汪光武

“經(jīng)營自閉癥”與“經(jīng)營多動癥”

盡管企業(yè)經(jīng)營失敗的表現(xiàn)五花八門，但歸結(jié)起來無非兩大重要病因：其一是“經(jīng)營自閉癥”，沒有能夠因時而變、因勢而動，企業(yè)的經(jīng)營管理因循守舊多年不變，像一潭死水。其二是“經(jīng)營多動癥”。和有些企業(yè)因循守舊，死在長期缺乏創(chuàng)新變革的“自閉癥”不同，一些企業(yè)死在頻繁瞎折騰的“多動癥”。

“經(jīng)營自閉癥”也可稱之為“經(jīng)營癡呆癥”，指的是企業(yè)因循守舊，缺乏必要的創(chuàng)新變革意識，產(chǎn)品（服務(wù)）缺乏足夠的創(chuàng)新差異、競爭力不足，市場策略與管理手段等陳舊落伍，結(jié)果是企業(yè)的衰老甚至衰亡?！敖?jīng)營自閉癥”的原因主要有以下幾種：

其一，核心人物的知識與能力欠缺，沒有意識到企業(yè)需要創(chuàng)新變革，或者不知道哪里需要創(chuàng)新變革、需要何種創(chuàng)新變革、如何創(chuàng)新變革。核心人物的“不知”，是“經(jīng)營自閉癥”的首要病因；老板（核心人物）的境界，就是企業(yè)的天花板。此種情況下，除了老板的自我修煉，從“不知”到“知”，或是吸引有能力的經(jīng)營合伙人、職業(yè)經(jīng)理人加盟企業(yè)，沒有別的“治療”良方。

中國改革開放的早、中期，各行各業(yè)的市場機會與紅利都很豐富，加之沒有強勁對手，即使是簡單的跟隨模仿也可能獲得不錯的業(yè)績，無需過多的創(chuàng)新變革。但現(xiàn)如今的環(huán)境完全不同了。各種紅利喪失了，各行各業(yè)的“頭部品牌”均已形成，企業(yè)患上創(chuàng)新變革不足的“經(jīng)營自閉癥”是很危險的。

其二，被早期的成功誤導(dǎo)，以為一招鮮可以吃遍天。失敗是成功之母，成功也是失敗之母。有些企業(yè)因為早期的成功而自我感覺過于良好甚至飄飄然；因為早期的成功而沒有及時自我審視反省，創(chuàng)新變革與危機意識不足，沒有做到與時俱進，因時、因地、因勢地實施變革創(chuàng)新，經(jīng)營手法多年一成不變、管理手段多年一成不變，甚至產(chǎn)品也多年沒有重大創(chuàng)新升級，最后導(dǎo)致“癡呆”與“自閉”。

多數(shù)時候，人們往往只看到了創(chuàng)新變革不足的“經(jīng)營自閉癥”，卻忽視了導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績欠佳甚至衰亡的另一大重要病因——“經(jīng)營多動癥”。

所謂“經(jīng)營多動癥”，是指企業(yè)的“定力”不足、經(jīng)營管理多變，頻繁改變經(jīng)營領(lǐng)域、市場定位、品牌訴求、團隊組織等，不能安心培養(yǎng)核心經(jīng)營管理團隊、堅守核心業(yè)務(wù)，頻繁換人、朝令夕改、四面出擊，企業(yè)經(jīng)營管理團隊不穩(wěn)定，核心業(yè)務(wù)不突出，品牌、團隊、管理等無形資產(chǎn)不能得以有效累積而導(dǎo)致業(yè)績欠佳甚至經(jīng)營失敗的經(jīng)營行為。

“經(jīng)營多動癥”很容易與創(chuàng)新變革的意外失敗相混淆，因此很容易被人忽視，甚至?xí)划敵伞皠?chuàng)新變革先驅(qū)”的正面案例看待。任何創(chuàng)新變革都是有風(fēng)險的，都可能發(fā)生事先難以預(yù)測的意外事件與后果，此種狀況不屬于經(jīng)營病態(tài)，屬于創(chuàng)新變革所不可避免的風(fēng)險、代價。而“經(jīng)營多動癥”卻不同，它不屬于意外事件而屬于病態(tài)，是可以事先察覺、避免的。

“經(jīng)營多動癥”的病因分析

“經(jīng)營多動癥”的病因主要如下：

其一，核心人物不自信與焦慮焦躁，決策頻繁受到企業(yè)內(nèi)外因素的影響干擾，缺乏堅定的經(jīng)營管理主見、思路，總是不停地否定自己、左右搖擺。

其二，企業(yè)決策一言堂，決策隨意，缺乏科學(xué)的決策機制。理性的集體決策機制，可以一定程度避免決策的隨意性、多變性與經(jīng)營上的多動癥。有些民營企業(yè)，表面上也有“決策委員會”“戰(zhàn)略委員會”之類的決策機構(gòu)，但都是形式主義，關(guān)鍵時刻老板一票可以否定所有人的意見觀點，集體決策、民主決策機制名存實亡。

其三，經(jīng)營上的博彩與機會主義。這山望著那山高，見異思遷，總是覺得別人家的飯菜更香，不能靜下心來選擇并持之以恒地培養(yǎng)打造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心競爭力。豈不知機會總是屬于有準備并持之以恒為之付出努力的人。那些核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)不強就過早實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，就屬于“多動癥”的典型表現(xiàn)之一。對于企業(yè)，抵御誘惑與捕捉機會同樣重要。放棄某些機會，最多影響企業(yè)一時的發(fā)展速度與規(guī)模，一般不會導(dǎo)致生存危機；不善于抵御誘惑，四面出擊，則可能讓企業(yè)在艱難環(huán)境到來時連塊生存的“根據(jù)地”都沒有，面臨退無可退、守無可守的尷尬境地。

“經(jīng)營多動癥”的典型表現(xiàn)

其一，用人多動癥。具體表現(xiàn)為：不給經(jīng)營管理團隊足夠的熟悉成長時間或基礎(chǔ)建設(shè)時間，總是期望空降個神仙讓企業(yè)一夜之間脫胎換骨。一旦達不到期望，又立即轉(zhuǎn)向?qū)ふ倚碌摹按笊瘛薄Ｓ萌说亩嘧?，又進一步加劇了管理與策略的多變。因為每個新入職的經(jīng)營管理者，或多或少會帶來一些新的做法，破壞原有的策略與管理的積累。高管團隊的穩(wěn)定，是管理與經(jīng)營策略穩(wěn)定的前提與基礎(chǔ)。沒有穩(wěn)定的高管團隊，企業(yè)勢必陷入“多動癥”。

企業(yè)用人的多變，源自核心人物“識人”的不自信或者“不知人”；或者源自核心人物缺乏自我反省，總是把結(jié)果歸結(jié)為下屬表現(xiàn)欠佳，而沒有自我反思策略、管理的失誤，總是希望從別人身上找到原因，總是認為最需要改變的是下屬而不是自己。

其二，管理多動癥。具體表現(xiàn)為：頻繁導(dǎo)入、頻繁變更管理“招式”，讓管理者與被管理者都疲于應(yīng)付、無所適從。企業(yè)仿佛成了各種管理招式的試驗場，最后卻猴子掰玉米一無所獲。豈不知管理的招式運用，是需要時間消化積累的。在一定時間段內(nèi)，即使再先進的管理手段，企業(yè)也是有消化吸收極限的，不是導(dǎo)入越多越好、越快越好。

其三，品牌傳播多動癥。具體表現(xiàn)為：創(chuàng)意崇拜，終端形象、品牌形象、核心訴求（核心廣告語）等頻繁折騰變化，遇上一個“大師”就改變一次形象，沒事就喜歡折騰品牌形象、廣告語，品牌資產(chǎn)難以有效積累。品牌資產(chǎn)的積累，堅持比創(chuàng)意更重要。奔馳、豐田、本田，原本都是人名，與汽車毫無關(guān)聯(lián)，堅持久了，就成了汽車代名詞。再“土”的品牌形象與廣告語，傳播久了都會累積品牌價值聯(lián)想與記憶；再好的創(chuàng)意，如果頻繁變化，累積的是費用而不是資產(chǎn)。品牌形象與訴求頻繁變化，誰也不認識你是誰，誰也不記得你是誰。

一家企業(yè)與一家廣告公司合作了幾十年。有一天，企業(yè)老板問廣告公司老板：“兄弟，我們合作了幾十年了。但是，我剛才回想了一下，發(fā)現(xiàn)你們第一次提案之后，幾十年沒再給我們出過新的創(chuàng)意。你們豈不是沒干活白白收了我們幾十年的錢？”廣告公司老板答道：“怎么沒干活？其后幾十年，我們一直在阻止你們做新的創(chuàng)意啊?！彪m然這只是一個故事，卻反映出深刻的企業(yè)經(jīng)營哲理：在品牌傳播與品牌資產(chǎn)累計中，甚至在企業(yè)整體經(jīng)營中，堅持、堅守往往比創(chuàng)意更重要。頻繁變換的好創(chuàng)意，將是最糟糕的創(chuàng)意；長期堅持的“土氣”創(chuàng)意，若干年可能產(chǎn)生預(yù)想不到的效果。

例如，家居行業(yè)，日豐管藍底白字的“土氣”廣告設(shè)計及“健康水管管用50年”的“土氣”廣告語，一用就是十多年，反而讓人們牢牢記住了日豐管，成就了家居管道的領(lǐng)導(dǎo)品牌；慕斯寢具的矍鑠老人形象也是異曲同工。

企業(yè)經(jīng)營，是動與不動、變與不變的辯證統(tǒng)一，“自閉”與“多動”，都是危險的，切勿從一個極端走向另一個極端。動靜結(jié)合，適度而“動”，才是經(jīng)營的藝術(shù)。“自閉癥”與“多動癥”的發(fā)生，往往都與企業(yè)關(guān)鍵人物的修為境界有關(guān)。當企業(yè)長期難以突破天花板時，首先需要反思改變的是老板（核心人物），因為老板的境界決定了企業(yè)的天花板。企業(yè)可以通過合伙制、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職業(yè)經(jīng)理人治理、集體決策制度等方式，減少老板的個人修為境界對企業(yè)發(fā)展的制約作用，從而一定程度上預(yù)防“自閉癥”與“多動癥”發(fā)生。