彭建東

【摘 ?要】當(dāng)前，隨著國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入品牌時(shí)代。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)做好項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)的同時(shí)，必須著力打造高質(zhì)量的建筑產(chǎn)品。而房地產(chǎn)工程部正是工程項(xiàng)目在整個(gè)開發(fā)施工階段保證工程質(zhì)量和工期等目標(biāo)的核心執(zhí)行部門，工程管理則是塑造整個(gè)項(xiàng)目品牌的基礎(chǔ)。本文從建筑工程的管理實(shí)踐中出發(fā)，從協(xié)調(diào)管理、施工、規(guī)劃設(shè)計(jì)和開發(fā)等幾個(gè)方面對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理的含義和實(shí)質(zhì)進(jìn)行了闡述和分析。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);建筑工程管理

由于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目本身具有的復(fù)雜性和龐大性，在項(xiàng)目工程建設(shè)的過程中，需要建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、造價(jià)咨詢單位、監(jiān)理單位、施工單位和后期的物業(yè)管理等多家單位各自承擔(dān)自身的工作內(nèi)容、完成各自的工作任務(wù)，共同構(gòu)建房地產(chǎn)項(xiàng)目管理完整的一個(gè)體系。房地產(chǎn)企業(yè)工程管理職能，就更應(yīng)該站在投資主體的立場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合性的管理，工程部作為項(xiàng)目工程管理的主體，要依據(jù)公司制定的流程，運(yùn)用工程管理的方法和切實(shí)有效的管理措施，對(duì)整個(gè)工程建設(shè)所有工作的系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，以保證整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、投資效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，做為工程管理人員，首先應(yīng)以正確的、積極的態(tài)度，在維護(hù)公司利益的前提下，兼顧到項(xiàng)目參與各方的意見來處理解決問題，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，決不偏袒一方。并運(yùn)用適合的管理手段，有目標(biāo)、有側(cè)重、有緩急的開展工作。做好工程管理中的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、投資控制、合同管理、安全與環(huán)境管理、信息管理及施工現(xiàn)場(chǎng)的組織與協(xié)調(diào)等。下面就工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和投資控制管理發(fā)表個(gè)人膚淺的看法：

一、進(jìn)度控制管理

房地產(chǎn)進(jìn)度控制貫穿于項(xiàng)目的實(shí)施階段，滲透到項(xiàng)目實(shí)施的全過程，對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)方面都要進(jìn)行進(jìn)度控制。對(duì)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段進(jìn)度控制來說，應(yīng)在與設(shè)計(jì)單位簽訂合同時(shí)明確設(shè)計(jì)的總進(jìn)度和設(shè)計(jì)準(zhǔn)備，及初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的進(jìn)度。同時(shí)，要及時(shí)提供給設(shè)計(jì)單位充分、完備的基礎(chǔ)資料（包括有關(guān)圖紙、證件，技術(shù)要求以及項(xiàng)目配套的征詢意見等）。在設(shè)計(jì)過程中，工程管理人員要對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)的控制，及時(shí)跟蹤并提出要求。要將設(shè)計(jì)進(jìn)度與計(jì)劃編制的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)拖延，及時(shí)分析原因，采取措施加以調(diào)整，把不利因素降到最低點(diǎn)，督促設(shè)計(jì)單位按時(shí)、按質(zhì)、按量完成項(xiàng)目建設(shè)施工圖等設(shè)計(jì)文件，最好對(duì)于設(shè)計(jì)管理設(shè)立專業(yè)的設(shè)計(jì)管理部，更有利于對(duì)各個(gè)階段的設(shè)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)的管理、優(yōu)化。

對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度控制來說，要依據(jù)簽訂的監(jiān)理合同和施工合同，通過總承包單位自身的內(nèi)控，依靠監(jiān)理單位的監(jiān)督、反饋，加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)力度，不斷地將實(shí)際進(jìn)度信息收集、統(tǒng)計(jì)、整理，并對(duì)照公司的預(yù)控計(jì)劃（總進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃等）進(jìn)行比較、分析，確認(rèn)進(jìn)度執(zhí)行無偏差的，則繼續(xù)按計(jì)劃進(jìn)行。如發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度有偏差時(shí)，要發(fā)揮管理人員調(diào)控職能，積極組織和協(xié)調(diào)監(jiān)理單位、施工單位分析偏差產(chǎn)生的原因及對(duì)后續(xù)工作和總工期的影響，提出糾正方案，落實(shí)措施（如對(duì)實(shí)際進(jìn)度滯后的，要求施工單位說明原因，并上報(bào)趕工期的措施方案;對(duì)甲方指定分包單位、配套單位要同時(shí)安排好施工計(jì)劃節(jié)點(diǎn)等等），以減少對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)度的影響，把好進(jìn)度關(guān)，保證工程的順利竣工。

二、質(zhì)量控制管理

工程質(zhì)量是確立房地產(chǎn)品牌形象的保證，把好質(zhì)量關(guān)是工程部的重要責(zé)任。對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段進(jìn)行質(zhì)量控制，就要對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行嚴(yán)格要求，及時(shí)提出技術(shù)意見，在各階段圖紙出來后，及時(shí)組織技術(shù)人員進(jìn)行審核，將審圖意見和建議匯總上報(bào)。做到圖紙問題提前更改，避免施工過程中出現(xiàn)大的改動(dòng)，避免對(duì)工期和造價(jià)產(chǎn)生較大影響。在施工圖設(shè)計(jì)完成后，及時(shí)組織圖紙會(huì)審，發(fā)揮監(jiān)理單位、施工單位的作用，解決圖紙問題。在工程施工過程中，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的圖紙問題，要及時(shí)反映處理，及時(shí)形成變更或工程洽商記錄。綜上所述都應(yīng)在保證進(jìn)度，保證質(zhì)量，盡量避免產(chǎn)生增加成本的基礎(chǔ)上實(shí)施。

對(duì)于施工階段質(zhì)量控制，首先要正確處理工程部與監(jiān)理單位、施工單位之間的關(guān)系，要依靠監(jiān)理的力量來完成各項(xiàng)管理工作。監(jiān)理單位是管理的橋梁，要明確其作用，以及其工作的方法與效果。工程部要對(duì)監(jiān)理行為、監(jiān)理過程、監(jiān)督結(jié)果管理。如發(fā)現(xiàn)監(jiān)理不到位的地方，要及時(shí)采取措施，通過下發(fā)聯(lián)系單、召開專題會(huì)以及調(diào)換監(jiān)理人員等辦法進(jìn)行糾正。工程部要對(duì)監(jiān)理的正常工作給予支持，不干擾監(jiān)理人員正常執(zhí)行權(quán)利。對(duì)于工程各參建單位之間的矛盾要站在公平、公正的立場(chǎng)上解決。在工程管理中，要及時(shí)組織各單位召開協(xié)調(diào)會(huì)議，群策群力分析影響質(zhì)量的各種因素，找出主要因素，采取措施重點(diǎn)預(yù)控，把“事后檢查處理”變?yōu)椤笆虑翱刂啤?，有效避免質(zhì)量事故的發(fā)生。

三、投資控制管理

投資控制是工程得以順利實(shí)施的保證，在履行合同條款的基礎(chǔ)上，要認(rèn)真審核各參建單位上報(bào)的工程量和資金支付計(jì)劃，合理控制合同中未確定金額的開口成本，在保證工程正常運(yùn)作的前提下，根據(jù)公司的資金狀況，按計(jì)劃進(jìn)度、分輕重緩急給予撥付工程款。使各種工程款項(xiàng)做到既能加快工程進(jìn)度又能起到控制各單位嚴(yán)格履行合同的效果。在投資控制方面，要正確處理工程部與公司預(yù)決算人員和聘用的審計(jì)公司之間的關(guān)系，使施工單位上報(bào)的工程量能根據(jù)實(shí)際進(jìn)度審核，不出現(xiàn)差錯(cuò)，發(fā)揮審計(jì)公司應(yīng)盡的作用。并嚴(yán)格按照房地產(chǎn)企業(yè)制定的工程款支付流程運(yùn)作，使資金流得到有效控制。

部門內(nèi)部管理也是保證工程管理工作高效開展的基礎(chǔ)。要培養(yǎng)出一支能打硬仗的管理團(tuán)隊(duì)，就要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)集體的智慧。工程部要嚴(yán)格落實(shí)部門員工的崗位職責(zé)，并根據(jù)部門內(nèi)每位員工的特點(diǎn)（包括人品、性格、特長(zhǎng)、能力等）進(jìn)行分工，做到量才適用，責(zé)任到人。形成以部門經(jīng)理為核心的管理團(tuán)隊(duì)，做到既要發(fā)揮出每位員工的崗位作用，又能為員工搭建一個(gè)能充分展示自身才能的平臺(tái)，同時(shí)又能做好相互間的配合工作。部門經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)班長(zhǎng)，應(yīng)及時(shí)了解員工的心理狀態(tài)，恰當(dāng)?shù)募m正本部門員工出現(xiàn)的差錯(cuò)，并做好崗位的調(diào)整與銜接工作。對(duì)員工要獎(jiǎng)罰分明，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。并通過組織相關(guān)培訓(xùn)工作，提高員工的管理技能。部門經(jīng)理自身必須具備一定工程技術(shù)管理水平，同時(shí)還應(yīng)掌握一定的管理技巧和工作方法，以保證企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度和工作流程在部門內(nèi)的有效運(yùn)行。

最后，工程部還需要加強(qiáng)與直屬領(lǐng)導(dǎo)的縱向溝通，加強(qiáng)與企業(yè)內(nèi)其他部門的橫向聯(lián)系。及時(shí)向直屬領(lǐng)導(dǎo)反映部門的情況和工程管理狀況，提出分析意見，以保證與公司的決策同步，避免脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生。在橫向聯(lián)系上，要及時(shí)主動(dòng)與其他部門進(jìn)行溝通和配合，遇事不推諉、不扯皮。

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