陳瑤

摘要：企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要手段?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)集團(tuán)雖然實(shí)施了全面預(yù)算管理，但是效果不佳。本文重點(diǎn)分析了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并結(jié)合其預(yù)算管理的實(shí)際情況，提出了提高企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理水平的建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算管理

中圖分類號：F279.23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-112-02

1 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的概念及重要性

1.1 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的概念

企業(yè)的核心目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的，兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。

1.2 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重要性

推行集團(tuán)預(yù)算管理對企業(yè)來說是一項(xiàng)行之有效的財(cái)務(wù)管理手段，對于企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重大推動作用。首先，其有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升。其次，有助于提高企業(yè)資源的利用效率。最后，有助于規(guī)避和減少企業(yè)的運(yùn)營與管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可以發(fā)揮出預(yù)算監(jiān)測與評估的功能，對于提升企業(yè)的管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，建立企業(yè)財(cái)務(wù)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力具有十分重要的意義。

2 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題

近年來，很多企業(yè)集團(tuán)已根據(jù)自身的實(shí)際情況開展了全面預(yù)算管理，雖然有了一定的成效，但仍然面臨一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 全面預(yù)算管理體系不靈活

目前全面預(yù)算管理體系還不夠靈活，在編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算時(shí)，未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全體員工參與討論和制定，在整體上無法實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理，編制方法不通用。通過預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算管控時(shí)不能兼顧多業(yè)態(tài)，如房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)、汽車、酒店、教育等。

2.2 全面預(yù)算管理編制不精細(xì)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理提出了更高的要求。但目前全面預(yù)算管理編制還不夠精細(xì)。首先，全面預(yù)算管理目前無法將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費(fèi)用、定額等進(jìn)行細(xì)化，并分解到部門和個(gè)人;其次，預(yù)算管理還出現(xiàn)預(yù)留空間過多、彈性過大的問題，無法實(shí)現(xiàn)清晰明確的預(yù)算;最后，傳統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)處理無法滿足全面預(yù)算管理管理要求，報(bào)表數(shù)據(jù)量不夠豐富，數(shù)據(jù)分析不夠細(xì)致。

2.3 預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)且落實(shí)不到位

全面預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象在企業(yè)中普遍存在，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。（1）收入預(yù)算編制不實(shí)，仍有部分收入游離干部門預(yù)算之外脫離財(cái)政監(jiān)督。實(shí)際執(zhí)行中仍有一部分單位沒有將預(yù)算收入、經(jīng)營收入、計(jì)提的征收手續(xù)費(fèi)收入、稅收返還收入、上年結(jié)轉(zhuǎn)收入等納入預(yù)算管理，部分收入被坐支使用或用于本單位發(fā)放福利獎(jiǎng)金等。（2）支出預(yù)算編制不細(xì)化，一些支出項(xiàng)目超支嚴(yán)重而另一些支出項(xiàng)目結(jié)余過大，在實(shí)際執(zhí)行中，預(yù)算形同虛設(shè)的現(xiàn)象仍然突出，比如支出不按預(yù)算規(guī)定、亂支亂用造成經(jīng)費(fèi)超支嚴(yán)重等，使預(yù)算管理喪失了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

2.4 預(yù)算控制和考評與獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

集團(tuán)公司如果對下屬子公司的預(yù)算管理缺乏有效控制，會導(dǎo)致考評機(jī)制對公司經(jīng)營管理失去正常作用;預(yù)算指標(biāo)缺少審核，客觀性較差;預(yù)算管理缺乏有效控制，導(dǎo)致母子公司之間缺乏緊密性。目前企業(yè)集團(tuán)開展預(yù)算管理，還未能全面調(diào)動員工的積極性，財(cái)務(wù)部門未能將預(yù)算執(zhí)行實(shí)施考核，比如收入、效益等落實(shí)狀況進(jìn)行考核，考核結(jié)果未能和薪資掛鉤，未能將年薪當(dāng)作激勵(lì)方式。

2.5 未能科學(xué)、合理地調(diào)整預(yù)算

企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時(shí)，沒有進(jìn)行綜合的思考，未能將市場變化以及國家相關(guān)政策帶來的制約因素考慮在內(nèi)，使得業(yè)務(wù)執(zhí)行情況和預(yù)算情況不符，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)未能及時(shí)審批各子公司領(lǐng)導(dǎo)人預(yù)算修整申請，給集團(tuán)和子公司的整體運(yùn)營帶來巨大損失。

2.6 預(yù)算職能組織劃分設(shè)計(jì)不健全

集團(tuán)要做好預(yù)算，必須有專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行部門，但目前企業(yè)集團(tuán)開展預(yù)算管理，普遍沒有設(shè)定專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行部門，未安排專人負(fù)責(zé)，缺少專業(yè)的部門來實(shí)施預(yù)算管理，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)定形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮自身作用。

3 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施中的建議

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題，需要重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面考慮。

3.1 以公司經(jīng)營戰(zhàn)略為預(yù)算導(dǎo)向

公司經(jīng)營戰(zhàn)略在整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理體系中有著核心地位，起著決定性作用，企業(yè)要把集團(tuán)預(yù)算管理作為落實(shí)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。首先，要明確企業(yè)的長期目標(biāo)發(fā)展，只有明確了企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這樣的預(yù)算才不會偏離企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。其次，要把明確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解到每個(gè)部門及個(gè)人，要使各期預(yù)算指標(biāo)前后銜接與經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并應(yīng)及時(shí)根據(jù)集團(tuán)公司及子公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施情況和反饋情況進(jìn)行修正。

3.2 建立績效評估機(jī)制，健全預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)體系

預(yù)算的關(guān)鍵點(diǎn)在于執(zhí)行，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ);樹立預(yù)算權(quán)威性，是預(yù)算執(zhí)行的保障;健全預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵。集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行的組織機(jī)制、核算機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。企業(yè)要開展事前績效評估機(jī)制，加強(qiáng)績效評估，評估結(jié)果作為申請預(yù)算的必要條件。將預(yù)算評審、項(xiàng)目審批等有機(jī)結(jié)合，對新出臺的重大政策、項(xiàng)目，應(yīng)重點(diǎn)論證立項(xiàng)的必要性、投入經(jīng)濟(jì)性、績效目標(biāo)合理性、實(shí)施方案可行性、籌資合規(guī)性。建立健全定量和定性相結(jié)合的共性績效指標(biāo)框架，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理、細(xì)化量化、可比可測、動態(tài)調(diào)整、共建共享。健全預(yù)算績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系、反饋制度和績效問題整改責(zé)任制，加強(qiáng)績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用。

3.3 選擇適宜企業(yè)實(shí)際情況的方法和程序，科學(xué)編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算

（l）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制應(yīng)堅(jiān)持以戰(zhàn)略規(guī)則經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向和出發(fā)點(diǎn)，科學(xué)定位和編制企業(yè)集團(tuán)預(yù)算。既要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，又應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。（2）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制策略制定前應(yīng)采用SWORT分析法及波特五力分析法，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)、同行競爭者、潛在的進(jìn)入者、購買者、供應(yīng)商及替代品等進(jìn)行全面分析。（3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制應(yīng)該堅(jiān)持“上下結(jié)合、分類編制、逐級匯總”的方法，將公司整體的預(yù)算策略計(jì)劃、市場策略計(jì)劃、研發(fā)策略計(jì)劃、生產(chǎn)策略計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，讓預(yù)算更精確。將上年經(jīng)營計(jì)劃的完成情況、廣告宣傳計(jì)劃編制說明、投資預(yù)算編制說明、人工成本編制說明、財(cái)務(wù)費(fèi)用編制說明、各業(yè)務(wù)模塊預(yù)算負(fù)責(zé)人的說明有機(jī)結(jié)合。

3.4 科學(xué)的預(yù)算職能組織劃分設(shè)計(jì)

集團(tuán)內(nèi)要開展全面預(yù)算，管理層必須重視，應(yīng)建立預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)公司董事長或由董事會全面授權(quán)的總經(jīng)理擔(dān)任主任負(fù)責(zé)預(yù)算管理重要事項(xiàng)，如審定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、調(diào)整預(yù)算并采取行動。預(yù)算管理委員會應(yīng)由價(jià)格委員會、辦公室、業(yè)績考核委員會、內(nèi)審委員會組成。價(jià)格委員會制定實(shí)施供銷價(jià)格和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，主要由供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)等部門負(fù)責(zé)人來完成;辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常事務(wù)，主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人完成;業(yè)績考核委員會主要制定和實(shí)施考核獎(jiǎng)懲制度，由企管、人事、組織等部門負(fù)責(zé)人來完成;內(nèi)審委員會主要對預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行審計(jì)，主要由內(nèi)審部門負(fù)責(zé)人完成。

3.5 科學(xué)地調(diào)整預(yù)算

第一，當(dāng)預(yù)算項(xiàng)目中有重大特殊情況時(shí)，要隨時(shí)調(diào)整預(yù)算。第二，當(dāng)生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、稅金預(yù)算、資金預(yù)算等變化比較頻繁時(shí)，按月年度內(nèi)滾動，預(yù)算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按月或季度跨年度滾動。第三，當(dāng)管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、有關(guān)資本性預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表變化不是很頻繁時(shí)，按季度年度內(nèi)滾動，預(yù)算管理比較成熟的企業(yè)可選擇按季度跨年度滾動。第四，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算：國內(nèi)外市場發(fā)生重大變化，企業(yè)調(diào)整營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí);突發(fā)事件和其他不可抗力導(dǎo)致原預(yù)算不能執(zhí)行時(shí);企業(yè)剛推行全面預(yù)算，員工對其不熟悉，使預(yù)算與實(shí)際差距太大而無法執(zhí)行時(shí);企業(yè)決策層對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行重大調(diào)整，使現(xiàn)行預(yù)算與實(shí)際差距甚遠(yuǎn)時(shí);國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化，現(xiàn)行預(yù)算無法執(zhí)行時(shí);公司預(yù)算管理委員會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。

4 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理離不開全面預(yù)算管理，其能有效提高企業(yè)整體管理水平和企業(yè)綜合競爭力。本文探討了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施中的建議。我國企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將預(yù)算管理體系與會計(jì)核算體系有機(jī)結(jié)合，及時(shí)準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行偏差等問題，使預(yù)算管理的全面實(shí)施成為可能。

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