20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟進(jìn)入蕭條期，尼達(dá)利家居店瀕臨破產(chǎn)。

為了讓企業(yè)起死回生，社長似鳥昭雄專程前往美國考察?；貒埃疾靾F一行來到洛杉磯一家服裝店購買禮物。似鳥昭雄和其他人早早選好了服裝，可年輕職員淺岡仍然沒有挑到心儀的衣服。結(jié)賬時，淺岡指著一位顧客的衣服問：“你們店里有這個款式的裙子嗎？”店員搖搖頭說：“這里是品牌專賣店，那件衣服是從別的門店購買的。”淺岡大失所望，似鳥昭雄的心里卻有了一個好主意。

回到日本，除了借鑒美國家具的種類和品質(zhì)外，似鳥昭雄還特意頒布了一項改革，在賣場留出10%的空間給其他品牌。聽聞消息，競爭對手樂開了懷，搶著將最好的產(chǎn)品送進(jìn)尼達(dá)利家居店銷售。

看著對手的家具和自有品牌擺在一起，員工們打心眼里不情愿，副社長也很抵觸，他當(dāng)面問社長：“賣場是我們花高價租來的，為什么要留給別人？何況是我們的競爭對手？”似鳥昭雄拍拍對方的肩膀，說：“以前，我們賣場100%的商品為自有品牌，看似整齊劃一的背后隱藏著極大的風(fēng)險。首先，產(chǎn)品單一，設(shè)計難度不斷增大;其次，它切斷了我們同優(yōu)秀廠家的合作通道?，F(xiàn)在，留10%給對手，不但可以減輕設(shè)計人員的壓力，還可以用對手的商品測試市場反應(yīng)，從而找到優(yōu)秀的合作伙伴，可謂一舉三得?！?/p>

在似鳥昭雄的堅持下，尼達(dá)利家居店一直為對手留出10%的空間。經(jīng)過不斷發(fā)展，2016年，尼達(dá)利家居產(chǎn)品銷量穩(wěn)居日本市場第一。

（摘自《中外管理》）