在《五角大樓的新地圖》一書中提到五角大樓里長年貼著一個尋人啟事：請問，誰是美國的下一個對手？

美國戰(zhàn)略學者戴維·羅特科普夫表示：“美國一直在不屈不撓地制造對手。美國從內(nèi)心深處需要對手——政客們喜歡對手，因為敲打?qū)κ钟兄谏科鸸姷那榫w，將他們的注意力從國內(nèi)問題上轉移開；國防工業(yè)喜歡對手，因為這能幫助他們賺錢；學者們喜歡對手，因為對手讓他們的出版物暢銷……”

“沒有一個偉大的對手，便沒有偉大的美國。”

要成就一家偉大的企業(yè)，也要為自己制造偉大的對手。這個時代，英雄也是靠敵人榮耀其身的，如果敵人不夠多，不夠強，英雄也無法成為傳奇。

企業(yè)想要創(chuàng)造成就，就必須找到夠大夠強的敵人，共同開創(chuàng)一個世人矚目的戰(zhàn)場，共同創(chuàng)造一個令世人難忘的傳奇。

對手越強，就意味著：沖突越大，機會越大。

誰是你的對手——找那個最能打的出來！

這不僅是踢館的秘訣，也是制造對手的最大化原則。

游擊營銷之父杰伊·康拉德·萊維森告訴我們：你的對手扮演的角色就是迫使你變得更好。

姚明的對手是奧尼爾；孫楊的對手是菲爾普斯；劉翔的對手是阿蘭·約翰遜……

即便當下我們的品牌還不夠強大，但也要懷抱著“鳳凰上擊九千里，絕云霓，負蒼天，足亂浮云，翱翔乎杳冥之上”這種睥睨天下的志向，把最厲害的“偶像”制造成“偉大的對手”，才能利用對手創(chuàng)造自己的偉大。

真功夫制造的對手是麥當勞和肯德基

真功夫原名“雙種子”。1994年第一家雙種子在東莞誕生。隨著雙種子迅速壯大，他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現(xiàn)了。同樣的產(chǎn)品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，雙種子一到廣州、深圳就出現(xiàn)店面“慢熱”、過往人群多、進店人數(shù)少、營業(yè)額始終徘徊不前現(xiàn)象，同時讓他們費解的是雙種子和麥當勞、肯德基同樣品質(zhì)甚至更好的西式餐點，以更低的價格銷售反而不被接受。

深入研究后，我們確立了通過制造和競爭對手的沖突，利用麥當勞和肯德基，為真功夫創(chuàng)造機會。

麥當勞和肯德基這類西式快餐本身的沖突在哪里？西式快餐好吃，但不夠健康沒營養(yǎng)。利用西式快餐和健康的沖突，我們該如何進攻消費者的左右腦呢？

進攻左腦：砍掉薯條、雞翅等西式類油炸食品，強化中式的、蒸的、營養(yǎng)的核心價值，創(chuàng)作了“營養(yǎng)還是蒸的好”的產(chǎn)品真相。比競爭對手貴一元：過去雙種子的客單價是12元，它的競爭對手麥當勞是19元，所以我們那時候的定價原則就是：從現(xiàn)在開始，永遠都比麥當勞貴1元；我們是“有營養(yǎng)的快餐”，當然應該比“沒營養(yǎng)的快餐”更貴。

進攻右腦：借勢功夫文化——雙種子的品牌名容易讓人聯(lián)想到一位誠實、平易近人的農(nóng)民，這樣的品牌名和形象是無法和肯德基的山德士上校和麥當勞的小丑叔叔同場競技的。

我們選擇了中國的功夫文化為品牌賦能，把“雙種子”改名為“真功夫”，選擇小龍哥作為我們的符號，站在了山德士上校和小丑叔叔的對立面，看上去誰更能打？

站在麥當勞和肯德基的對立面，形成了西式快餐和真功夫的沖突格局：西式快餐是油炸的，沒營養(yǎng)的；真功夫是蒸的，有營養(yǎng)的。

真功夫制造的沖突，打得麥當勞、肯德基坐臥不安，乃至被后二者列入了“黑名單”。麥當勞、肯德基后來如果要和某一物業(yè)簽訂合約，往往會在合約里同時要求其不得將周邊物業(yè)租給真功夫。

凡是敵人支持的，我們都反對；凡是敵人反對的，我們都支持

制造和競爭對手的沖突，就是完全站在他們的對立面，制造出消費者新的、相反的沖突需求。必須和競爭對手反其道而行之：他們訴求油炸好吃，我們就必須訴求營養(yǎng)還是蒸的好；他們訴求大，我們就要提醒消費者“想想還是小的好”。

還記得谷歌剛剛面世時帶給網(wǎng)民的震驚嗎？1995年，在以雅虎為主流的瀏覽頁面上，布滿了各種信息——新聞、體育、股票、社會，甚至天氣預報、電子郵件、拍賣活動等，雅虎幾乎每天都會添加一項新功能，網(wǎng)民每天都能享受一種新服務。

但谷歌偏偏說“不”，它只提供了一個搜索按鈕的輸入框。

雅虎給消費者一個花花世界，而谷歌選擇給消費者一片凈土；谷歌站在了競爭對手的對立面，制造“極多”和“極簡”的沖突，把消費者引向了相反的方向，成為今天的主流。

制造和競爭對手的沖突，不能只追求表面的“差異化”，而是要堅定地以all in的態(tài)度，站在競爭對手的對立面——凡是他們支持的，我們都反對；凡是他們反對的，我們都支持。

只有用這種極端的方式制造沖突，才能借力上位；尤其對那些剛起步的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，選擇站在強大競爭對手的對立面，才能制造出消費者的心理暗示，讓消費者把它們和競爭對手視為等量級的參賽選手。

“誰規(guī)定手紙一定是白色的？”Renova彩色衛(wèi)生紙，制造了和傳統(tǒng)白色衛(wèi)生紙的沖突。

Renova發(fā)布黑色系列手紙后，大受消費者的歡迎，每年不斷推出新顏色的手紙，成為時尚圈也追捧的品牌（當然，他們的卷筒紙都是食品級的，肯定不會掉色，非常環(huán)保），甚至Renova還被法國巴黎盧浮宮博物館選擇為指定用紙。

Renova的廣告語“誰規(guī)定手紙一定是白色的？”制造了和白色衛(wèi)生紙的沖突，創(chuàng)造了自己的成功。

法蘭琳卡制造了什么沖突？

制造和競爭對手的沖突，利用競爭對手上位，對手可以是具體的品牌，也可以是相對立的品類。

法蘭琳卡作為一個自然護膚品牌，十年來一直不溫不火。訴求更好的原材料、更好的工藝、甚至起用更厲害的代言人，似乎都無法吸引消費者的關注。

如何幫助法蘭琳卡快速突圍？

我們發(fā)現(xiàn)女性消費者在使用化學護膚品時普遍會有一種心態(tài)：擔心化學類成分會傷害自己的肌膚。我們是否可以利用消費者這個擔心？

葉茂中沖突戰(zhàn)略通過讓法蘭琳卡喊出：我們恨化學！制造了自然護膚和化學護膚之間的沖突：“我們恨化學，我們恨化學，我們恨化學！自然護膚！法蘭琳卡，法蘭琳卡，十年專注自然護膚?！?/p>

為什么恨，恨化學什么，怎么理解不重要，因為一千個消費者有一千種擔心。我們只需要利用消費者這種擔心的心態(tài)和情緒，通過制造自然護膚和化學護膚的沖突，在消費者心中扔下一個驚嘆號。

“恨化學”的沖突式廣告，讓模糊了十年的法蘭琳卡品牌鮮明地出現(xiàn)在消費者面前，而在和專家們的“沖突”之中，更為法蘭琳卡獲得了額外的傳播，節(jié)省了大量的傳播費用——“恨化學”引發(fā)了中央電視臺、東方衛(wèi)視等全國主流媒體，主動傳播有關“恨化學”爭論的新聞，而在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)的北大教授和清華教授等科學界人士的辯論，也為法蘭琳卡獲得了更大范圍的傳播效果。

在距離對手最近的地方開炮

制造和競爭對手的沖突，最好能像法蘭琳卡一樣，摩擦出火花，放大沖突的價值，所以，我們不僅要制造和對手之間的沖突，更要在距離對手最近的地方開炮。

2005年8月8日，快餐巨頭肯德基在全國16個城市同時發(fā)布“拒做傳統(tǒng)洋快餐，全力打造新快餐”，就在肯德基打出這個口號后，真功夫于8月底開始在候車亭打出醒目廣告“營養(yǎng)快餐創(chuàng)導者真功夫熱烈歡迎肯德基加入營養(yǎng)快餐行列”，隨后在全國所有餐廳外墻海報和餐牌上打出“真功夫歡迎傳統(tǒng)洋快餐為中國而改變，關注營養(yǎng)”，并列舉出傳統(tǒng)洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大優(yōu)點。

業(yè)內(nèi)人士指出，這是洋快餐“橫行”中國大陸多年來，中式快餐首次與其正面交鋒，至此土洋快餐的戰(zhàn)火正式點燃。

蘋果XS在倫敦旗艦店的首發(fā)日，華為第一個跑去現(xiàn)場制造了沖突：華為為排隊的果粉們免費送去了“不含蘋果，絕對持久的果汁”和“蘋果手機一定用得上的充電寶”。

讓聽到炮火的人呼叫炮火，要不懼炮火，制造炮火——華為選擇了在距離對手最近的地方開炮！制造和蘋果之間的沖突，讓果粉們也記住了華為的續(xù)航能力更強。

制造和競爭對手的沖突，需要我們有不怕沖突的勇氣。選擇偉大的對手，敢于“挑戰(zhàn)常識，打破規(guī)律”，主動拓寬消費者的“認知邊界”，甚至是改變專家的“路徑依賴”，才能在新賽道上迎來瘋狂的增長，創(chuàng)造巨大的成功。