肖鈺

（中國第一汽車股份有限公司天津技術(shù)開發(fā)分公司）

中國汽車市場已經(jīng)進入白熱化競爭階段，用戶的消費理念也逐漸理性化和多樣化，直接導(dǎo)致了產(chǎn)品生命周期的縮短，而新產(chǎn)品開發(fā)又是一個投入大、周期長、風(fēng)險大的復(fù)雜工作。汽車產(chǎn)品企業(yè)必須想盡辦法延長產(chǎn)品的生命周期，以減少損失。因此，汽車產(chǎn)品生命周期內(nèi)的降成本工作就變得尤為重要，它一方面可以提高產(chǎn)品的盈利能力，另一方面可以使產(chǎn)品獲得更大的議價空間，提高市場競爭力。文章闡述了降成本工作中最為重要的技術(shù)降成本的基本方法和流程，以供汽車企業(yè)在成本控制工作中借鑒和參考。

1 技術(shù)降成本的基本概念

技術(shù)降成本是通過技術(shù)手段對產(chǎn)品進行分析、開發(fā)或改進，在保證產(chǎn)品基本功能、質(zhì)量不降低的前提下，對結(jié)構(gòu)、材料、工藝等方面進行優(yōu)化，以達到降低采購、制造、使用等環(huán)節(jié)的成本，提高產(chǎn)品盈利能力和市場競爭力的活動。它主要以VE（價值工程）/VA（價值分析）為手段，以消除浪費為目的。

研究表明，汽車生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本占收入的比重約為80%。根據(jù)財務(wù)口徑，生產(chǎn)成本可分為直接材料、直接人工、燃料動力、廢品損失、委托加工費以及制造環(huán)節(jié)發(fā)生的間接費用。其中，直接材料成本的比重最大，占生產(chǎn)成本的比重約為90%，占收入比重為55%～75%。直接材料指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中所消耗的直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)、構(gòu)成產(chǎn)品實體的各種材料及主要材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料等。汽車生產(chǎn)企業(yè)的直接材料成本主要是零部件的成本。因此，汽車企業(yè)的技術(shù)降成本應(yīng)以降低零部件的成本為主。文章主要對汽車量產(chǎn)后生命周期內(nèi)的技術(shù)降成本方法進行論述。

2 技術(shù)降成本的目標設(shè)定

2.1 汽車生命周期內(nèi)的降成本目標

通過對國內(nèi)汽車市場的研究發(fā)現(xiàn)：一般情況下，汽車新產(chǎn)品量產(chǎn)后生命周期約為60 個月（6 個自然年），汽車生產(chǎn)企業(yè)每年都會推出該產(chǎn)品的年型款，2～3年推出局部改型款，6年后推出該產(chǎn)品的換型款，目的就是為了應(yīng)對隨著時間的推移，市場上不斷涌現(xiàn)競品導(dǎo)致的產(chǎn)品銷量以及競爭力的下降，以延長產(chǎn)品的壽命。因此，在新產(chǎn)品的規(guī)劃和策劃階段，應(yīng)對該產(chǎn)品生命周期內(nèi)的銷量、售價、成本、費用及收益等進行逐年預(yù)測和分析，在滿足產(chǎn)品生命周期內(nèi)收益目標的前提下，制定每年的降成本目標，形成該產(chǎn)品的成本戰(zhàn)略，表1 示出生命周期內(nèi)收入及成本預(yù)測的經(jīng)驗方法。

表1 汽車產(chǎn)品生命周期內(nèi)收入及成本預(yù)測的經(jīng)驗方法匯總表

2.2 結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況的年度降成本目標

產(chǎn)品生命周期內(nèi)的降成本目標確定后，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況、市場的變化，以及產(chǎn)品售價的變化，重新制定該產(chǎn)品的年度降成本目標，并分解成商務(wù)降成本目標和技術(shù)降成本目標。商務(wù)降成本工作主要由采購部門負責，而技術(shù)降成本工作由單一部門無法獨自完成，需多個部門共同配合完成。

3 責任主體

技術(shù)降成本是一項復(fù)雜的工作，需要多個部門共同參與協(xié)助，才能順利開展。企業(yè)應(yīng)設(shè)置公司級的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)該產(chǎn)品生命周期內(nèi)的各項工作。產(chǎn)品經(jīng)理牽頭組建跨職能小組（CFT），小組成員由研發(fā)、采購、制造、生產(chǎn)、銷售等部門人員及供應(yīng)商組成。CFT 的工作職能主要是承接技術(shù)降成本目標，策劃并組織技術(shù)降成本項目的開展、推進和實施。在項目開展過程中，研發(fā)部門為項目提供技術(shù)信息，采購部門為項目提供成本信息，供應(yīng)商為項目提供生產(chǎn)、制造、工藝等信息。這3 個主體部門在技術(shù)降成本的工作中構(gòu)成“鐵三角”的關(guān)系，缺一不可[1]。

4 提案挖掘

4.1 技術(shù)降成本的主要措施

技術(shù)降成本主要從“取消、減少、變更”3 個方面著手，如表2 所示[2]。

表2 技術(shù)降成本的主要措施

實際工作中需要標準化的工作模板，如表3 所示，作為降成本提案的載體，由成本管理人員進行收集、統(tǒng)計、分析并提請決策。

表3 技術(shù)降成本提案表

4.2 降成本提案挖掘

汽車生產(chǎn)企業(yè)在研究市場和競品的時候，往往都會選擇一款市場上銷量比較好，技術(shù)比較成熟且具有一定競爭力的競品車，進行評價、測量、拆解、分析，得到相關(guān)參數(shù)及優(yōu)勢與劣勢相關(guān)信息，為汽車新產(chǎn)品的研發(fā)和現(xiàn)產(chǎn)品的改善提供參考和數(shù)據(jù)依據(jù)，這便是樣車對標（Benchmarking）。

樣車對標對于降成本工作有非常大的作用，具體表現(xiàn)在6 個方面。

1）研發(fā)部門通過對標分析，可以降低過剩的功能與標準，改進工藝，優(yōu)化表面處理等；

2）采購部門通過對標分析，可以實施采購降成本；

3）制造部門通過對標分析，可以改進車間作業(yè)流程，降低制造成本；

4）銷售部門通過對標分析，可以差異化制定銷售策略、產(chǎn)品種類和價格，降低銷售環(huán)節(jié)的費用；

5）財務(wù)部門通過對標分析，可以評估成本及制定目標；

6）公司決策層參考對標分析報告，可以進行成本戰(zhàn)略決策。

樣車對標的基本程序，如圖1 所示。

圖1 樣車對標的基本程序示意圖

產(chǎn)品經(jīng)理可組織跨職能小組，開展樣車對標分析。對標的基本流程為：通過分析對比對標車的結(jié)構(gòu)參數(shù)、性能參數(shù)、工藝參數(shù)、布置方式、設(shè)計方式、整體格局、舒適度、體驗度、整體性能以及零部件特性，得出自身產(chǎn)品的優(yōu)勢、劣勢；通過對對標車優(yōu)勢、劣勢的分析，幫助企業(yè)拓展降成本工作的思路，挖掘降成本提案。

4.3 降成本提案形成

VE/VA，是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值為目的，力求以最低的生命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項有組織的創(chuàng)造性活動。涉及價值V、功能價值F 和生命周期成本C 3 個基本要素。基本公式為：V=F/C。

跨職能小組在競品對標分析的基礎(chǔ)上，可利用VE/VA 的理論、方法和工具，完成最終的降成本提案，具體程序如下。

1）選擇價值工程對象?；驹瓌t是選擇構(gòu)造復(fù)雜、笨重、材料貴、性能差的，或產(chǎn)量大、消耗高、工藝復(fù)雜、成品率低的，或占總成本比重大、單位成本高的對象，作為價值工程對象。

2）進行功能分析。對產(chǎn)品及部件、組件、零件，系統(tǒng)地分析它們的功能，計算它們的價值，以便進一步確定價值工程的工作方向。

3）提出改進設(shè)想，擬定改進方案并評價。主要從技術(shù)可行性、經(jīng)濟合理性、法規(guī)適應(yīng)性3 個方面進行評價。技術(shù)可行性主要評價是否具備實施方案的技術(shù)條件，技術(shù)難點及外協(xié)條件能否解決，一般要經(jīng)過經(jīng)驗估計、理論計算、模擬試驗、樣品試制試驗等過程進行判定；經(jīng)濟合理性主要評價投資是否可行，成本是否降低，成本降幅多大，預(yù)計利潤多少，投資回收期多長；法規(guī)適應(yīng)性主要評價是否符合國家政策、法規(guī)、標準的要求。

4）進行可行性試驗。對降成本方案進行驗證，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的誤差，以便進一步修訂方案，從性能上、經(jīng)濟上證明方案實際可行的程度。

5）評估技術(shù)降成本的實現(xiàn)周期、額外投入以及切換損失。

5 提案的決策、實施與成果確認

技術(shù)降成本提案的決策需考慮諸多因素，除實現(xiàn)周期、額外投入以及切換損失外，還應(yīng)考慮年型車、改型車、換型車的研發(fā)計劃與進度等。因此，不能由單一的部門進行決策，特別是成本管理部門。企業(yè)應(yīng)成立公司級的產(chǎn)品委員會，由研發(fā)、采購、制造、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門的負責人及專家組成，負責統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)降成本等工作并決策。

生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的技術(shù)降成本沒有對產(chǎn)品本身進行變更，可由跨職能小組負責組織落實，而設(shè)計環(huán)節(jié)的技術(shù)降成本是對產(chǎn)品本身進行的設(shè)計變更，應(yīng)盡可能納入年型車、改型車、換型車的研發(fā)工作中，由新產(chǎn)品開發(fā)項目組負責組織落實，這樣更有利于生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控以及減少切換損失。

技術(shù)降成本工作的完成應(yīng)以實現(xiàn)產(chǎn)品切換并完成成本或價格確認為標志，進而評價是否達到預(yù)期。財務(wù)部門負責對技術(shù)降成本工作的成果進行確認，相關(guān)數(shù)據(jù)均應(yīng)來源于ERP 等財務(wù)信息系統(tǒng)，以確保降成本成果真正體現(xiàn)在公司的經(jīng)營結(jié)果上。

6 技術(shù)降成本工作的有效推動

為更好地推動技術(shù)降成本工作，除上述工作方法外，企業(yè)還應(yīng)在員工意識、企業(yè)文化和管理體系等方面有所加強。

1）企業(yè)內(nèi)各級管理者的重視。雖然全體員工都有參與降成本工作的義務(wù)，但是技術(shù)降成本工作的主體應(yīng)該是對公司成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者和決策者。因此，公司在進行技術(shù)降成本時，應(yīng)將與成本的發(fā)生密切相關(guān)的決策層、部門負責人等視為降成本工作的主要責任人，使其充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的重要作用。只有決策層、部門負責人足夠重視，技術(shù)降成本工作才能順利開展。

2）行之有效的管理辦法和流程。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先建立并健全管理辦法和流程。在降成本提案決策后的實施過程中，跨職能小組僅負責組織并協(xié)調(diào)推進，真正的落實主體仍是相關(guān)各職能部門。因此，行之有效的管理辦法和流程就成為了各職能部門之間開展工作的必要依據(jù)和規(guī)范要求。技術(shù)降成本工作涉及全面預(yù)算管理、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計變更及零部件切換等過程的流程。

3）完善的獎懲激勵機制。激勵機制是激發(fā)員工主觀能動性的必要手段，完善的獎懲機制會起到事半功倍的效果。企業(yè)可運用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴管理，配合恰當?shù)睦鏅C制、約束機制、監(jiān)督機制，多維度全方位地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

4）完善的培訓(xùn)機制。每位參與者的能力直接決定了技術(shù)降成本的效果。只有建立完善的培訓(xùn)機制，不斷提升員工的成本控制能力，才能確保降成本目標的實現(xiàn)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)圍繞成本意識的強化、成本控制方法的訓(xùn)練以及新技術(shù)的應(yīng)用等方面。

5）全員共識，齊心協(xié)力，無“本位主義”的部門立場?？缏毮苄〗M由多個部門的人員組成，每個部門必須摒除“本位主義”，將工作目標統(tǒng)一到成本降低上來，打破部門界限，共同出謀劃策，共同配合，才能完成目標。這是一種企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強大的內(nèi)在驅(qū)動力，從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底就是企業(yè)文化的競爭。

7 結(jié)論

文章通過對生命周期內(nèi)技術(shù)降成本工作流程和方法的分析，總結(jié)出可以幫助汽車生產(chǎn)企業(yè)更加有效地推進降成本工作的方法。不同的企業(yè)還要根據(jù)自身的規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置以及人員能力等具體情況，制定更加詳細的操作細則和管理工具。

汽車量產(chǎn)后生命周期內(nèi)的降成本效果是有限的，而汽車研發(fā)階段決定了成本的70%～80%，因此，在研發(fā)階段開展成本控制是最有效的。文章所闡述的技術(shù)降成本方法同樣可以應(yīng)用在汽車研發(fā)階段的成本控制工作中。

2019年7月基本型乘用車（轎車）生產(chǎn)匯總表