李剛

最近為了研究零售企業(yè)，我看了很多這個行業(yè)的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據(jù)調(diào)整商品陳列，策劃促銷活動。

這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣?xùn)|西完全沒有關(guān)系，但是通過“購物籃分析”，發(fā)現(xiàn)兩者之間有一定的關(guān)聯(lián)——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。

“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設(shè)，但“購物籃分析”確實是超市經(jīng)營中很重要的一個環(huán)節(jié)。

不過我發(fā)現(xiàn)“購物籃分析”的很多方法，用在職場上進行員工的關(guān)系分析，也非常有意思。員工會留在一家公司，不但取決于薪資、工作內(nèi)容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關(guān)系。

我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關(guān)系。

關(guān)聯(lián)員工

“購物籃分析”最主要的任務(wù)是找關(guān)聯(lián)商品。

關(guān)聯(lián)商品是指經(jīng)常會出現(xiàn)在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油、高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調(diào)料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……所以超市內(nèi)，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯(lián)想。

職場上也有很明顯的關(guān)聯(lián)員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。

我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規(guī)模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低于其他廣告公司。

公司曾為了開發(fā)一個互聯(lián)網(wǎng)項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目并不成功，但這個團隊卻很穩(wěn)定，正是因為公司的性別結(jié)構(gòu)比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。

職場上更重要的關(guān)聯(lián)員工，是主力員工和其他輔助員工的關(guān)聯(lián)。

沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關(guān)聯(lián)、輔助商品，雖然主力商品占了75%的銷售額，但關(guān)聯(lián)、輔助商品的品種卻占了80%——神奇的“二八原則”。

由此看來，雖然超市里的大部分商品都是屬于關(guān)聯(lián)商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關(guān)聯(lián)、輔助商品，保證它們可以活下來。

一家卓越的公司，本質(zhì)上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數(shù)卻不足兩成。

其他員工為主力員工承擔(dān)了大部分事務(wù)性工作，讓他們有時間去完成企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。

另外還有一種“關(guān)聯(lián)”，類似于“免費玩家”與“人民幣玩家”的關(guān)系，主力員工收割低級員工的崇拜，并向其支付“薪水補貼”。

這種關(guān)聯(lián)員工是一家公司最基本的生態(tài)，任何公司都無法也沒有必要去支持“全明星陣容”。

互斥員工

關(guān)聯(lián)商品不但有正相關(guān)，還有負相關(guān)的，被稱為“互斥商品”。

典型的互斥商品是有競爭關(guān)系的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂；買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安慕希。

互斥商品對超市的意義有時比關(guān)聯(lián)商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現(xiàn)在同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權(quán)。

很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權(quán)的做法，反而會導(dǎo)致客戶流失。

職場中的互斥員工，也是非常有意義的。如果說關(guān)聯(lián)員工的作用是讓企業(yè)合作關(guān)系更密切，團隊感更強，那么互斥員工的作用剛好相反。

互斥員工有兩類，一種是競爭關(guān)系很明確的員工，可以增加企業(yè)的內(nèi)部競爭，就是我們通常說的“鲇魚效應(yīng)”；另一種是性格理念沖突比較大的員工，相互看不慣。

我見過很多公司，員工經(jīng)過多年的企業(yè)文化洗禮，往往表現(xiàn)出高度一致的行為風(fēng)格。這并不是一件好事，不但會使企業(yè)的經(jīng)營平庸化，風(fēng)格高度統(tǒng)一的討論，缺乏反對意見的洗禮，還很容易讓企業(yè)對“灰犀?！眴栴}視而不見。

互斥員工帶來的不同風(fēng)格的碰撞與沖突，可以為企業(yè)提供多樣化的工作風(fēng)格。

一般而言，互斥商品之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標(biāo)的壓力下，常常會相互詆毀，最終雙雙失去消費者信任。

對于超市而言，互斥商品不是越多越好，在2～5種之內(nèi)最佳，超過了反而激發(fā)消費者的“選擇恐懼癥”。

一家公司互斥員工的過度競爭，同樣傷害企業(yè)的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。

孤立員工

超市里，除了關(guān)聯(lián)商品和互斥商品，還有一些孤立商品，比如電器、煙草、高檔酒、藥品、保健品。

消費者購買它們的目的性很強，來了就買，買了就走。無論你把它們放在哪兒，都不會產(chǎn)生明顯的關(guān)聯(lián)銷售；但如果缺少了它們，消費者會放棄購買，而不是尋找替代品。

超市可以忍受它們“孤僻的性格”，完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且，超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯(lián)，最常見的是在購買動線上，把這一類商品“藏”得很深，讓消費者不得不經(jīng)過其他商品區(qū)。

很多企業(yè)也有孤立員工，最典型的是企業(yè)為進入新領(lǐng)域而組建的新團隊，比如我前面說過的那個廣告公司里的項目開發(fā)團隊，和原有業(yè)務(wù)完全無關(guān)，因此很少在工作流程上跟其他員工打交道。

這種同一個屋檐下的“神秘部隊”，對所有人而言都會造成心理上的不適應(yīng)，公司應(yīng)該設(shè)法打破這種隔閡，比如調(diào)整辦公室區(qū)域，加強不同部門員工的交流；也可以開專業(yè)分享會，交流彼此專業(yè)內(nèi)的知識，同時也為未來的合作打下一個良好的基礎(chǔ)。

所謂“不合格”的員工

人氣很旺的超市里，總有一些很多看上去不會有人買的商品，其實也有它存在的必然性。

超市里有一種低端食品，毛利低，動銷也不好，自然被淘汰了。可被淘汰后，超市發(fā)現(xiàn)有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了，再通過會員系統(tǒng)進行“購物車分析”，發(fā)現(xiàn)有些該商品的?？筒粊砹?，說明這種淘汰的商品，恰恰是之前吸引他們的原因。

同樣的事情也會發(fā)現(xiàn)在一些銷售不高的高端商品上，它們也是一些高端消費者來購買的理由，一旦被淘汰，會“連累”其他賣得好的商品。

所以很多國外超市在清理商品種類時，都要計算該商品的“購物車系數(shù)”，分析該商品在關(guān)聯(lián)商品中的關(guān)聯(lián)地位。

同樣，很多發(fā)展很穩(wěn)定的企業(yè)，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其實都有他們存在的合理性。

最典型的是那種在企業(yè)里待了很久的老員工，雖然能力有限，長期停留在底層職位上，但他們熟悉公司文化、管理風(fēng)格和業(yè)務(wù)流程。他們是新人融入公司的潤滑劑，也常常作為主力員工之間發(fā)生矛盾，以及主力員工與公司發(fā)生利益沖突時的緩沖地帶。

但這一類“關(guān)聯(lián)”作用是非常隱形的，公司換了一個新領(lǐng)導(dǎo)進行人事調(diào)整之后，很容易“誤傷”這類員工，最終導(dǎo)致企業(yè)文化被破壞，公司員工的長期平衡狀態(tài)被打破。更可惜的是，由于缺乏定量的分析，管理者永遠也不會認(rèn)識到自己犯下的錯誤。

員工生態(tài)

走進一家超市，琳瑯的商品撲面而來?？瓷先コ撕唵蔚拇箢?，它的陳列并沒有什么規(guī)律，甚至有點亂糟糟的。

實際上，所有的商品都有其獨特的性格，之間存在著復(fù)雜的或關(guān)聯(lián)或排斥的作用，再加上要平衡超市、經(jīng)銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益，他們最終所處的位置都是經(jīng)過長期的博弈之后取得的平衡。

寫了這些，你也許會更容易理解一家公司的員工布局，絕不僅僅是名片上的職位，也不是人事履歷上的一些選項，更不是KPI考核表上的數(shù)字，他們的位置，因為能力經(jīng)驗的不同，因為利益訴求的不同，更因為性格上的差異，而始終進行著動態(tài)的博弈。

好的公司最終會形成一個平衡的、穩(wěn)定的、有發(fā)展空間的“生態(tài)結(jié)構(gòu)”，某些關(guān)鍵節(jié)點更是牽一發(fā)而動全身，任何管理者都應(yīng)該認(rèn)識并且尊重這個現(xiàn)有的生態(tài)結(jié)構(gòu)。