從造車新勢力概念的提出，到如今各家產(chǎn)品陸續(xù)下線，造車新勢力的發(fā)展已經(jīng)過去了幾年時間，有人看好，有人唱衰;有人鼓勵，有人貶低。但外界紛紛擾擾的言語中，卻沒有一個人能夠指出最科學(xué)最準(zhǔn)確地評價一家造車新勢力的維度有哪些，尤其是當(dāng)造車新勢力的產(chǎn)品進入市場關(guān)鍵時間節(jié)點，消費者的訴求似乎在新模式、新玩法的沖擊下被各方選擇性地忽略了。

本周，寰球汽車針對新造車企業(yè)發(fā)生的多件大事進行解讀，既有萬輛交付節(jié)點下的思考，也有對造車新勢力關(guān)鍵問題的回應(yīng)。通過這些典型案例的報道，呈現(xiàn)當(dāng)下一個真實的造車新勢力生態(tài)。

如果把造車新勢力的競爭比作一場馬拉松，那么融資、量產(chǎn)、交付等這些初期的硬指標(biāo)就像是雜亂無章的起跑，真正考驗選手耐力的節(jié)點反倒是途中補給站的再出發(fā)，因為對于全馬選手來說，此時才是耐力較量剛剛開始。如果要給新企業(yè)的競爭重畫一條平等的起跑線，那就應(yīng)該從第10000輛開始，來做這場比賽的重新計算！

6月18日，小鵬汽車宣告第10000輛產(chǎn)品在鄭州下線。此時包括蔚來、威馬、小鵬這些國內(nèi)造車新勢力的頭部企業(yè)已經(jīng)先后完成了第一個10000輛的籌備工作，有人將這比作造車企業(yè)開始向第二階段的跨越，可事實上，這場關(guān)乎優(yōu)勝劣汰的行業(yè)內(nèi)部較量才剛剛打響。

對外行人而言，10000輛是市場的先期認(rèn)可，是初創(chuàng)企業(yè)快速發(fā)展的象征，也是新模式演變后整個商業(yè)生態(tài)不斷走好的信心與肯定。

可對于內(nèi)行人而言，第一個10000輛是內(nèi)部訂單的長期蓄水，是渠道與生產(chǎn)端配合的初次打磨，也是企業(yè)正視下一個一萬輛乃至幾萬輛目標(biāo)之前的自我審視與整裝再發(fā)。

10000輛為什么是起跑線？

與傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)不同，今天的新能源車企幾乎分裂地站成了兩個陣營。一方是主推輕資產(chǎn)運營，主動選擇代工的“激進派”，一方是呼吁自建工廠把生產(chǎn)握在手里的“中和黨”?？删驮谶@兩種截然不同又相互嫌棄的生存方式背后，產(chǎn)品的量產(chǎn)效率與發(fā)展進度又成為了兩個陣營里企業(yè)必須面對的現(xiàn)實情況與競爭節(jié)點。

那是否意味著誰先做到了10000輛誰就拿到了市場先機的通行卡？

顯然，答案是否定的！本報記者梳理了目前頭部企業(yè)完成10000輛計劃的時間點與完成情況發(fā)現(xiàn)，左右企業(yè)10000輛目標(biāo)完成的快慢，與其在入場時間、先期的資金儲備以及生產(chǎn)端的實際交付能力、真實訂單數(shù)量都有著很大關(guān)聯(lián)。

不同于傳統(tǒng)車企在新品上市后拉開的統(tǒng)一銷售，新勢力造車企業(yè)大都會選擇在產(chǎn)品發(fā)布后進行真實訂單收集、排產(chǎn)，最后在實現(xiàn)陸續(xù)交付。盡管有人將這樣的模式比作“低效率”，但在如今新能源汽車還無法真正實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)前，這種“策略經(jīng)營”成為企業(yè)降低自身風(fēng)險的最有效保障。

根據(jù)資料顯示，目前新造車陣營的頭部企業(yè)中，蔚來率先于去年11月27日完成了第一個10000輛;威馬緊隨其后于201 9年的3月完成考核，位列第三的小鵬汽車也已經(jīng)于近日成功下線，似乎既定目標(biāo)達(dá)成讓外界輕松地以為1萬輛、2萬輛甚至幾萬輛的目標(biāo)不過是時間問題，很難以此評判企業(yè)效率的高低甚至體系成熟的好壞。但其實從1到10000的整個過程背后，車企更多是對預(yù)留訂單的消化而非對市場適應(yīng)能力的體現(xiàn)。

此時“蓄水”就成為所有企業(yè)在完成先期目標(biāo)前要經(jīng)歷的必然階段。從宣布產(chǎn)品上市后，新企業(yè)對來自終端市場的常規(guī)接線上預(yù)訂外，大都會在短時間內(nèi)確定可控性較大的“大客戶訂單”，而這部分訂單中既有供新出行所用的共享汽車，也有滿足1、2線市場的分時租賃產(chǎn)品，甚至不乏個別車企能夠快速獲得一些公用車訂單以及大經(jīng)銷商的先期囤貨訂單。因此，只要能夠確保生產(chǎn)端的正常運營，第一個10000輛的目標(biāo)就可以有條不紊地推進，整個環(huán)節(jié)就是業(yè)內(nèi)俗稱的“蓄水期”。

蓄水期時間的長短考驗了相關(guān)企業(yè)對于上、下游供應(yīng)體系的整合能力以及初期階段企業(yè)內(nèi)部體系的運營能力，也真實地向內(nèi)部反饋了市場發(fā)展的多重不確定因素。

甚至可以說，新勢力造車的初期，生產(chǎn)磨合的壓力要明顯大于爭取訂單的壓力。而真正考驗新企業(yè)的市場化程度以及產(chǎn)品競爭力的時候，恰恰是預(yù)訂訂單與前期產(chǎn)能被徹底消化的時候，此時從第一個10000輛開始，造車新企業(yè)才正式進入到一場關(guān)乎長遠(yuǎn)發(fā)展的公平競爭。

蓄水期過后的競爭在哪？

那么在目前已經(jīng)達(dá)成10000輛目標(biāo)的頭部企業(yè)中，誰又是蓄水期最短的企業(yè)？

據(jù)了解，蔚來ES8于2017年12月正式上市，截止到首個10000輛目標(biāo)的達(dá)成花費接近一年的時間，威馬EX5從推出到達(dá)標(biāo)也基本耗時11個月。對于小鵬而言，似乎10000輛的籌備時間已經(jīng)被大大縮短，從2018年12月12日小鵬G3上市到如今，整個幕后的籌備時間不過半年有余。換言之，如果單純從內(nèi)部效率與整合程度的角度而言小鵬在時間上的滯后已絕非短板。

也許敏感的輿論從去年李斌與何小鵬之間有關(guān)新車交付所定下賭約就不難體會到，如今新勢力車企之間交鋒的矛盾點已經(jīng)開始從訂單量的錙銖必較轉(zhuǎn)向交付量高低的抗衡。而在沈暉宣布威馬將延遲交付的時候，“交付難”已經(jīng)成為阻礙新企業(yè)鋪貨的客觀因素。

由于新勢力企業(yè)與傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)在體量以及供應(yīng)商整合能力以及經(jīng)驗上存在差別，導(dǎo)致新造車企業(yè)很容易在供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)上出現(xiàn)問題，這其中動力電池以及核心部件的短缺問題尤為嚴(yán)重。

此外，品控問題、軟件與系統(tǒng)BUG、與代工方溝通成本高等因素，都是限制新企業(yè)在交付問題面前要面臨的幾個關(guān)鍵點。如今伴隨頭部企業(yè)先后完成萬輛目標(biāo)后，盡管磨合了一部分來自生產(chǎn)端的壓力，但絕不意味曾經(jīng)的問題被徹底消化。

而在銷售渠道環(huán)節(jié)的成熟程度同樣是考驗新企業(yè)能力的一個硬指標(biāo)。由于先期處于蓄水期，車企更多消化的是已有的預(yù)留訂單，而在蓄水期徹底后，新企業(yè)就需要快速樹立起產(chǎn)品的用戶口碑、打通銷售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)終端到生產(chǎn)的快速反饋，此時內(nèi)部機制與體系就很可能成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要問題。

在這一問題上，小鵬對于內(nèi)部體系的建設(shè)就顯得格外關(guān)注。何小鵬這樣說過：小鵬汽車的運營體系還在快速地搭建，無論從銷售到運營還是充電體系，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)運營、自動駕駛AI運營、用戶運營等，小鵬關(guān)注每一個環(huán)節(jié)。在小鵬看來，這套智能運營理念很可能在伴隨規(guī)模的推進后不斷得到市場的認(rèn)可。

對于蓄水期過后新企業(yè)該如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，一位行業(yè)專家表示：“生產(chǎn)和銷售將成為考驗企業(yè)下階段發(fā)展的硬指標(biāo)，市場的權(quán)益將必然掌握在統(tǒng)籌與整合能力更強的企業(yè)手中”。

為什么說體系關(guān)乎生死？

如今在市場轉(zhuǎn)冷、政策退坡，行業(yè)整體增速下行的大背景下。造車新企業(yè)所面臨的市場環(huán)境甚至比汽車剛剛進入中國所面臨的外部壓力更加嚴(yán)峻。對于今天的汽車生態(tài)而言，生存與毀滅的問題已經(jīng)不僅體現(xiàn)在各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定即可，甚至于連“按部就班”都已不再是企業(yè)安身立命的經(jīng)營法則。

在過去的幾年里，僅是成熟的傳統(tǒng)乘用車領(lǐng)域就不乏曇花一現(xiàn)的企業(yè)。以幾年前出現(xiàn)的一家新造車企業(yè)為例，既能背靠強大的股東方給予充沛的資金支持，又能具備初期就擁有成熟的生產(chǎn)能力，為產(chǎn)品制造提供充足保障，還能在初創(chuàng)的兩年內(nèi)快速搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，完善渠道的下沉與擴張，讓企業(yè)短期就能突破傳統(tǒng)汽車的盈虧平衡線，卻始終無法長期應(yīng)對因市場快速升級而帶來的外部壓力，最終脫離主戰(zhàn)場。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，新勢力造車不但要面臨比傳統(tǒng)車企品牌弱勢的短板，還要承擔(dān)選擇差異化后所帶來的體系壓力，甚至要平衡去環(huán)節(jié)所引發(fā)的行業(yè)矛盾。那么在這樣惡劣的生態(tài)中，誰又能成為行業(yè)中的幸存者？

小鵬汽車董事長何小鵬曾這樣說過，從研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售以及服務(wù)運營，小鵬一直以來著重強建流程、建體系的重要性，甚至格外強調(diào)“慢就是快”的生存理念，因為在小鵬來看，過分求快是今天新勢力造車的誤區(qū)，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的前提是要讓每一個環(huán)節(jié)健康，只有在前期厚積在后期薄發(fā)。

為了構(gòu)建成熟的內(nèi)部體系架構(gòu)，小鵬始終沒有選擇毀滅式的擴張發(fā)展，甚至折中地選擇“2S+2S”模式既線上+線下全渠道布局、直營+加盟結(jié)合的創(chuàng)新模式，不完全拋棄傳統(tǒng)，也不徹底追求新興的理念，嘗試打通銷售與服務(wù)的數(shù)據(jù)。

在產(chǎn)品運營環(huán)節(jié)，小鵬汽車通過實現(xiàn)產(chǎn)品性能和功能增強，逐步完善了個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)化服務(wù)體驗，以此保障產(chǎn)品全生命周期的用戶體驗形式?；蛟S規(guī)劃清晰的小鵬早已清楚地認(rèn)識到，只有當(dāng)戰(zhàn)略、管理、資金、品質(zhì)和產(chǎn)品各個方面協(xié)調(diào)推進才能讓企業(yè)的適應(yīng)市場的能力與抗風(fēng)險能力做到最強，才能成為新浪潮中一個均衡發(fā)展的造車新勢力。