袁厚兵

摘 要：矩陣管理作為一個(gè)新型的現(xiàn)化企業(yè)管理模式，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式扁平化，有效提高企業(yè)的運(yùn)營效率，并且在不影響企業(yè)快速發(fā)展的前提下，實(shí)現(xiàn)大幅度的成本低減，為客戶提供更加優(yōu)秀的服務(wù)，快速地響應(yīng)市場需求。全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制的能力。在為實(shí)現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位的權(quán)利和責(zé)任區(qū)間。全面預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”。本文以A集團(tuán)公司為例，分析矩陣管理模式下企業(yè)全面預(yù)算管理，剖析問題，提出對策。

關(guān)鍵詞：矩陣管理；全面預(yù)算

全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與、全過程管理的一個(gè)管理工具，它有助于建立與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略一致的規(guī)劃與計(jì)劃；在制訂與實(shí)施過程中更好地加強(qiáng)企業(yè)各部門的溝通與協(xié)調(diào)，更加有效地配置與使用資源，提升資源效率；通過分析、控制發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程與預(yù)算目標(biāo)的差異，發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會或者明確經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，及時(shí)調(diào)整與修正，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長；通過對預(yù)算績效的管理和評估，使得企業(yè)可以通過多種方式獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工，從而提高工作自覺性、主動(dòng)性和積極性。矩陣管理模式下全面預(yù)算管理的功能及作用體現(xiàn)更為明顯，需要企業(yè)認(rèn)真對待。

一、A集團(tuán)公司矩陣管理模式及全面預(yù)算簡介

A集團(tuán)公司（下面簡稱公司）是國內(nèi)生產(chǎn)電子元器件的較大型企業(yè)，產(chǎn)品全部出口。公司的經(jīng)營管理模式是以事業(yè)部制管理和功能模塊管理的矩陣式管理，公司根據(jù)產(chǎn)品類別設(shè)立五個(gè)事業(yè)部；同時(shí)按管理功能設(shè)立設(shè)計(jì)開發(fā)、市場銷售、生產(chǎn)制造三大功能公司，以及人力資源、材料采購、品質(zhì)管理等多個(gè)管理中心；在國內(nèi)多個(gè)省份和海外設(shè)立子公司，分別從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場銷售工作。公司年產(chǎn)各類電子元器件20億只，員工人數(shù)超過兩萬人。主要產(chǎn)品是電子元器件，是客戶定制品，不具有通用性，生產(chǎn)方式都是訂單式生產(chǎn)。

A集團(tuán)公司每年度十月份組織編制下一年度預(yù)算，預(yù)算委員會對下一年度預(yù)算的基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，主要包括內(nèi)部匯率、國際主要金屬材料的價(jià)格基礎(chǔ)、人事費(fèi)用調(diào)整幅度、生產(chǎn)效率提升比例和固定資產(chǎn)投資總額等主要指標(biāo)。同時(shí)提出各個(gè)環(huán)節(jié)預(yù)算準(zhǔn)備與完成提交的時(shí)間表，并發(fā)布預(yù)算編制指示。各事業(yè)部和功能公司按照要求進(jìn)行預(yù)算編制。

（1）銷售預(yù)算

銷售部門根據(jù)公司中期發(fā)展計(jì)劃和年度銷售增長比例，按照營業(yè)所別、客戶、產(chǎn)品型號、月份、數(shù)量、單價(jià)和金額編制預(yù)算明細(xì)。匯總整理并經(jīng)銷售公司總經(jīng)理審核后提交預(yù)算委員會審議，通過后發(fā)布。

（2）投資預(yù)算

由各事業(yè)部根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)、銷售預(yù)算的增量、舊設(shè)備更新、自動(dòng)化導(dǎo)入等因素，提出投資預(yù)算草案，經(jīng)預(yù)算委員會批準(zhǔn)后發(fā)布。

（3）經(jīng)營預(yù)算

制造部門各工場根據(jù)明細(xì)銷售預(yù)算，按照生產(chǎn)事業(yè)材料耗用清單（BOM）、單位產(chǎn)品預(yù)算生產(chǎn)工時(shí)（下一年度的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）以及其他費(fèi)用基礎(chǔ)編制年度經(jīng)營預(yù)算；其他部門根據(jù)上年度相關(guān)信息、預(yù)算管理指引編制年度經(jīng)營預(yù)算。

（4）預(yù)算審批、執(zhí)行及分析

各單位年度經(jīng)營預(yù)算編制完成后逐級匯總提交到預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會進(jìn)行審議并提出相應(yīng)的調(diào)整要求，調(diào)整后再匯總編制公司總體經(jīng)營預(yù)算草案，報(bào)董事會和股東大會審批，審批后下發(fā)給各單位執(zhí)行。

日常經(jīng)營中，營業(yè)收到客戶的訂單后會導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)，采購部門據(jù)此采購材料，制造部門根據(jù)訂單組織生產(chǎn)，檢驗(yàn)合格后由物流部門運(yùn)送到營業(yè)，由營業(yè)將產(chǎn)品交付給客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

公司財(cái)務(wù)管理辦公室每月會對公司總體和各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并提出相關(guān)改進(jìn)意見和要求。

二、A集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

作為一個(gè)為數(shù)不多的幾個(gè)能夠把組織的所有關(guān)鍵問題融于一個(gè)體系之中的管理控制方法全面預(yù)算管理涵蓋了預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評等一系列活動(dòng)。A集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，由于各方面的原因，會出現(xiàn)一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）預(yù)算制訂過于理想化

公司在制訂下一年度的預(yù)算總體指標(biāo)時(shí)，不考慮地區(qū)、各預(yù)算單位的經(jīng)營環(huán)境，對各類指標(biāo)采用集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)定，不能較好地引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，達(dá)不到控制和管理效果。主要體現(xiàn)在年度生產(chǎn)效率提升指標(biāo)、材料單價(jià)低減率等；

（2）矩陣管理模式下預(yù)算執(zhí)行不力

預(yù)算制訂和預(yù)算執(zhí)行部門不一致，導(dǎo)致功能部門與事業(yè)部之間權(quán)責(zé)不對稱，互相推諉和扯皮，使得預(yù)算的執(zhí)行、控制流于形式。主要體現(xiàn)在投資預(yù)算上，年度投資預(yù)算由事業(yè)部制訂，但投資行為由制造部門根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場需求提出，事業(yè)部與制造部門對投資項(xiàng)目的選定和投資順序往往存在較大分歧，事業(yè)部管理層關(guān)注的是投資對后續(xù)市場拓展的需求，而制造部門管理層關(guān)注的是年度效率提升需求。同時(shí)由于制訂時(shí)溝通與協(xié)調(diào)平衡到位，導(dǎo)致投資預(yù)算與實(shí)際背離。

（3）未制訂預(yù)算調(diào)整制度

為了維護(hù)年度預(yù)算的嚴(yán)肅性和剛性，公司未制訂預(yù)算調(diào)整的相關(guān)制度。年度預(yù)算制訂后，無論經(jīng)營環(huán)境如何變化，都按照預(yù)算執(zhí)行與控制，不對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營脫節(jié)，預(yù)算不能引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，預(yù)算的執(zhí)行、分析與控制全部失效；

（4）考核機(jī)制不健全

由于公司的年度薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金評價(jià)均是在每年的四季度進(jìn)行，薪酬和獎(jiǎng)金評價(jià)結(jié)果與年度預(yù)算達(dá)成情況關(guān)聯(lián)度不高，不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)全力以赴實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算的積極性。

三、A集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策

（1）全面預(yù)算目標(biāo)要在保證整體先進(jìn)性的基礎(chǔ)上切實(shí)可行

預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定必須要保證先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和最大限度地挖掘企業(yè)潛力。所以在設(shè)定總體目標(biāo)時(shí)一定要保證先進(jìn)性。同時(shí)，由于公司各事業(yè)部和功能單位處于不同的發(fā)展階段、在不同的國家或地區(qū)經(jīng)營，其經(jīng)營環(huán)境和狀況存在差異性，公司采用統(tǒng)一的發(fā)展指標(biāo)而不考慮這些差異存在，導(dǎo)致預(yù)算實(shí)現(xiàn)的可能性存在太大的差異，兩極分化嚴(yán)重。一些預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)不需要努力就已經(jīng)達(dá)成，而另外一些預(yù)算單位無論如何努力都不能達(dá)成預(yù)算，從而出現(xiàn)可以提升的不能提升，提升無望的也不想提升，不能實(shí)現(xiàn)公司總體預(yù)算目標(biāo)。所以建議公司在保證預(yù)算總體目標(biāo)先進(jìn)性的前提下，對總體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，針對各預(yù)算單位的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境與狀況分配不同的預(yù)算目標(biāo)，盡量做到預(yù)算實(shí)現(xiàn)難度和挑戰(zhàn)系數(shù)相當(dāng)，引導(dǎo)各單位全力以赴，實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）合理采用“混合式預(yù)算”編制方法

讓各預(yù)算執(zhí)行單位充分了解預(yù)算目標(biāo)，在制訂階段做好溝通協(xié)調(diào)，合理配置資源。公司在制訂預(yù)算時(shí)，基本上也是經(jīng)由了下達(dá)預(yù)算編制的指導(dǎo)意見、預(yù)算草案編制、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行等“混合式預(yù)算”的流程，但是實(shí)際上基層預(yù)算單位在編制預(yù)算時(shí)全部是按照公司設(shè)定的各類指標(biāo)在做表格和數(shù)據(jù)，不需要考慮是否合理、是否可行，只求將數(shù)據(jù)完成就是完成了年度經(jīng)營預(yù)算，根本不能將基層預(yù)算單位的意見反映到年度預(yù)算中；同時(shí)，在預(yù)算審查平衡階段主要是由財(cái)務(wù)部門審核各預(yù)算單位是否嚴(yán)格依照公司設(shè)定指標(biāo)完成預(yù)算、在總體預(yù)算不能達(dá)成預(yù)算管理委員會的目標(biāo)時(shí)，直接將部分成本、費(fèi)用調(diào)減。這種流于形式的“混合式預(yù)算”沒有充分發(fā)揮預(yù)算時(shí)全員參與、合理調(diào)配資源的作用。所以建議公司在制訂預(yù)算時(shí)把握“混合式預(yù)算”的精髓，通過多角度、多緯度的橫縱向溝通，讓公司各個(gè)層面的管理者參與，更加具體地了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)，制訂年度預(yù)算草案交公司審議。

（3）要制定預(yù)算調(diào)整制度

公司應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算調(diào)整制度，嚴(yán)格明確預(yù)算調(diào)整的條件、主體和程序等事宜，當(dāng)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件，導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí)，對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。在制定預(yù)算調(diào)整制度時(shí)，為了防止公司出現(xiàn)下面三種問題：一是過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性不能根據(jù)環(huán)境變化而進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致資源重大浪費(fèi)；二是隨意調(diào)整；三是收入和利潤目標(biāo)只調(diào)低而不會調(diào)高。預(yù)算調(diào)整必須堅(jiān)持以下原則：一是調(diào)整要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略；二是調(diào)整方案必須客觀、合理、可行；三是調(diào)整必須謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率要嚴(yán)格控制。在年度預(yù)算需要調(diào)整時(shí)，需要經(jīng)歷分析、申請、審議、批準(zhǔn)等程序。

（4）健全預(yù)算考核與評價(jià)機(jī)制

全面預(yù)算考核是通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查，考核與評價(jià)，為公司實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，是公司進(jìn)行有效激勵(lì)與約束，提高公司績效的重要內(nèi)容。建議公司在優(yōu)化了年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定后，設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合一些定性指標(biāo)，作為各預(yù)算執(zhí)行單位的考核指標(biāo)。同時(shí)設(shè)定以實(shí)現(xiàn)公司總體預(yù)算目標(biāo)為首要原則的預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲制度。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)以公司總體考核制度為基準(zhǔn)，將本單位的目標(biāo)層層進(jìn)行分解，并設(shè)定各機(jī)構(gòu)、崗位與個(gè)人相對應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，作為員工個(gè)人年度薪金調(diào)整和獎(jiǎng)懲的依據(jù)。與此同時(shí)，公司應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)或指定專門的人員按照公司運(yùn)營的周期，按月、季度對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行收集、匯總與分析，并提出相關(guān)的控制和改善建議，年度結(jié)束后進(jìn)行總體考核。再者，建議公司調(diào)整年度個(gè)人薪酬與獎(jiǎng)金評定的時(shí)點(diǎn)，將上年度公司總體預(yù)算實(shí)現(xiàn)結(jié)果作為調(diào)整的主要依據(jù)，加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性。

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