自戀：領導者的一把雙刃劍
2019-09-03 18:54:46劉鑫張夢怡
清華管理評論 2019年2期
劉鑫 張夢怡
談及商業(yè)領域中自戀的領導者，你會想到誰呢？是公開嘲諷對手、將自己列為103項公司專利“共同發(fā)明者”的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）？是想要拯救人類的埃隆·馬斯克（Elon Musk）？或是“雞湯”教父馬云？還是各種瘋狂“自拍”的雷軍？又或許是為自家產品代言的董明珠……沒錯，雖然他們成長在不同的國家、有著不同的文化背景、不同的膚色、不同的性別、不同的個人經歷、身處不同的行業(yè)、引領著不同發(fā)展階段的企業(yè)，但是他們都一樣的“自戀”：他們喜歡在他人面前表現自己，擅長通過各種方式（如演講、出版書籍等）來傳播自己的或企業(yè)的理念和價值觀；他們會竭盡所能地運用各種方式來為他人描繪美好的愿景和未來，激勵他人朝著這個方向努力奮進；他們一個人就能夠代表整個企業(yè)，是企業(yè)的形象符號。
事實上，不只是這些如雷貫耳的商界領袖擁有“自戀”這種特質，在我們身邊，隨處可以見到自戀的領導者。一方面，他們自信、果敢、有遠見，極具個人魅力，特別擅于在不確定的情況下或是在逆境中，果斷地做出決策，鼓舞員工的士氣，讓大家相信最終一定能夠克服重重困難而獲得成功；而另一方面，他們又極其自負、固執(zhí)、自私，從不關心也不愿接受他人的意見或建議，更不會從過去的錯誤中汲取經驗教訓，甚至最終可能將企業(yè)引入歧途，給員工和企業(yè)帶來災難。
“自戀是一種相對穩(wěn)定的人格傾向或人格特質?！?/blockquote>“福兮，禍之所伏；禍兮，福之所倚”。自戀特質對于領導者們來說就是如此這般謎一樣的存在。領導者應該如何去看待自戀這種特質？自戀特質為何是領導者的一把雙刃劍？自戀的領導者應當采取哪些有效的措施來避禍就福，更好地利用自戀特質的潛在優(yōu)勢、克服其潛在不足，從而成為更加優(yōu)秀的領導者？本文試圖通過分析最前沿的學術研究成果來回答以上問題。
什么是自戀？
自戀（英文：Narcissism）一詞源自希臘神話：一名俊美的希臘少年納西索斯看到水中的倒影，被自己的美貌所打動，于是愛上了自己的倒影而無法自拔、不愿離去，最后枯坐死在了湖邊，化身為水仙花仍留在水邊守望自己的影子。
在19世紀90年代，學者們通常將自戀視為一種病態(tài)人格，用于描述個體過于強烈的自負、自愛或自我崇拜。隨后，在20世紀80年代，自戀在美國精神醫(yī)學學會（American Psychiatric Association）出版的《精神疾病診斷與統(tǒng)計手冊》（The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders）第三版中被正式歸為一種人格障礙 —— 自戀型人格障礙（Narcissistic Personality Disorder，簡稱NPD）。當時的學者們普遍認為人群中至少有1%的人患有NPD。再后來，隨著社會的不斷發(fā)展，學者們對自戀的認識也得以逐漸加深。社會人格心理學家開始提出，自戀并非是一種病態(tài)人格，而是一種普遍存在于正常人群中的人格特質。
簡而言之，自戀是一種相對穩(wěn)定的人格傾向或人格特質。擁有高水平自戀的個體往往比較外向、極度自信、有較高的自尊、認為自己很特別、應該受到特別的關注、喜歡吸引他人的注意力、希望成為大家關注的焦點、偏愛競爭與冒險。與此同時，擁有高水平自戀特質的人往往也比較以自我為中心、不愿接受他人的意見和批評、不會站在他人的角度思考問題、自我膨脹、傲慢自大?？偟膩碚f，高水平自戀的個體看起來就像是一個矛盾體：一方面，他們像天使一樣光彩照人，是團隊中的焦點，但另一方面他們又如魔鬼一般令人反感，是大家厭惡的對象。
既然自戀特質在每個人身上都存在，只是水平高低不同。那么，如何知道我們各自有多“自戀”呢？在心理學的研究中，學者們開發(fā)出了多種多樣的測量工具，能夠對自戀特質進行較為準確的測量和評價。其中，使用最為廣泛的測量工具是自戀型人格問卷（Narcissistic Personality Inventory，又稱為NPI-40）。該問卷最初由美國加州大學伯克利分校的羅伯特·拉斯金（Robert Raskin）教授和卡文·霍爾（Calvin Hall）教授在1979年基于自戀型人格障礙的行為標準編制而成。但由于該問卷的題目數量較多，為填答帶來了諸多不便，美國哥倫比亞大學的丹尼爾·?，斔梗―aniel Ames）教授及其合作者在其基礎上開發(fā)出了一套包含16道配對題目的簡版測量工具（NPI-16）。在得到丹尼爾·?，斔梗―aniel Ames）教授的應允后，我們將NPI-16量表翻譯成中文（具體內容見右表），以供讀者了解自己的自戀特質水平。
福禍相倚——自戀是領導者的一把雙刃劍
近年來，越來越多的學者開始探索自戀與領導力之間的關系。起初，歐洲工商管理學院的凱茨·德·弗里斯（Manfred F. R. Kets de Vries）教授與蒙特利爾高等商業(yè)學院的丹尼·米勒（Danny Miller）教授在1985年探討了自戀作為一種特質與領導力之間的關系。他們基于精神分析領域的客體關系理論（Object Relations Theory），將自戀分為三種類型，分別是反應型自戀（Reactive）、自我欺騙型自戀（Self-Deceptive）、以及建設型自戀（Constructive），并探討了三種不同的自戀所對應的領導行為。具體而言，反應型自戀的領導者表現出變革的導向、喜歡奉承者、忽略下屬的需求；自我欺騙型自戀的領導者表現出交易的導向、喜歡不挑剔的下屬、對下屬僅有義務性的關心；而建設型自戀的領導者表現出變革或交易的導向、喜歡精英、有激情、從批評中學習。后來，美國心理學家邁克爾·麥考比（Michael Maccoby）指出，自戀的人是最接近“卓越領導者”這一人設的人，這主要是因為自戀的領導者具有非常偉大的愿景，能夠使眾人行。美國俄亥俄州立大學紐瓦克分校的艾米·布魯爾（Amy B. Brunell）教授通過實證研究揭露了這一現象，她的研究表明，擁有自戀特質的人更容易被團隊成員認為是有想法、有能力、富有成效的人，從而擁護他們成為領導者。另外，美國紐約州立大學布法羅分校的艾米麗·格里加爾瓦（Emily Grijalva）教授（原始發(fā)表文章標注的單位為伊利諾伊大學香檳分校）及其合作者對現有文獻做了全面的分析，結果也發(fā)現，自戀特質的確能夠幫助個體成為領導者。
他們自信、有趣、外表迷人、充滿活力、富有遠見、容易感召人、是個行動派，他們似乎是天生的領導者。因此，高水平自戀者也非常容易嶄露頭角而成為組織的領導者。希望“改變世界”的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）與夢想“拯救人類”的埃隆·馬斯克（Elon Musk）就是典型的自戀領導者。1997年，蘋果公司在瀕臨倒閉之時發(fā)布的一條廣告 —— “Heres to the crazy ones（向那些瘋狂的家伙們致敬）”，可謂正是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）本人的縮影。這條廣告鼓舞了無數蘋果公司的員工和用戶，在其推出12個月后，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）所領導的蘋果公司的股價整整翻了三倍。如今，蘋果公司已成為全球第一家市值突破1萬億美元的公司，并連續(xù)6年蟬聯(lián)全球最佳品牌榜單榜首（這一榜單剛設立8年時間）。而被人們稱為“硅谷鋼鐵俠”的埃隆·馬斯克（Elon Musk），更是通過其“拯救人類”的偉大愿景和極強的鼓舞人心的能力，吸引了無數優(yōu)秀的人到他的公司與他一起滿懷激情地工作。SpaceX 的首席運營官格溫·肖特維爾（Gwynne Shotwell）在一次采訪中表示，埃隆·馬斯克（Elon Musk）給 SpaceX 設立的遠大目標“讓人感到難以置信的振奮”，這不但幫助她“招募到了最優(yōu)秀的人才”，并且“很少有人選擇離開”。
但是，如果僅僅因為上述例子就讓你認為自戀的領導者一定會走向成功，那么就大錯特錯了。埃隆·馬斯克（Elon Musk）近期不僅因特斯拉私有化事件而飽受詬病，他的特立獨行和隨心所欲也為公司帶來了一系列的麻煩——如今的埃隆·馬斯克（Elon Musk）已被迫卸任特斯拉董事長一職，而董事會也從未停止尋找新的接班人來代替他。
法國埃塞克高等商學院的阿瑞吉特·查特吉（Arijit Chatterjee）教授和美國賓夕法尼亞州立大學的唐納德·漢姆布里克（Donald C. Hambrick）教授探索了企業(yè)首席執(zhí)行官（CEO）的自戀特質水平對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)績效的影響。他們對1992～2004年在電腦硬件和軟件行業(yè)（computer hardware and software industries）的111位CEO的數據進行分析后發(fā)現，越是自戀的CEO越可能會做出大膽的決策，企業(yè)并購的數量和規(guī)模都更大。與其他企業(yè)相比，這些企業(yè)的業(yè)績并沒有顯著的差異，但業(yè)績的波動則會更加明顯。事實上，自戀的領導者之所以能夠取得成功，往往是因為特定的情境因素——比如，當組織面臨危機時。
另外，自戀的領導者也可能因為想要獲得更多人的關注而做出一些重大的決策。例如，曾就讀于德國埃爾朗根-紐倫堡大學的克里斯提·加里斯納（Wolf-Christian Gerstner）及其合作者的研究發(fā)現，當人們的參與度和關注度都比較高時，擁有自戀CEO的企業(yè)更可能會采取巨大的技術創(chuàng)新，這主要是因為自戀的CEO會認為在這種情況下采取技術創(chuàng)新更容易獲得人們的贊賞。美國俄克拉荷馬州立大學的彼特連科（Oleg Petrenko）教授（現就職于美國德州理工大學）及其合作者的研究也發(fā)現，越是自戀的CEO越可能承擔更多的企業(yè)社會責任，因為這樣能夠讓他們獲得更多的關注，滿足內心的需求。
領導力專家丹尼爾·?？扑够―aniel Sankowsky）也曾指出，自戀的領導者天生大膽且勇敢，他們往往缺乏恐懼或猶豫，專注于克服組織可能面臨的考驗。但是，他們那種自大、不愿傾聽、缺乏同情心且自私的性格，也往往會阻礙他們在企業(yè)內部與組織成員們建立長期有效的合作關系，影響組織的公平，甚至令他們成為暴君而破壞企業(yè)的發(fā)展。
比如被稱為全球第一女CEO的惠普公司前掌門人卡莉·菲奧莉娜（Carly S. Fiorina），她曾以250億美元重金收購康柏公司（Compaq），并最終將惠普推向深淵?！度A爾街日報》的專欄作家里奇·卡爾加德（Rich Karlgaard）曾撰文描述卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）的七宗不可饒恕之罪，來分析她任職惠普CEO的失敗。其中第一條便是“菲奧莉娜表現得就像是一個搖滾明星（Acting like a rock star.）”，第二條是“沒有看到低價的革命（Failing to see the cheap revolution）”，還有兩條則是“讓人才流失（Letting talent go）”和“不能容忍別人的優(yōu)勢（Not tolerating strength in others）”。誠然，在我們看來這幾條罪行恰恰就是卡莉·菲奧莉娜（Carly S. Fiorina）自戀特質的反映：她渴望受到關注、在乎自己的形象，所以她希望通過顛覆性的舉動來博取關注、獲得成功；她需要用高級和光鮮來呈現自己和自己的產品；她無法容忍優(yōu)秀的人質疑她，更不能接受身邊有人比自己出色……于是，惠普失敗了，這也是卡莉·菲奧莉娜的失敗。
“領導者自戀對下屬的影響不僅僅在于領導者是一個怎樣的人，還在于下屬在特定的情境下對領導者的形象形成一個怎樣的感知?！?/blockquote>與此同時，斯坦福大學管理學教授查爾斯·奧賴利（Charles A. OReilly）與其合作者在2014年發(fā)表的研究也發(fā)現，自戀的CEO會因其強有力的說服力和極具進攻性的“先我（me first）”態(tài)度而獲得更高的收入，并且他們在職的時間越長，他們的收入就會領先他的團隊成員越多，而這種巨大的收入差距將會影響公司的士氣，導致更快的員工流失以及更低的滿意度。
自戀為什么是領導者的一把雙刃劍？
那么，自戀為什么是領導者的一把雙刃劍呢？近年來，學者們圍繞這一問題進行了深入的討論，從不同的視角提出了各自的看法。
德國明斯特大學的米提亞·巴克（Mitja D. Back）與其合作者將自戀特質區(qū)分為兩個不同的維度，包括為了提升自我而贏得他人欽佩的自戀（narcissistic admiration）和為了保護自我而與他人對抗的自戀（narcissistic rivalry）。他們認為，自戀者會通過這兩種策略來維持一個積極的自我形象。一方面，當自戀者進入提升自我形象的自信狀態(tài)時，他們會去尋求他人的認可和欽佩，在這一過程中，他們對自己的形象擁有美好的幻想、努力追求獨一無二、持續(xù)地展示自己的優(yōu)點，從而表現出極大的魅力，得到他人的贊許和欣賞，這又會加強自戀者的自信，促使他們繼續(xù)提升自我的形象，形成積極的循環(huán)；另一方面，當自戀者陷入保護自我形象的抵御狀態(tài)中時，他們懼怕失敗和來自他人的反對或攻擊，會表現出貶低他人、追求霸權和富有攻擊性的行為，從而引發(fā)與他人之間的關系沖突，導致社交失敗，因而又進一步使自戀者感受到自我形象受到威脅，形成消極的循環(huán)。
美國喬治亞大學的基斯·坎布爾（Keith Campbell）教授和美國肯尼索州立大學的斯泰西·坎布爾（Stacy Campbell）教授則提出了情境強化模型（the contextual reinforcement model）來解釋自戀的雙面影響。他們認為，自戀的影響是一個動態(tài)發(fā)展的過程。在關系建立的初期，自戀特質所帶來的總體效應是良好的。對于其他人而言，他們會被自戀者富有魅力的特質和行為所吸引，這令他們更愿意服從自戀的領導者；而對于自戀者而言，他們受人喜歡，維持了積極的自我形象，情感體驗得到了滿足，成為了團隊中的領導者，獲得了更多的資源，同時也提升了他們在公眾面前成功應對負面反饋的能力。在這個互動過程中，即使自戀者會做出過于自信的決策，讓團隊成員感受到一定的威脅感，但總體上自戀特質所帶來的利大于弊。然而，伴隨著時間的推移，從關系建立進入關系維持階段時，自戀特質會讓自戀者陷入沮喪，一方面他們需要來自其他人更多的關注以維持積極的自我形象，但他們的自負卻令他們很難從反饋中學習，因而逐漸不再受人們喜歡；另一方面，其他人也會逐漸看到自戀者身上更多的缺點，對他們的印象也會越來越差。自戀的總體效應就會變得越來越糟糕，這種負面影響不僅給其他人帶來了極大的傷害，對自戀者自身的損傷更大。
除了這兩篇理論研究以外，還有幾篇實證研究也在一定程度上給出了部分解釋。美國華盛頓大學貝瑟分校的研究者本杰明·高爾文（Benjamin M. Galvin）教授及其合作者的研究發(fā)現，自戀的領導者會忽略表達側重人際關系的社會化愿景，從而使領導者的自戀與魅力型領導的歸因之間存在負相關關系；但與此同時，自戀的領導者也會通過展現偉大的愿景，使領導者的自戀與魅力型領導的歸因之間存在正相關關系。而詹姆斯麥迪遜大學的威廉·威爾士（William Wales）教授及其合作者對美國中西部173位中小型高科技制造公司CEO進行的調研發(fā)現，由自戀的CEO掌管的企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)導向更強，因為這些CEO更可能不懼失敗、勇敢大膽地實施他們的偉大愿景，而不受到外界各方面條件的約束（如資源短缺等）。這種領導可能會為企業(yè)帶來新的發(fā)展方向，但也可能會造成企業(yè)績效較大的波動。美國楊百翰大學的布雷德利·歐文斯（Bradley P. Owens）教授及其合作者的研究則發(fā)現，當高自戀的領導同時表現出謙遜行為時，領導者的自戀會與下屬感知到的領導有效性下屬的工作投入、以及工作績效之間呈正相關系。近期，荷蘭阿姆斯特丹大學的芭芭拉·尼維卡（Barbara Nevicka）教授的研究還發(fā)現，當下屬很少有機會接觸他們的領導時，領導的自戀特質與他們的領導效能和工作態(tài)度之間呈正相關關系。然而，當下屬有更多的機會觀察或接觸到他們的領導時，這種積極的關系就消失了。下屬觀察或接觸自戀的領導者的機會越多，他們就越會體驗到這種領導者的負面行為（例如，對下屬的剝削），而他們也就越不可能覺得這樣的領導者是有效的。
除了上述研究視角以外，筆者嘗試從一個新的視角來構建理論模型，從而系統(tǒng)地揭示領導者自戀何時會帶來積極的影響，何時會帶來消極的作用，以及這兩種結果背后的機制。基于領導力的社會認知視角（Social Cognitive Approach to Leadership），筆者認為，同樣的領導者特質（如自戀）可能會引發(fā)下屬不同的領導力知覺，從而對下屬產生積極或消極的影響。換言之，在不同的外部條件下，下屬可能會對擁有同樣特質的領導者產生完全不同的判斷，從而表現出不同的行為反應。領導力社會認知視角的前提是，連接領導者和下屬的中介機制在于員工對領導者行為的知覺。從這個視角來看，領導力不僅僅是領導者的特質和行為的集合還取決于下屬對領導力的認知。這一視角的基本理念是，下屬是整個過程的積極參與者而非被動接受者；也就是說，下屬會積極地處理領導者的相關信息（如，內隱的特質信息、明確的績效信息等），形成某種認知，然后應用這些認知來指導他們的行為。事實上，下屬對領導的評價差異非常大，這表明下屬的認知在領導力的研究中的確扮演著非常重要的角色?？紤]到自戀特質的雙面性，筆者認為領導者自戀可能會在下屬中觸發(fā)截然不同的領導原型（Leadership Prototype），導致下屬形成積極的（如魅力型領導）和消極的（如自私型領導）領導力知覺。而這些不同的領導力知覺會對下屬的工作表現造成天差地別的影響。
那么，觸發(fā)下屬形成不同領導力知覺的關鍵因素到底是什么呢？為了探索這一問題，筆者以領導力知覺聯(lián)結主義模型（The Connectionist Model of Leadership Perceptions）作為整體理論框架，旨在構建一個整體模型來解釋領導者自戀何時及為什么會促進或損害下屬的工作表現。領導力知覺聯(lián)結主義模型是內隱領導理論和領導力分類理論的延伸，該模型將聯(lián)結主義的觀點（A Connectionist Perspective）引入到領導力的理論中，將領導力知覺視為容易受到外界因素影響的動態(tài)狀態(tài)而非穩(wěn)定不變的靜態(tài)實體，從而展示出各種約束條件下領導力知覺的動態(tài)變化過程。
具體而言，領導力知覺聯(lián)結主義模型的核心在于認知對外界約束的敏感性。該理論認為，關于領導力的知覺取決于特質這類相對穩(wěn)定不變的信息與外部情境約束條件這類變化的信息的共同影響。因此，對領導力的知覺可能會隨著以特質為基礎的穩(wěn)定不變的信息和不同層次的外部情境信息的匹配程度的變化而發(fā)生改變。當穩(wěn)定的特質信息與外部情境信息相匹配時，下屬會形成對應的（正面或負面的）領導力知覺；相反，當二者不匹配時，下屬則不太可能將同一位領導者與某種特定的領導力知覺聯(lián)系起來。一般來說，這個認知過程會非常迅速地發(fā)生。進一步來看，外部情境信息主要來自個體層面、團隊層面和組織層面。例如，在個體層面，績效信息是一個很重要的因素，這主要是因為績效信息是一種會影響下屬認知歸因的關鍵因素。在團隊層面，工作氛圍則是需要考慮的重要因素，因為這對于團隊成員理解領導者的行為具有重要的參考意義。在組織層面，組織的文化和其所處的競爭環(huán)境將會成為下屬認知領導者領導力表現的核心參考依據，因為在不同的文化背景和競爭環(huán)境下，下屬將會對領導者的行為表現做出不同的解釋。
基于此，筆者提出，下屬對自戀的領導者的領導力認知過程（即魅力型領導和自私型領導）會因不同層次因素的影響而被不同程度地激活，從而產生迥然相異的結果。例如，在個體層面，當領導者的個人績效足夠突出時，下屬會將領導者的自戀看成是優(yōu)秀領導者的自信和魅力，并產生欽佩之情，而領導者也會在“提升自我形象”被滿足的積極循環(huán)中不斷地展現優(yōu)勢。在團隊層面，當團隊處于較為和諧的工作氛圍中時，下屬通常能夠包容自戀領導者的不足，而將領導者的自戀行為解讀為他們的領導魅力，從而獲得積極的結果。在組織層面，當組織處于激烈的競爭環(huán)境中或不確定的環(huán)境中時，下屬則會因自戀領導者的偉大愿景、無懼風險的領導風格、果敢的決策方式，而堅定未來的發(fā)展方向，感受到更多的鼓舞并對組織更有信心，從而將其視為魅力型領導。反之，如果領導者的個人績效較差、團隊工作氛圍不和諧、外部環(huán)境中缺乏挑戰(zhàn)時，下屬則更傾向于關注自戀領導者的強勢、以自我為中心、自私自利那一面，從而將其視為自私型領導。
的確，就像前面我們所提到的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）和埃隆·馬斯克（Elon Musk），二者都是在創(chuàng)造一個又一個商業(yè)奇跡之時被奉為“傳奇人物”，而在公司瀕臨倒閉或負面消息纏身時被世人所詬病。換言之，領導者自戀對下屬的影響不僅僅在于領導者是一個怎樣的人，還在于下屬在特定的情境下對領導者的形象形成一個怎樣的感知。當然，下屬的領導力知覺并非空穴來風，而是在自戀特質內涵的基礎上衍生開來的。
如何“避禍就福”
既然我們已經理解自戀這把雙刃劍如何在組織情境中發(fā)揮雙面作用，那么企業(yè)和領導者應該怎樣利用好自戀的優(yōu)勢并彌補其潛在的不足呢？
“知人者智，自知者明”。
對于領導者而言，深入洞察人性的光明與黑暗、全面了解自我的個性特質是發(fā)揮優(yōu)勢、規(guī)避風險、提升個人領導力的第一步。只有知道自己有多“自戀”，才能有意識地防范“自戀”可能會帶來的風險。所以，領導者首先需要充分內省，反思自己的自戀水平，審視它所帶來的“?！焙涂赡軡摬氐摹暗湣?；其次，領導者要主動探查下屬的需求，清楚下屬對領導力的知覺與感受，并采取合適的、與之相匹配的管理方式，利用自戀的優(yōu)勢塑造魅力型領導風格，通過偉大的愿景來激勵下屬，采取堅定的使命來感召員工；最后，領導者必須時刻明確自己的職責是帶領組織取得成功，而非獲得個人的成功，因此有意識地控制自戀特質所帶來的“唯我獨尊”和“非我不可”、將成就他人的成功看作是自我的成功則尤為重要。
“人啊，認識你自己?！薄吞剞r神廟巨石柱上蘇格拉底的醒世格言仍縈繞在我們耳邊，作為領導者，必須清晰地認識自我、感知別人眼中的自己、了解自己的行為是如何被驅使、知道他人怎樣受到自我行為的影響，才能真正跳出自戀特質的雙面桎梏，以一種由外而內的視角，更加開放、坦然地應對種種挑戰(zhàn)，帶領組織走向成功。正所謂“勝人者有力，自勝者強”。
“江海所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王”。
對于團隊而言，良好的工作氛圍能夠最大程度地激發(fā)員工的潛能、提升團隊創(chuàng)造力、增強團隊凝聚力、改進團隊業(yè)績。也只有在和諧的工作氛圍中，自戀的領導者才能最大限度規(guī)避“自戀”帶來的破壞性風險，發(fā)揮其領導魅力。所以，有意識地降低自我的姿態(tài)，采取謙遜的相處態(tài)度，積極關注下屬的工作感受、了解下屬的想法和建議，并將下屬擺在首位，領導者方能在團隊內部構建一種融洽的團隊氛圍，也更能夠令下屬被自己偉大的愿景所感染，從而使團隊士氣高漲、員工積極主動。正所謂"功成、事遂，百姓皆謂‘我自然"。
“和其光，同其塵，挫其銳，解其紛”。
對于組織而言，制衡領導者自戀特質所帶來的不利影響的最優(yōu)做法就是建立有效的制度，從而系統(tǒng)性地避免任何可能的組織風險發(fā)生。例如，科學客觀的人才選拔機制、定期的領導力測評反饋機制和完善的決策風險評估機制等。
首先，自戀者非常主動、有更強的說服能力、對權力和成就的欲望強烈，他們自帶光芒，走到哪里都會成為目光的焦點，也更容易獲得上司的賞識和組織的青睞。而科學客觀的人才選拔機制則有助于組織從多個層面考核一個人的能力、潛力和價值觀，篩選出更能夠滿足組織未來發(fā)展需要的領導者，而非那個自帶光芒卻遮蔽了致命風險的人。從目前的研究結果來看，中等程度自戀的個體更可能會為組織帶來積極的結果。
其次，當一個人長時間地身居要職，來自周圍人的應承與附和也往往會助長自戀，而自我膨脹一旦發(fā)生，想要遏制也并非易事。組織中定期的領導力測評反饋機制，就像是一面鏡子，可以幫助領導者定期從多維角度審視自我，從而保持冷靜，不被“自戀”所控制。要知道，領導者不該僅僅囿于自己的福祉，而更該關注企業(yè)長遠的未來。
最后，當決策權完全在一個人身上時，我們很難保證決策不會受到其個人偏好的影響。而自戀的領導者由于其個人風格的天然屬性，非?？赡茏龀雒半U的決策，此時，完善的決策風險評估機制將會是組織規(guī)避重大決策失敗的首要保障。
綜上，自戀特質是領導者的福也是禍，而這福禍之間，便是一個團隊、一個組織的命運抉擇?！板侍熘搓幱?，徹彼桑土，綢繆牖戶”，愿每位領導者都能揚“自戀”之長、避“自戀”之短，帶領企業(yè)走上持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展之路！
