唐金連

——打糧食的隊伍要年輕化

——奮斗者是企業(yè)最寶貴的資源

——建立內(nèi)部人才市場可以更優(yōu)化人力資源配置

——容錯機制可以從KPI的改進開始

華為可謂家喻戶曉，尤其是經(jīng)歷了孟晚舟加拿大事件后，華為領(lǐng)航全球5G技術(shù)發(fā)展更是享譽全球。今天的華為，已讓世界對中國的科技創(chuàng)新有了新的定義。對華為管理模式的學(xué)習(xí)研究已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，以下是到華為深圳大學(xué)培訓(xùn)一周后所得幾點啟示。

一、華為有非凡的戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略耐力

30年來，無論在輝煌時期還是鼠竄年代，華為始終堅守通信行業(yè)不動搖，機會年代不機會主義。很多企業(yè)家都具備富有遠見的戰(zhàn)略眼光，但經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，敢于舍棄，敢于把雞蛋都放在一個籃子，敢于壓強原則的極其罕見，但任正非和他的華為做到了，從1987年在深圳創(chuàng)立的32年來，華為經(jīng)歷過極其艱難困苦年代，也有過多次賺熱錢、賺快錢的機會誘惑，但始終如一只做通信領(lǐng)域，聚焦主航道，從跟追他人跑到今天引領(lǐng)世界5G技術(shù)發(fā)展，華為以非凡的戰(zhàn)略定力贏得了未來的發(fā)展領(lǐng)先。按課堂老師的說法，32年來華為只做通信，沒有養(yǎng)過豬，沒有搞過金融，沒有炒過股票，沒有炒過地皮和蓋房子。深圳的32年是大機會時代，華為沒有選擇多元化，沒有做機會主義，堅持做大格局、大事業(yè)精神無比難能可貴。

二、華為采用極具戰(zhàn)斗力的戰(zhàn)術(shù)組織和作戰(zhàn)單元

華為的成長也經(jīng)歷過痛苦的改革，比如1996年的市場部集體大辭職，2003年的領(lǐng)導(dǎo)體系重建，之后花費巨資請lBM做顧問咨詢的組織變革BLM模型，2011年后建立輪值CEO制度。組織的每一次變革，都讓華為經(jīng)歷一場生死考驗，但組織變革的成功，讓華為實現(xiàn)了以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉(zhuǎn)變，效率和監(jiān)控得到最優(yōu)平衡，作戰(zhàn)單元得到高度授權(quán)，決策層級前移，戰(zhàn)術(shù)靈活高效，讓聽得見炮火聲的人指揮決策，讓承擔(dān)KPI的人決策，讓決策者與指標(biāo)承擔(dān)者合一?？偛繖C關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變，主要承擔(dān)資源供給、項目KPI考核、決策評審和授權(quán)監(jiān)控職能。作戰(zhàn)單元向總部機關(guān)提出和購買所需要的資源，支付購買資源成本。項目組作為市場一線的作戰(zhàn)單元，項目負責(zé)人承擔(dān)KPI，再通過PBC分配到個人，實現(xiàn)人人有考核指標(biāo)任務(wù)，同時全員分享經(jīng)營成果，公司不上市，全部股份由員工持股。

三、華為以奮斗者為本

華為堅持企業(yè)之強在強人的理念，堅持以奮斗者為本，倡導(dǎo)猛將必發(fā)于卒伍、宰相必取于州郡的基層奮斗成長文化，奮斗者讓組織時刻處于激活狀態(tài)，華為的今天由奮斗者創(chuàng)造。華為對人才的選、用、育、留和激勵機制圍繞以奮斗者為本開展，建立了一套基于崗位責(zé)任與貢獻的評價機制，激勵多勞多得，價值分配和機遇、待遇向奮斗者、貢獻者傾斜，并用制度保障奮斗者得到合理回報。華為讓奮斗者在成就公司的同時，通過奮斗實現(xiàn)自己的價值和成長，通過奮斗改善自己的物質(zhì)生活。關(guān)愛奮斗者，不讓奮斗者流血又流淚，給奮斗者最好的成長環(huán)境，奮斗者通過工作鍛煉和參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)獲得任職資格晉級，華為通過信息系統(tǒng)記錄奮斗者的任職資格。

四、十八萬華為員工遵循的行為準(zhǔn)則

“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持自我批判，長期艱苦奮”這是華為的企業(yè)文化核心價值觀，也可稱為華為精神，是華為人遵循的準(zhǔn)則，不管是創(chuàng)始人、元老還是高管、新老員工都不例外。華為認為，在外部，必須以客戶為中心，這是唯一的中心，客戶需求是華為發(fā)展的唯一動力，其所有的努力都是為了讓客戶滿意，為市場貢獻價值。對于艱苦奮斗，華為認為自己沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。自我批判是華為的一個特點，只批判自己，不批判別人（批判別人會引來對抗），分三步驟：反思（自己認識自己、評價自己的過程），總結(jié)（經(jīng)驗和教訓(xùn)），改進（落實到行為上，不斷去改進），堅持三原則：講主觀，不講客觀;講內(nèi)因不講外因，講自己不講別人。華為認為只有具有自我批判的人才具備優(yōu)秀的品德和寬廣的胸懷，才能容天容地容人。

五、對企業(yè)管理的幾點啟示

打糧食的隊伍要年輕化。打糧食的隊伍主要指各業(yè)務(wù)板塊的作戰(zhàn)單元，集團總部對口的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門。年輕化的隊伍更敢想敢拼敢攻堅，更有魄力和干勁，更容易把思想和精力集中在業(yè)務(wù)上，患得患失和考慮非專業(yè)因素的想法會少一些。在華為，作戰(zhàn)單元隊伍基本年輕化，一定年齡段以上的往各專業(yè)委員會、風(fēng)控部門、顧問團隊、內(nèi)訓(xùn)講師方向發(fā)展。

容錯機制首先可以從KPI的改進開始。對于確定性的成熟業(yè)務(wù)，我們有成熟的考核指標(biāo)和計分評分體系，采用分類考核有可比性。對于不確定性的業(yè)務(wù)，比如：清收業(yè)務(wù)，新布局的物流產(chǎn)業(yè)等，未知事項較多，不是努力就一定有好的結(jié)果，甚至失敗風(fēng)險加大，但是長遠的發(fā)展需要有產(chǎn)業(yè)的支撐，新產(chǎn)業(yè)的布局需要有人去嘗試，業(yè)績考核要在一定程度上容忍不確定性業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險，才有利于鼓勵奮斗者去努力面對。

建立內(nèi)部人才市場可以更優(yōu)化人員配置。HR單向選拔分配人才放到不同崗位類似于計劃經(jīng)濟，當(dāng)經(jīng)濟體比較小的時候，計劃的效率和效益均是最優(yōu)的，當(dāng)經(jīng)濟體足夠大時，計劃的滯后性以及信息的不對稱性會阻礙經(jīng)濟的發(fā)展。人才屬于企業(yè)寶貴的資源，資源的最優(yōu)配置將最有利于推動企業(yè)發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到大型企業(yè)集團、有上萬名員工后，HR單向選拔分配人才并不能做到人力資源配置的最優(yōu)，除非HR足夠強大到無所不知時，比如：可能存在一部分專業(yè)人才沉淀，一部分人崗錯配，一部分員工上進成長了但崗位沒有調(diào)整，一部分因人際關(guān)系問題能力被壓制等等。華為實行的人才計劃配置和內(nèi)部人才市場雙軌制的運作機制，對人力資源最優(yōu)配置有促進作用，大型企業(yè)集團可以借鑒，也是激活組織的一種手段之一。

奮斗者是企業(yè)最寶貴的資源。奮斗者是企業(yè)的價值創(chuàng)造者和利潤貢獻者，奮斗者在企業(yè)的比重決定了企業(yè)屬于上升期還是處于下滑階段。要多鼓勵奮斗的員工，多關(guān)愛腳踏實地干活的員工，多支持追求上進的員工，物質(zhì)與非物質(zhì)激勵要適當(dāng)向奮斗者傾斜。建立員工成長信息檔案，記載員工奮斗事跡和取得的進步成績，包括主導(dǎo)完成的項目成果，學(xué)歷學(xué)位上的升級，專業(yè)技術(shù)的升級，有價值的專業(yè)資格證書，職稱的晉級，科研創(chuàng)新成果等。