姚夢杰

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)越來越注重精細化管理，傳統(tǒng)的財務(wù)會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，管理會計實踐創(chuàng)新勢在必行。2016年以來，隨著網(wǎng)約車的出現(xiàn)，對出租汽車行業(yè)的盈利水平造成嚴重沖擊，過去實行的管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，出租汽車行業(yè)必須由管理控制型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造型企業(yè)。西安市出租汽車總公司是一個成立六十多年的國有企業(yè)，隨著行業(yè)的發(fā)展，管理層對會計管理也提出了更高的要求。為適應(yīng)市場及行業(yè)發(fā)展，本文從西安市出租汽車總公司下屬的分公司出發(fā)，通過邊際貢獻的原理和方法，對分公司經(jīng)濟效益做出評價，實現(xiàn)總公司效益的提高。

關(guān)鍵詞：管理會計創(chuàng)新；效益評價；邊際貢獻

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)越來越注重精細化管理，傳統(tǒng)的財務(wù)會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，管理會計實踐創(chuàng)新勢在必行。2016年以來，隨著網(wǎng)約車的出現(xiàn)，對出租汽車行業(yè)的盈利水平造成嚴重沖擊，過去實行的成本管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，出租汽車行業(yè)必須由管理控制型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造型企業(yè)。西安市出租汽車總公司是一個成立六十多年的國有企業(yè)，隨著行業(yè)的發(fā)展，管理層對會計管理也提出了更高的要求。西安市出租汽車總公司擁有4000余輛出租汽車，擁有9個分公司。主要從事出租汽車客運工作，目前是西安市出租汽車龍頭企業(yè)，占西安出租行業(yè)車輛比率為百分之三十三。2016年西安市出租汽車總公司出現(xiàn)較為嚴重的虧損。各分公司管理水平不一，出現(xiàn)利潤差別較大。面對網(wǎng)約車的沖擊，西安市出租汽車公司積極開展管理會計創(chuàng)新實踐，通過對分公司成本結(jié)構(gòu)的研究，確定成本控制的方法，通過改革調(diào)整經(jīng)營管理方法，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

一、分公司效益評價及存在的問題

（1）分公司效益評價。西安市出租汽車總公司管理實踐方法，運用邊際貢獻，找盈虧平衡點。通過對分公司營運數(shù)據(jù)的提取，劃分分公司發(fā)生的固定成本、變動成本，對分公司的效益進行評價。分公司的效益等于營運收入減去成本，再減去稅金。邊際貢獻總額等于營運收入減去變動成本后再乘以車輛數(shù)。若邊際貢獻總額等于固定成本，則可得到公司的盈虧平衡點，即保本點。若邊際貢獻大于固定成本則公司盈利；若邊際貢獻小于固定成本則公司虧損。

出租汽車行業(yè)目前主要是承包方式，采取和承包人簽訂承包合同，約定承包金，即單車的收入。油耗、修理由承包人承擔。對于企業(yè)來說，公司的固定成本就是折舊，可控成本包括保險、事故、違規(guī)、人員工資等。分公司的效益評價分為高效，即邊際貢獻大于可控成本；邊際有效，即邊際貢獻等于可控成本；以及低效或負效應(yīng)，即邊際貢獻小于可控成本。

（2）分公司存在的問題。1.各分公司執(zhí)行不一，收入成本控制差異大。對于相同的承包合同，各分公司執(zhí)行不一，收入成本控制差異大。在執(zhí)行合同中，承包方式相同的合同，在執(zhí)行過程中，分公司改變合同內(nèi)容等項目，造成收入變小，在購買車輛保險、座套、司機福利等項目成本控制相差較大。2.各分公司績效考核中標準難統(tǒng)一。各分公司車輛規(guī)模不同，費用控制和績效考核存在問題。在各個分公司車輛規(guī)模有500輛-1000車的2個分公司，有280-500輛車的5個分公司、有280輛以下車的2個分公司。在各個分公司由于車輛的規(guī)模不同，在績效考核中存在標準難統(tǒng)一。3.職工工資待遇不同，影響工作積極性。分公司職工工資待遇不同，職工工作積極性受挫。通過邊際貢獻評價中，發(fā)現(xiàn)各分公司職工工資待遇相差較大，而且有的單位人浮于事，有的單位職工工作強度大，職工工作強度和工資待遇沒有成正比，職工沒有主人翁精神，4.資金分散，資金利用率低，財務(wù)信息化管理落后資金分散，資金利用率低，財務(wù)信息化管理落后。在各個分公司，資金多年由分工自己支配，總公司沒有發(fā)揮調(diào)配權(quán)。有的分公司資金緊張，采取貸款等方式籌資，有的資金充裕，卻沒有充分利用，降低了資金的使用效率。

二、改革創(chuàng)新舉措

西安市出租汽車總公司按照此方法對所有的分公司進行評價，有1個高效分公司，2個有效分公司，3個低效分公司，以及3個負效應(yīng)分公司。對于負效應(yīng)分公司采取整合，對于低效公司采取整改方案，改革創(chuàng)新。

（1）成立改革創(chuàng)新小組。成立改革創(chuàng)新小組，由公司企劃部、財務(wù)部、營運部、安全技術(shù)部等有關(guān)專業(yè)人員抽調(diào)組成改革創(chuàng)新組織，創(chuàng)新小組對各分公司的業(yè)務(wù)財務(wù)情況進行調(diào)研，對分公司的構(gòu)成結(jié)構(gòu)及特點進行評估，對出租車的經(jīng)營情況及合同執(zhí)行情況進行摸底調(diào)查。從營運車輛數(shù)、公司職工人數(shù)、財務(wù)營收幾個指標進行評價。

（2）統(tǒng)一管理。實現(xiàn)人員工資統(tǒng)一、營運合同統(tǒng)一，各個分公司車輛數(shù)統(tǒng)一，資金集中管理。兼并整合，將原來的九個規(guī)模不一的公司合并為6個公司。

（3）建立績效考核制度。每月召開經(jīng)營分析會，對每月各分公司的工作進行總結(jié)評比，安排下月工作任務(wù)，建立績效考核制度。

（4）提高管理信息化程度。營運車輛核算全部由集團財務(wù)部核算，有效降低成本，實現(xiàn)管理會計信息化。西安市出租汽車集團管理會計信息化近兩年得到了大的發(fā)展。采用NC系統(tǒng)后，提高了基層財務(wù)人員的操作水平，對集團考核分公司提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了分公司效益評價的客觀性。

三、創(chuàng)新實踐取得的成效

西安市出租汽車總公司管理創(chuàng)新的成效。通過實踐，西安市出租汽車總公司管理會計創(chuàng)新實踐取得了一定的成效，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）資金實現(xiàn)集中管理，提高了使用效率。企業(yè)總公司通過資金的集中管理，提高資金的使用效率，盤活閑置資金，降低財務(wù)費用，優(yōu)化企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)，積聚閑散資金。 集團內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配，最終在確保企業(yè)集團整體利益最大化的前提下，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，促進各級財務(wù)目標之間的統(tǒng)一。

有助于加強企業(yè)總公司內(nèi)部資金監(jiān)控，防范資金運作風險。在2019年大批量出租車更新過程中，通過集團統(tǒng)一融資貸款，降低了貸款利率，節(jié)省了財務(wù)費用。取得了可觀的經(jīng)濟效益。在2019年更新工作中，由于財務(wù)的管理創(chuàng)新，為更新工作資金做了重要保障，在時間緊任務(wù)重的情況下，保質(zhì)保量完成了更新工作，獲得上級行業(yè)部門的好評，獲得新增車輛指標，當年為企業(yè)增收4725萬元。

（2）資源實現(xiàn)優(yōu)化配置。通過效益評價，成本較之前年節(jié)約560萬元。優(yōu)化配置，實現(xiàn)效益和成本相配。西安市出租汽車集團通過管理會計創(chuàng)新，收入和成本相匹配，以收定支，量入為出原則，將分公司效益評價日?；?，促使分公司實現(xiàn)了趕比超的工作場面，提高了分公司的工作效益。

（3）同時關(guān)注長、短期效益，實現(xiàn)利潤最大化。為各級層決策提供了支撐。通過管理會計創(chuàng)新，采用評價體系，對基層短期效益和長期效益進行評價，有利于短長期發(fā)展的平衡，有利于企業(yè)利潤最大化，為企業(yè)決策提供了參考依據(jù)。

四、結(jié)論

總之，西安市出租汽車集團在管理會計創(chuàng)新工作中，通過對分公司營運數(shù)據(jù)的提取，劃分分公司發(fā)生的固定成本、變動成本，對分公司的效益進行評價。運用本量利分析找到公司的盈虧平衡點，然后進行效益評價，通過評價系統(tǒng)對企業(yè)進行管理會計創(chuàng)新，實現(xiàn)了資金實現(xiàn)集中管理提高了使用效率，公司資源得到優(yōu)化配置，以及在關(guān)注長、短期效益的同時實現(xiàn)了公司利潤的最大化，管理會計創(chuàng)新取得了一定的成效。

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