劉蓓蓓 歐穎君 徐慧萍

[關(guān)鍵詞]人力資源 ? ?合理性 ? ?經(jīng)濟(jì)性審計(jì) ? ?審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

相

一、人力資源數(shù)量合理性審計(jì)的概念

（一）審計(jì)目標(biāo)、客體與性質(zhì)

根據(jù)近年來(lái)提出的人力資源四維審計(jì)理論，人力資源審計(jì)內(nèi)容包括人力資源戰(zhàn)略匹配度審計(jì)、人力資源存量結(jié)構(gòu)審計(jì)、人力資源管理活動(dòng)審計(jì)、人力資源效益審計(jì)四個(gè)維度（段磊等，2014）。人力資源數(shù)量合理性審計(jì)是人力資源存量結(jié)構(gòu)審計(jì)的一種形式，其目標(biāo)是評(píng)估與確認(rèn)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀在數(shù)量層面的合理性，為未來(lái)的人員數(shù)量配置規(guī)劃提供指導(dǎo);其審計(jì)客體是組織的人員數(shù)量及配置的恰當(dāng)性。實(shí)施此類審計(jì)，除了運(yùn)用常規(guī)的審計(jì)方法以外，往往還需要運(yùn)用數(shù)量分析法、比較分析法、標(biāo)桿分析法等方法。因此，就其審計(jì)目標(biāo)、客體及審計(jì)方法而言，人力資源數(shù)量合理性審計(jì)應(yīng)屬于經(jīng)濟(jì)性審計(jì)類型。

（二）審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與審計(jì)目標(biāo)一致，并最終為管理層提供有用的信息。公認(rèn)的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源包括國(guó)家法律法規(guī)、業(yè)務(wù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)最佳實(shí)踐、企業(yè)規(guī)章制度、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制框架、經(jīng)營(yíng)成果信息、管理決策、預(yù)算、計(jì)劃、合同、認(rèn)證部門專家提供的指南等。

與財(cái)務(wù)審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)等方法論成熟的傳統(tǒng)審計(jì)相比，人力資源審計(jì)缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。以往人力資源的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是以人力資源管理知識(shí)與最佳實(shí)踐為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，一方面，該評(píng)價(jià)基礎(chǔ)易受社會(huì)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響;另一方面，最佳實(shí)踐的信息獲取易受信息來(lái)源與獲取成本的限制，且依賴于主觀判斷等非量化因素，難以完全建立科學(xué)、量化的指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。為克服這種既有缺陷，本文論述的人力資源數(shù)量合理性審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)將借鑒成熟的人力資源數(shù)量規(guī)劃方法論予以制定。

二、人力資源數(shù)量規(guī)劃方法論

（一）人力資源規(guī)劃簡(jiǎn)析

人力資源整體規(guī)劃一般由三大維度構(gòu)成，見(jiàn)圖1。人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)核心任務(wù)是滿足“數(shù)量”維度的要求，所要解決的基本問(wèn)題是企業(yè)各工作崗位應(yīng)配備多少人員。在“數(shù)量”維度上，需要根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模確定各類人員必須配備的數(shù)量，以達(dá)到精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、節(jié)約用人和提高工作效率的目的。

（二）人力資源數(shù)量規(guī)劃方法

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)方向和規(guī)模，在不同時(shí)期運(yùn)用不同的人力資源規(guī)劃方法?？蓮囊韵氯齻€(gè)方向考慮：一是在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或基本條件相同的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相比較;二是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，并考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力提高的可能性來(lái)確定人員數(shù)量;三是正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系，如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理層與一般員工等。

人力資源數(shù)量配置可以通過(guò)以下方法科學(xué)確定：

1.工作效率法。工作效率法是根據(jù)員工的工作量、工作效率、出勤情況等因素計(jì)算崗位人數(shù)，適用于工序流程相對(duì)固定、依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作手冊(cè)執(zhí)行操作、無(wú)需太多大腦判斷的組織人群，并且要求業(yè)務(wù)量的輸入、輸出保持相對(duì)穩(wěn)定。因此，工作效率法適用于制造行業(yè)的基礎(chǔ)人員，如流水線上的裝配工人等。工作效率法可采用產(chǎn)量（銷量）定額、時(shí)間定額等方法進(jìn)行計(jì)算，參考公式如下：

產(chǎn)量定額法：

人員數(shù)量=年產(chǎn)量/（員工平均產(chǎn)量×出勤率）

時(shí)間定額法：

人數(shù)數(shù)量=（年產(chǎn)量×單位產(chǎn)品時(shí)間定額）/（員工工作時(shí)間×出勤率）

2.業(yè)務(wù)分析法。業(yè)務(wù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，對(duì)員工數(shù)量與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，從而確定一定時(shí)期內(nèi)所需的崗位人數(shù)（孫宗虎，2017）。業(yè)務(wù)分析的開(kāi)展可以基于銷售收入、稅前利潤(rùn)、銷量、市場(chǎng)占有率、人力成本等歷史數(shù)據(jù)分析，找出最直接影響員工人數(shù)的1至3種因素作為關(guān)鍵變量。由于業(yè)務(wù)分析法要求歷史數(shù)據(jù)具有相對(duì)延續(xù)性和穩(wěn)定性，因此適用于成熟的企業(yè)。另外，由于涉及回歸分析，該方法對(duì)評(píng)估或?qū)徲?jì)人員的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)要求較高。

3.預(yù)算控制法。預(yù)算控制法是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)較流行的方法，通過(guò)人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對(duì)某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)作硬性規(guī)定，國(guó)內(nèi)一些大型國(guó)企采用的工資總額法就是一種預(yù)算控制法。此法是在公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、利潤(rùn)及人力成本目標(biāo)設(shè)定的前提下，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門、各崗位人力成本的測(cè)算來(lái)測(cè)定人員數(shù)量（孫宗虎，2017），有利于鼓勵(lì)以較少的人力完成同樣的業(yè)務(wù)量，一方面可提高單位人員的工資水平，另一方面可減少除人力成本外其他與人數(shù)相關(guān)的支持性費(fèi)用成本。

4.行業(yè)比例法。行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位人數(shù)的方法。適用此方法有三個(gè)特定條件：一是在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員數(shù)量之間存在一定的比例關(guān)系;二是某一類人員的數(shù)量會(huì)隨著另一類人員數(shù)量的變化而改變;三是人員的行業(yè)比例數(shù)據(jù)具有較大的可獲得性。行業(yè)比例法較適用于輔助和支持性崗位的人員數(shù)量評(píng)估，如人力資源管理類、財(cái)務(wù)管理類等。由于行業(yè)比例法的計(jì)算相對(duì)簡(jiǎn)單，對(duì)評(píng)估或?qū)徲?jì)人員的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)要求不高，因此只要能夠獲得合理的行業(yè)比例數(shù)據(jù)，就可以考慮應(yīng)用此法。

5.標(biāo)桿分析法。標(biāo)桿分析法分為外部標(biāo)桿法和內(nèi)部標(biāo)桿法，通常使用外部標(biāo)桿法。（1）外部標(biāo)桿法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量來(lái)確定崗位人數(shù)。此法最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是確定標(biāo)桿值。標(biāo)桿值是取樣群在標(biāo)桿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，即取樣群各有50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值。標(biāo)桿值的數(shù)據(jù)種類包括作業(yè)績(jī)效（如成本、效率）和人力配置等，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項(xiàng)目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值，因此標(biāo)桿值的可獲得性成為外部標(biāo)桿法應(yīng)用的最大限制。管理層應(yīng)當(dāng)評(píng)估自身企業(yè)與世界級(jí)標(biāo)桿的水平差異，考慮是以世界級(jí)標(biāo)桿的100分位、75分位還是50分位作為參照值，以確定實(shí)際應(yīng)采用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。（2）內(nèi)部標(biāo)桿法是一種以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的方法，可應(yīng)用于某些特定情形。比如企業(yè)本身為新興行業(yè)的龍頭企業(yè)，很難獲得外部標(biāo)桿值;又如企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)線條或部門的操作被公認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部最佳實(shí)踐，對(duì)于其他業(yè)務(wù)線條或部門有著較強(qiáng)的參考與指導(dǎo)意義。總體來(lái)說(shuō)，在標(biāo)桿值易于獲取的前提條件下，如果審計(jì)時(shí)間緊迫，標(biāo)桿分析法是一種效率較高的確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的方法。

6.流程優(yōu)化法。流程優(yōu)化法是一種根據(jù)新的信息系統(tǒng)或流程對(duì)工作崗位進(jìn)行優(yōu)化來(lái)確定崗位人數(shù)的方法。該法的實(shí)施步驟為：第一步，根據(jù)崗位工作量，確定每名員工平均單位時(shí)間的工作量;第二步，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合單位時(shí)間工作量，確定各崗位編制人員比例。此方法的優(yōu)點(diǎn)是精準(zhǔn)、符合實(shí)際;缺點(diǎn)是不適用于不成熟的流程，或雖有流程也需要耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)測(cè)算。如果管理層考慮對(duì)某些業(yè)務(wù)線條進(jìn)行末位淘汰，流程優(yōu)化法將是一個(gè)最有說(shuō)服力的標(biāo)準(zhǔn)確定方法。

三、審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的確定與應(yīng)用

人力數(shù)量規(guī)劃方法的優(yōu)缺點(diǎn)、難點(diǎn)及適用對(duì)象，見(jiàn)表1。

四、案例分析

（一）A公司銷售部案例：基于外部標(biāo)桿法

A公司銷售部原為區(qū)域化型，201X年結(jié)構(gòu)調(diào)整為按業(yè)務(wù)劃分的事業(yè)群型。對(duì)于新組織機(jī)構(gòu)下的人力配置是否能夠滿足現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及未來(lái)3至5年的業(yè)務(wù)拓展需求，管理層意見(jiàn)不一，部分管理人員存在疑惑。為協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，管理層委托內(nèi)審部在2個(gè)月內(nèi)完成改組后銷售部人員數(shù)量配置的合理性評(píng)價(jià)，并對(duì)未來(lái)3年的人力資源數(shù)量規(guī)劃提出建議。

在相對(duì)緊迫的時(shí)間要求下，為合理確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，審計(jì)組首先對(duì)銷售部現(xiàn)有架構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，分析業(yè)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)形態(tài)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目、工作角色職責(zé)均接近世界領(lǐng)先實(shí)踐。在此前提下，基于A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，審計(jì)組決定選用外部標(biāo)桿法確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。整體審計(jì)步驟如下：

1.標(biāo)桿值的選擇。A公司新銷售部由原來(lái)區(qū)域化的組織架構(gòu)重組為統(tǒng)一的銷售團(tuán)隊(duì)，并劃分為業(yè)務(wù)與后勤支持兩大組別。其中，業(yè)務(wù)組屬于直接產(chǎn)生效益的組別，包括零售與直銷兩個(gè)分組，由于其屬于新設(shè)鏈條，并無(wú)過(guò)往績(jī)效對(duì)照值，且經(jīng)評(píng)估其產(chǎn)能大致處于行業(yè)平均水平，故審計(jì)組判斷其標(biāo)桿值宜采用行業(yè)平均值。后勤支持組包括財(cái)務(wù)、行政后勤、維修、人力資源4個(gè)分組，屬于傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)，且已經(jīng)發(fā)展較為完備，故審計(jì)組判斷宜采用相關(guān)人力標(biāo)準(zhǔn)的75分值。審計(jì)組從所羅門（石化行業(yè)標(biāo)桿值統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)）、管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)IMA（財(cái)務(wù)標(biāo)桿統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)）、薩拉托加研究所（人事標(biāo)桿值統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)）等國(guó)際知名標(biāo)桿分析機(jī)構(gòu)獲得相關(guān)的全球石油公司的標(biāo)桿人力值（見(jiàn)表2）。

2.基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及生產(chǎn)力水平確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。首先，根據(jù)上述單位標(biāo)桿人力值，結(jié)合A公司201X年的實(shí)際銷售量與銷售收入計(jì)算公司應(yīng)采用的實(shí)際人力標(biāo)桿。以零售（本部）實(shí)際人力標(biāo)桿為例，已知零售銷售量為X億加侖，其行業(yè)標(biāo)桿值為Y，則計(jì)算公式為：

其次，本案例中，A公司生產(chǎn)力水平與世界一流企業(yè)存在差距，審計(jì)組通過(guò)德?tīng)柗品ㄅ袛郃公司銷售部業(yè)務(wù)組的生產(chǎn)力，只能達(dá)到世界領(lǐng)先實(shí)踐的80%。因此，業(yè)務(wù)組及行政后勤組分別以實(shí)際人力標(biāo)桿的1.25倍（1/80%）及實(shí)際人力標(biāo)桿作為目前人力配置的合理數(shù)量。各分組人員合理數(shù)量即為本項(xiàng)目的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

A公司201X年的實(shí)際銷售量與銷售收入以及計(jì)算后的銷售部人力數(shù)量合理性的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表3及表4。

3.審計(jì)過(guò)程與結(jié)論。根據(jù)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，審計(jì)組發(fā)現(xiàn)A公司銷售部各分組現(xiàn)行人力數(shù)量的配置與審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)之間呈現(xiàn)不同程度的差異。審計(jì)組通過(guò)分析性復(fù)核，確定相關(guān)差異能否被公司接受，最終確認(rèn)審計(jì)結(jié)論并提出相應(yīng)整改建議。審計(jì)結(jié)論與建議見(jiàn)表5。

4.審計(jì)增值建議。根據(jù)與管理層、業(yè)務(wù)層的審計(jì)結(jié)論溝通顯示，相關(guān)審計(jì)結(jié)論合理可行，可以作為未來(lái)人力規(guī)劃的參考值，故審計(jì)組以此為基準(zhǔn)，結(jié)合生產(chǎn)力提高的預(yù)期，推算A公司銷售部未來(lái)3年的人力規(guī)劃，供公司管理層參考。

根據(jù)A公司資深技術(shù)專家與管理人員的分析討論，隨著未來(lái)系統(tǒng)與流程的不斷優(yōu)化、設(shè)備的更新?lián)Q代，以及人員技能純熟度的日益提升，同時(shí)考慮人員的自然流失，預(yù)估A公司的平均人員生產(chǎn)力每年可提高5%。因此，以201X年各分組人員數(shù)量的建議人力配置值為基數(shù)，按1/（1+5%）的年下降幅度，建議A公司銷售部未來(lái)3年的人力資源數(shù)量配置，見(jiàn)表6。

（二）B公司采購(gòu)部案例：基于流程優(yōu)化法與內(nèi)部標(biāo)桿法

B公司是國(guó)內(nèi)一家以進(jìn)口加工天然氣為主業(yè)的獨(dú)立實(shí)體公司，經(jīng)過(guò)不斷探索，其采購(gòu)流程10年前已基本完善并延用至今，采購(gòu)部的組織架構(gòu)未發(fā)生變化，采購(gòu)人員隊(duì)伍保持相對(duì)穩(wěn)定，絕大部分采購(gòu)人員服務(wù)年限超過(guò)10年，且采購(gòu)人員均負(fù)責(zé)采購(gòu)事宜的全流程。201X年，由于多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目與周期性大修項(xiàng)目的同時(shí)實(shí)施，采購(gòu)項(xiàng)目達(dá)到歷史新高。對(duì)于采購(gòu)部的人力配置能否支持生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的開(kāi)展，以及是否存在嚴(yán)重的超負(fù)荷工作問(wèn)題，管理層表示疑慮。因此，決定委托內(nèi)審部對(duì)采購(gòu)部的人員數(shù)量配置進(jìn)行合理性評(píng)價(jià)。

由于B公司的企業(yè)文化、規(guī)模、工作方式等均與國(guó)際天然氣公司存在較大差異，從國(guó)際知名標(biāo)桿分析機(jī)構(gòu)無(wú)法找到適用的采購(gòu)人力值進(jìn)行對(duì)標(biāo)，為最大限度地合理確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，審計(jì)組以業(yè)務(wù)分析法為主，結(jié)合流程優(yōu)化法與內(nèi)部標(biāo)桿法，確定了本次項(xiàng)目的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。審計(jì)步驟如下：

1.采用業(yè)務(wù)分析法確定關(guān)鍵因素。審計(jì)組采用業(yè)務(wù)分析法，通過(guò)內(nèi)部頭腦風(fēng)暴與外部專家調(diào)研的方式，確定影響B(tài)公司采購(gòu)部人力配置的因素為采購(gòu)項(xiàng)目、采購(gòu)方式、采購(gòu)流程、采購(gòu)人員素質(zhì)及協(xié)調(diào)配合5大方面（見(jiàn)圖2）。一是采購(gòu)流程基本完善，不同采購(gòu)方式下所需的有效工時(shí)能夠基本確定;二是協(xié)調(diào)配合程度較高;三是大部分采購(gòu)人員為熟悉業(yè)務(wù)流程的資深采購(gòu)人員;四是采購(gòu)內(nèi)容無(wú)顯著變化;五是201X年采購(gòu)事項(xiàng)激增。審計(jì)組判斷影響B(tài)公司采購(gòu)部人力配置的關(guān)鍵因素為合同數(shù)量。由于不同采購(gòu)方式下完成一個(gè)合同采購(gòu)所需的有效工時(shí)不盡相同，因此，關(guān)鍵因素應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化為“單一來(lái)源”采購(gòu)、“詢價(jià)”采購(gòu)、“招標(biāo)”采購(gòu)的合同數(shù)量。

2.通過(guò)流程優(yōu)化法確定正常狀態(tài)下的“單位合同人員配置理論標(biāo)桿值”。審計(jì)組通過(guò)流程化法，識(shí)別出涉及采購(gòu)人員有效工時(shí)的6個(gè)采購(gòu)環(huán)節(jié)，并采用德?tīng)柗品ǖ玫讲煌少?gòu)方式下的“單位合同理論有效工時(shí)”，再推算出“單位合同人員配置理論標(biāo)桿值”，詳細(xì)計(jì)算過(guò)程與結(jié)果見(jiàn)表7。

由于“單位合同人員配置理論標(biāo)桿值”主要依據(jù)相關(guān)人員工作經(jīng)驗(yàn)作出的主觀工時(shí)判斷，為提高審計(jì)結(jié)果的準(zhǔn)確性，審計(jì)組將在后續(xù)步驟3，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算實(shí)際應(yīng)采用的“單位合同人員配置內(nèi)部標(biāo)桿值”;并在步驟4將“單位合同人員配置內(nèi)部標(biāo)桿值”與“單位合同人員配置理論標(biāo)桿值”進(jìn)行對(duì)比分析。若兩者存在顯著差異，需分析原因，修正有關(guān)假設(shè)或調(diào)整系數(shù)，直至兩者基本一致，方可采用內(nèi)部標(biāo)桿下的人力數(shù)量配置模型確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

3.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)計(jì)算“單位合同人員配置內(nèi)部標(biāo)桿值”及驗(yàn)證關(guān)鍵因素相關(guān)性。審計(jì)組通過(guò)B公司合同管理系統(tǒng)及人力資源管理系統(tǒng)，分別獲得過(guò)去10年的合同數(shù)量信息（見(jiàn)表8）及人力投入信息（見(jiàn)表9）。

將“人力投入（Y）”作為因變量，單一來(lái)源、詢價(jià)與招標(biāo)的合同數(shù)量X1、X2、X3作為自變量，置信水平設(shè)為95%，通過(guò)三元回歸分析，得到結(jié)果見(jiàn)表10。Multiple R=0.9555，表明Y與X1、X2、X3之間的關(guān)系為高度正相關(guān)，即證明3種采購(gòu)方式下的合同數(shù)量是采購(gòu)部人力投入的關(guān)鍵影響因素。

4.確定基于流程優(yōu)化法及內(nèi)部標(biāo)桿法建立的人力數(shù)量配置模型的可信度。根據(jù)步驟3的回歸分析，同時(shí)考慮該部門必備1名部門總經(jīng)理及1名行政助理，得到以下B公司采購(gòu)部的人力數(shù)量配置模型：

首先，回歸統(tǒng)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)誤差結(jié)果為0.5234，數(shù)值較小，說(shuō)明擬合程度較好;“Significance F”即“顯著性統(tǒng)計(jì)量”的P值為0.00139，小于顯著性水平0.05，說(shuō)明以下回歸方程回歸效果顯著。其次，該方程式中的0.0161、0.016及0.0376是根據(jù)實(shí)際歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得出的單一來(lái)源、詢價(jià)與招標(biāo)3種采購(gòu)方式下“單位合同人員配置內(nèi)部標(biāo)桿值”，對(duì)比步驟2中基于流程優(yōu)化法得出的“單位合同人員配置理論標(biāo)桿值”0.016、0.016及0.036，數(shù)值亦非常接近。因此，審計(jì)組判斷，本案例中“流程優(yōu)化法”及“內(nèi)部標(biāo)桿法”建立的人力數(shù)量配置模型可信度高。

5.通過(guò)人力數(shù)量配置模型確定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。按照采購(gòu)計(jì)劃，B公司采購(gòu)部201X年需簽訂合同數(shù)量700個(gè)，其中約81%（即567個(gè)合同）采購(gòu)方式為“單一來(lái)源”，13%（即91個(gè)合同）為“詢價(jià)”，6%（即42個(gè)合同）為“招標(biāo)”方式，代入人力數(shù)量配置模型，得到該年度B公司采購(gòu)部的人力數(shù)量合理配置應(yīng)為20人，詳細(xì)計(jì)算如下：

以上結(jié)果被確認(rèn)為本項(xiàng)目的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

6.審計(jì)過(guò)程與結(jié)論。截至審計(jì)日，B公司采購(gòu)部的實(shí)際人數(shù)為18人，比審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)少2人。為明確增加采購(gòu)人員的必要性與緊迫性，首先，審計(jì)組對(duì)201X年的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行了分析性復(fù)核，發(fā)現(xiàn)10%的項(xiàng)目可以與其他項(xiàng)目合并進(jìn)行集中采購(gòu)。這樣，合同數(shù)量將減少至630個(gè)左右，根據(jù)人力數(shù)量配置模型，合理人數(shù)可減少為19人。其次，審計(jì)組訪談了公司的項(xiàng)目部門與生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)部門，了解到隨著建設(shè)項(xiàng)目的陸續(xù)竣工、周期性大修項(xiàng)目的階段性完工，預(yù)計(jì)未來(lái)3至5年采購(gòu)事項(xiàng)將呈逐年下降的趨勢(shì)。因此，審計(jì)組判斷B公司采購(gòu)部目前的人力配置不存在嚴(yán)重缺口。但審計(jì)組建議公司考慮提高集采化程度減少合同數(shù)量，同時(shí)適當(dāng)調(diào)整部門人員分工（如安排部門行政助理協(xié)助部分采購(gòu)工作），以解決短期采購(gòu)人力需求大于供應(yīng)的矛盾。

綜上所述，通過(guò)借鑒人力資源數(shù)量規(guī)劃方法制定審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，使得人力資源數(shù)量合理性審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、量化程度、可信度、可比性大大提高，從而為企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)專業(yè)性更強(qiáng)、更易應(yīng)用與更可信賴的評(píng)價(jià)結(jié)果。由于其審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)具有“規(guī)劃”的遺傳特性，除了發(fā)揮審計(jì)的傳統(tǒng)確認(rèn)功能外，人力資源數(shù)量合理性審計(jì)還可以為企業(yè)未來(lái)人力資源規(guī)劃提供增值建議，可謂一箭雙雕。

（作者單位：廣東大鵬液化天然氣有限公司，郵政編碼：518048，電子郵箱：Liu.Magic@gdlng.com）

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