)部門，以保證項目的順利進(jìn)行；采購部同時也負(fù)責(zé)空客公司的供應(yīng)商管理工作，包括發(fā)展與維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系，進(jìn)行供應(yīng)商考核以及開展供應(yīng)商提升項目等。

1)機(jī)構(gòu)設(shè)置

因為歷史原因，空客公司采購部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。空客公司采購部主要按照采購品類別設(shè)置機(jī)構(gòu)，共分為十個業(yè)務(wù)單元，見圖2 。

此外，采購部還另設(shè)一個共享采購中心，位于一般采購部，全面負(fù)責(zé)整個公司的一般性采購(非生產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù))，以形成采購規(guī)模，從而節(jié)約采購成本?？湛凸静少彶績?nèi)部還擁有龐大的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)，如：戰(zhàn)略、財務(wù)、質(zhì)量、工程以及人力資源等。

圖2 空客供應(yīng)商管理組織架構(gòu)

2)合同談判管理

機(jī)體結(jié)構(gòu)采購等二級部門的副總裁負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)并參與長期采購談判及合同管理；各采購團(tuán)隊的采購總監(jiān)負(fù)責(zé)制定供應(yīng)商的年度采購合同談判策略，包括采購方案和方式等。

3)匯報原則

上述各業(yè)務(wù)單元及共享服務(wù)中心的經(jīng)理向負(fù)責(zé)采購部的公司執(zhí)行副總裁(EVP)匯報，后者直接向空客首席運營官(COO)匯報。采購部EVP是公司高級決策執(zhí)行委員會成員，這是目前唯一一家采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式的飛機(jī)制造企業(yè)。

4)工具

空客采用ePROC進(jìn)行戰(zhàn)略采購(圖3)，是空客所有供應(yīng)商共同的單一戰(zhàn)略空間，可執(zhí)行招投標(biāo)(CFT)的各個方面：從識別潛在供應(yīng)商到最終選擇供應(yīng)商。該工具還允許空客和供應(yīng)商在投標(biāo)過程中在線交換需求和建議。數(shù)據(jù)可以通過網(wǎng)絡(luò)以安全、結(jié)構(gòu)化和可控的方式在買賣雙方之間進(jìn)行交換，甚至可以用于軍事物資采購。

圖3 空客供應(yīng)商管理電子化工具

3.3 波音、空客供應(yīng)商管理組織結(jié)構(gòu)對比

3.3.1 共同之處

1)對于新研項目都設(shè)立新的采購部門以支持供應(yīng)商管理和采購工作；

2)在采購部門內(nèi)都設(shè)置了質(zhì)量、戰(zhàn)略、財務(wù)組織支持采購及供應(yīng)商管理活動；

3)均設(shè)立了共享采購中心，對于非核心業(yè)務(wù)都采取了集中采購以降低成本的組織方式；

4)在具體的采購執(zhí)行上，除了傳統(tǒng)的專業(yè)采購職能部門外，兩家公司均存在大量的跨部門工作小組作為采購部門的補充；

5)均采用基于互聯(lián)網(wǎng)的全球采購模式，便于供應(yīng)商信息的收集和交互。

3.3.2 不同之處

1) 供應(yīng)商管理及采購業(yè)務(wù)組成部門不同

空客公司的供應(yīng)商管理及采購業(yè)務(wù)由采購部完成，采購業(yè)務(wù)管控更加集中。波音公司的供應(yīng)商管理及采購業(yè)務(wù)由生產(chǎn)部、制造和質(zhì)量部、推進(jìn)系統(tǒng)部、供應(yīng)商管理及采購部以及共享服務(wù)中心完成，采購組織框架更加清晰明確。

2)支持采購業(yè)務(wù)的部門設(shè)置不同

空客公司支持采購業(yè)務(wù)的部門主要是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理及質(zhì)量管理等。波音公司支持采購業(yè)務(wù)的部門更完善，除傳統(tǒng)部門外，還涉及供應(yīng)商的早期介入、風(fēng)險控制以及財務(wù)分析等部門。

3)供應(yīng)商管理方式不同

空客公司不單獨設(shè)供應(yīng)商管理部門，主要采用由關(guān)鍵供應(yīng)商采購主管、高層總監(jiān)和副總裁與供應(yīng)商對話的方式管理供應(yīng)商；同時，采購部門的執(zhí)行副總裁匯報給負(fù)責(zé)內(nèi)部運營的首席運營官。波音公司設(shè)立了專門的供應(yīng)商管理部門，部門中設(shè)置了供應(yīng)商績效管理、合同管理、質(zhì)量管理、財務(wù)分析和計劃等職能部門，以細(xì)化對供應(yīng)商的管理。

4 供應(yīng)商管理文件體系框架

供應(yīng)商管理文件體系的制定是一個跨部門的行為，但是其負(fù)責(zé)管理的核心部門是采購部門。

供應(yīng)商管理文件體系的功能是為企業(yè)提供供應(yīng)商管理方面的信息和指導(dǎo)，所有供應(yīng)商文件體系的基礎(chǔ)是覆蓋范圍足夠廣的供應(yīng)商相關(guān)信息數(shù)據(jù)庫和作為參考的歷史采購數(shù)據(jù)。

波音公司為了實施對供應(yīng)商的管理，便于將其質(zhì)量管理體系的要求貫徹到供應(yīng)商及子供應(yīng)商，制定了一系列以《波音對供應(yīng)商質(zhì)量管理體系要求》“Boeing Quality Management System Requirements for Suppliers”(D6-82479)為核心的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

同時,波音公司對其供應(yīng)商提出了非常具體的質(zhì)量控制要求，制定了《供應(yīng)商數(shù)字化產(chǎn)品定義質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)》﹑《供應(yīng)商首件檢驗要求》﹑《供應(yīng)商不合格品指南》﹑《供應(yīng)商原材料﹑標(biāo)準(zhǔn)件質(zhì)量控制要求》等標(biāo)準(zhǔn)和要求，指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量管理。

而空客公司則通過“Supplier Quality Requirements”這份文件對所有的供應(yīng)商提出通用質(zhì)量要求，再通過GRESS《設(shè)備和系統(tǒng)供應(yīng)商通用要求》和GEAMS《機(jī)體結(jié)構(gòu)和材料供應(yīng)商通用要求》對不同類別的供應(yīng)商提出細(xì)化的要求。

目前來看，航空制造業(yè)的供應(yīng)商管理文件體系框架按照由IAQG制定和發(fā)布的供應(yīng)鏈管理手冊(SCMH)中的具體內(nèi)容搭建。其基本框架如圖4所示。

5 國外供應(yīng)商管理體系研究總結(jié)

國外航空企業(yè)在公司龐大的供應(yīng)商管理團(tuán)隊的帶領(lǐng)下，按照供應(yīng)商管理文件體系的要求對不同類型的供應(yīng)商實施管理活動。建議國內(nèi)航空制造企業(yè)對供應(yīng)商管理的活動和關(guān)注的焦點問題如下：

1)制定對供應(yīng)商管理的核心流程

經(jīng)過對國內(nèi)外航空企業(yè)供應(yīng)商管理體系的研究分析，其供應(yīng)商管理流程均包含以下六個核心活動(見圖5)。

2)制定項目供應(yīng)商管理計劃

項目供應(yīng)商管理計劃覆蓋了整個項目研發(fā)生命周期，同時還需要延伸至航空器的全生命周期，即從“搖籃”到“墳?zāi)埂?。其輸入為新研項目或改進(jìn)項目的項目計劃、公司供應(yīng)商頂層采購戰(zhàn)略和政策。其主要活動為識別以往項目知識庫，制定項目的供應(yīng)商管理計劃，輸出該項目的供應(yīng)商管理計劃。

3)實施采購

項目實施采購的輸入為供應(yīng)商管理計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、更改請求。其活動為同供應(yīng)商接洽，核實供應(yīng)商(包括以往型號供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商)能力，開展供應(yīng)商選擇及合同談判，貫徹經(jīng)批準(zhǔn)的更改。輸出物為信息征詢書RFI、建議征詢書RFP(含規(guī)范和工作說明)、合同。

圖4 供應(yīng)商管理文件體系框架

圖5 供應(yīng)商管理核心流程

此流程重點關(guān)注：確定工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中的工作包(WP)中哪些是Buy，哪些是Make(即造買決策)；編制工作包規(guī)范(SP，即對產(chǎn)品和服務(wù)的要求)和工作說明(SOW，即對供應(yīng)商的要求)，明確供應(yīng)商交付物、交付質(zhì)量及交付計劃。

4)供應(yīng)商監(jiān)督和控制

供應(yīng)商監(jiān)督的輸入為供應(yīng)商管理計劃、合同、項目執(zhí)行情況報告，其主要活動為實施供應(yīng)商管理，監(jiān)督和控制供應(yīng)商執(zhí)行情況，核實更改管理，其輸出為供應(yīng)商進(jìn)展情況報告、供應(yīng)商變更請求等。

供應(yīng)商執(zhí)行情況監(jiān)控：采用項目狀態(tài)評審、會議、檢查、審核等措施監(jiān)控供應(yīng)商進(jìn)度和質(zhì)量。

5)合同結(jié)束管理

其輸入為供應(yīng)商管理計劃和合同，主要活動為合同兌現(xiàn)、付款，輸出項目結(jié)題總結(jié)報告

6)建議對供應(yīng)商管理工作關(guān)注的焦點問題

①建立企業(yè)供應(yīng)商管理政策、戰(zhàn)略及路線圖；②梳理企業(yè)自身核心和非核心技術(shù)；③制定供應(yīng)商管理體系文件；④制定建立跨部門項目團(tuán)隊的工作流程；⑤持續(xù)評估供應(yīng)商工作包的生命周期履行情況并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施；⑥高度關(guān)注供應(yīng)商風(fēng)險管理。