訾勇 平偉 陸永強 陳玉德

摘?要：據(jù)統(tǒng)計，中國在海外實施的EPC項目合同額占比呈進(jìn)一步上升的趨勢。業(yè)主將設(shè)計、采購、施工和試運行交由承包商實施的單一責(zé)任制是EPC項目建設(shè)模式的風(fēng)險的主要來源。

關(guān)鍵詞：EPC;總承包;設(shè)計;管理

設(shè)計是EPC項目的龍頭、關(guān)鍵，起著主導(dǎo)作用。在國際工程總承包項目中，中國對外工程承包企業(yè)主要采用國內(nèi)設(shè)計院所、國外設(shè)計咨詢公司從事設(shè)計兩種設(shè)計工作模式。

一、在使用國內(nèi)設(shè)計院所進(jìn)行EPC工程的設(shè)計時，存在的問題有

（一）由于中國總承包企業(yè)的設(shè)計、采購和施工職能的分離，導(dǎo)致從事設(shè)計、采購和施工獲得國際工程總承包項目后，無力獨自完成一個完整的EPC項目，只能以聯(lián)合體或設(shè)計以及施工分包的方式切塊實施，進(jìn)而使得參與各方以各自利益為第一考慮，無法從整體層面融合利益和項目。

（二）國內(nèi)設(shè)計院所眾多，水平參差不齊。國際工程總承包企業(yè)的設(shè)計經(jīng)驗缺乏，而總承包企業(yè)為了降低設(shè)計成本，不能擇優(yōu)選擇設(shè)計院所。國內(nèi)設(shè)計院所不能向總承包企業(yè)提供合格的咨詢服務(wù)，導(dǎo)致總承包企業(yè)在投標(biāo)時對工程數(shù)量、價格、設(shè)備選型、工藝設(shè)計和施工方法等方面判斷不準(zhǔn)，給項目的實施埋下了虧損的隱患。

（三）國內(nèi)設(shè)計院所與國際設(shè)計咨詢公司在設(shè)計組織、設(shè)計體系、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計理念、設(shè)計習(xí)慣、設(shè)計文件等各個方面存在較大差異。而國內(nèi)設(shè)計院所在設(shè)計國際工程總承包項目時，使用或套用中國的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，使得設(shè)計產(chǎn)品往往不符合或不能完全滿足合同的規(guī)定和要求。

（四）在使用國外標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的工程項目，由于國內(nèi)設(shè)計院所不熟悉歐美標(biāo)準(zhǔn)或工程所在國的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，導(dǎo)致國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計不符合合同文件的要求，很難獲得業(yè)主或工程師的批準(zhǔn)。

（五）由于國際工程總承包項目的工程所在國不同，各國或地區(qū)存在不同的設(shè)計習(xí)慣或做法存在差異，國內(nèi)設(shè)計院所無法在設(shè)計階段符合當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計習(xí)慣，很難獲得業(yè)主或工程師的批準(zhǔn)。

（六）由于國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計任務(wù)飽滿，國內(nèi)設(shè)計院所無力抽調(diào)設(shè)計骨干或一流設(shè)計人員從事國際工程總承包項目的設(shè)計工作，從而導(dǎo)致有些國際工程總承包項目的設(shè)計工作質(zhì)量不高或低劣，設(shè)計圖紙粗糙，設(shè)計錯誤百出，拖延了設(shè)計批準(zhǔn)的時間，對項目造成了負(fù)面影響。

（七）由于工程總承包項目的所在國不同，項目性質(zhì)不同，可比性較小，使得限額設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計和價值工程設(shè)計這三種設(shè)計模式的實施和應(yīng)用困難重重，總承包企業(yè)在設(shè)計階段控制EPC項目成本的努力力不從心。

（八）國內(nèi)的很多總承包企業(yè)尚未建立設(shè)計管理部門，或者有些企業(yè)為應(yīng)付國內(nèi)施工資質(zhì)要求而設(shè)立的設(shè)計管理部門成為擺設(shè)。大多數(shù)總承包企業(yè)在實施EPC項目過程中，受制于設(shè)計能力、技術(shù)和人才的制約，根本沒有能力或疏于對國內(nèi)設(shè)計院所的設(shè)計管理，放任自流，導(dǎo)致項目設(shè)計周期過長，成本失控等現(xiàn)象的發(fā)生。

二、中國總承包企業(yè)使用國外設(shè)計咨詢公司從事設(shè)計工作，存在的問題

（一）中國總承包企業(yè)受制于國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、設(shè)計理念、設(shè)計習(xí)慣和做法以及語言的障礙，沒有能力或疏于對國外設(shè)計咨詢公司的設(shè)計工作進(jìn)行管理。

（二）與國內(nèi)設(shè)計體制不同，大多數(shù)國家或地區(qū)的設(shè)計咨詢公司多是人數(shù)較少的小型設(shè)計咨詢公司?？偝邪髽I(yè)獲得項目后將設(shè)計工作交給國外的設(shè)計咨詢公司后，國外的設(shè)計咨詢公司又將不同專業(yè)的設(shè)計工作分包給其他設(shè)計咨詢公司，可能導(dǎo)致設(shè)計思路無法統(tǒng)一，總體方案無法優(yōu)化。

（三）面對國外的設(shè)計咨詢公司，中國總承包企業(yè)協(xié)調(diào)困難，設(shè)計咨詢公司效率低下，導(dǎo)致遞交設(shè)計成果延遲。

（四）設(shè)計圖紙深度淺，個別專業(yè)設(shè)計質(zhì)量不高。

（五）如果總承包企業(yè)沒有對項目成本進(jìn)行約定或采取相應(yīng)的控制措施，會造成項目設(shè)計失控，并導(dǎo)致項目成本失控的局面。如果業(yè)主或工程師審核控制較嚴(yán)，國外設(shè)計咨詢公司一味追求設(shè)計能夠通過審批，設(shè)計師保守，可能最終導(dǎo)致項目成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過總承包企業(yè)的報價水平，造成項目的巨額虧損。

在EPC合同中，由于承包商控制工程項目的設(shè)計工作，因此，設(shè)計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關(guān)鍵的因素?？梢哉f，誰掌握了設(shè)計，控制了設(shè)計流程和內(nèi)容，誰就掌握了主動，有能力掌控設(shè)計的承包商將是EPC項目的贏家。只有掌握和控制了設(shè)計工作，承包商才能在EPC項目中占據(jù)主動，贏取利潤。誰失去了對設(shè)計工作的控制和管理，誰就為工程項目埋下了可怕的風(fēng)險，誰就是EPC項目的失敗者。

三、在使用國內(nèi)設(shè)計院所進(jìn)行設(shè)計的情況下，國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范成為制約設(shè)計工作的障礙，主要表現(xiàn)在

（一）在投標(biāo)階段，國內(nèi)設(shè)計院所無法在短時間內(nèi)理解、消化國外設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以及施工規(guī)范，導(dǎo)致投標(biāo)的技術(shù)方案或初步設(shè)計方案只能按中國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行并作為投標(biāo)文件遞交給業(yè)主。在投標(biāo)階段對業(yè)主要求、工程數(shù)量和設(shè)備選型等方面理解的差異，給中標(biāo)后的設(shè)計、采購和施工埋下了隱患。

（二）在設(shè)計階段，不能按照國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行設(shè)計，遞交的圖紙無法滿足合同要求，返工、批準(zhǔn)延遲等現(xiàn)象頻發(fā)，導(dǎo)致總承包企業(yè)無法進(jìn)行相應(yīng)的采購和施工。在有些項目上，總承包企業(yè)被迫將國內(nèi)設(shè)計院所更換為國外設(shè)計咨詢公司，改變了投標(biāo)報價的基礎(chǔ)條件和實施方案，項目出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險敞口。

（三）在EPC項目設(shè)備選型階段，片面地理解國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，忽視工程所在地區(qū)或國家的差異以及合同的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)要求，投標(biāo)階段使用國產(chǎn)設(shè)備，而在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)設(shè)備無法滿足技術(shù)要求，不得不從歐美或第三國進(jìn)口時，設(shè)備實際采購成本與投標(biāo)價格出現(xiàn)差距，導(dǎo)致設(shè)備采購成本的增加，形成項目的虧損。

（四）在施工階段，施工企業(yè)在項目初期無法按照國外施工標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行施工，延誤了工程進(jìn)度，并導(dǎo)致施工成本的增加。

四、有些項目，特別是個別大型工程項目和高端市場中的EPC項目出現(xiàn)了企業(yè)或項目管理中的問題，導(dǎo)致項目巨額虧損或出現(xiàn)了巨大的風(fēng)險敞口，主要表現(xiàn)在

（一）總承包企業(yè)無法將設(shè)計、采購和施工的整體優(yōu)勢進(jìn)行整合，無法發(fā)揮總承包企業(yè)實施EPC項目的整體優(yōu)勢。

（二）設(shè)計管理失控或疏于管理，總承包企業(yè)無法控制設(shè)計，設(shè)計后的工程數(shù)量、項目成本大大高于投標(biāo)報價時的估算，形成巨大的“量差”，并導(dǎo)致巨大的“價差”，造成項目虧損。

（三）采購管理失控或疏于管理，合規(guī)經(jīng)營的理念和制度亟待建立。

（四）施工過程管理的人為管理色彩過濃，企業(yè)亟待建立項目管理缺乏系統(tǒng)化、制度化的管理模式和體系。

（五）企業(yè)對EPC項目的風(fēng)險認(rèn)識不足，亟待建立EPC項目風(fēng)險評估體系和制度。

五、為規(guī)避上述風(fēng)險和劣勢，建議加強企業(yè)組織和制度體系及自身能力建設(shè)，主要體現(xiàn)以下方面

（一）工程總承包企業(yè)應(yīng)具有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，集勘察、設(shè)計、施工、采購、科研于一體，具有資金密集、技術(shù)密集、智力密集、管理水平高，具備工程總承包能力。

（二）建立和健全風(fēng)險評估和管理體系。EPC項目的風(fēng)險貫穿了從投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工、試運行直至交付業(yè)主使用的全過程，企業(yè)應(yīng)在建立風(fēng)險評估體系，使用國際上先進(jìn)的風(fēng)險管理工具，建立項目風(fēng)險模型，實時評估、管理和控制項目風(fēng)險，始終使項目風(fēng)險處于可控狀態(tài)之下，避免風(fēng)險的累積，及時識別、評估和化解風(fēng)險。

（三）國內(nèi)設(shè)計院所應(yīng)積極研究國外的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，解決使用國外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范中的不適應(yīng)的問題。積極參與國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的翻譯工作，爭取在某些國家和項目推廣使用中國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。積極參與國外標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的翻譯工作，學(xué)習(xí)和掌握與設(shè)計院所業(yè)務(wù)相關(guān)的歐美主要標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，熟悉歐美標(biāo)準(zhǔn)和中國標(biāo)準(zhǔn)之間的差異所在。

（四）加強和改善項目管理，解決設(shè)計管理失控，采購管理不合規(guī)，項目管理人為化的傾向。

總之，對于中國對外工程承包企業(yè)而言，打造國際工程總承包企業(yè)，建設(shè)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)真正具有設(shè)計、采購和施工的綜合能力，提高企業(yè)在國際工程承包市場上的競爭力和優(yōu)勢，任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國工程咨詢協(xié)會編譯設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件 1999年第1版 機(jī)械工業(yè)出版社出版，2002-05-13.