文/本刊記者 吳佳男

文化引領(lǐng)、學科為基、人才為本，躬身踐行“接地氣”，紹興二院矢志建成與百年老院歷史地位相匹配、與當?shù)厣鐣l(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代化三級甲等醫(yī)院和人民滿意的醫(yī)院。

歷史文化名城紹興市越城區(qū)，毗鄰魯迅故里的一所醫(yī)院內(nèi)，一幢靜靜矗立了一個多世紀的“紅樓”里，光影穿梭，一張張照片，一份份史略，一件件醫(yī)療設(shè)備，似乎都在生動訴說著這所醫(yī)院的悠久歷史。

紹興第二醫(yī)院（以下簡稱“紹興二院”）由美國基督教會北美浸禮會高福林先生于1910年創(chuàng)建，目前已成長為集醫(yī)療、科研、教學、預防、保健、康復于一體的三級乙等綜合性醫(yī)院，下設(shè)平水、王壇、稽東、福全等多家醫(yī)共體分院。

“醫(yī)院在1922年就確立了‘3H’文化基因。”紹興二院院長葛孟華向記者解釋，“3H”指代心（HEART）、腦（HEAD）、手（HAND），分別對應(yīng)醫(yī)務(wù)人員的愛心、知識和技能，將這一內(nèi)涵進行現(xiàn)代化演繹，則為打造服務(wù)為王、患者至上的人性化、信息化、智能化、精細化、現(xiàn)代化的三級甲等醫(yī)院。

過往可追憶

創(chuàng)建“五化”醫(yī)院，是葛孟華剛到醫(yī)院履職時便提出的目標。敢于大膽提出這一目標，與其此前在綜合醫(yī)院和衛(wèi)計系統(tǒng)，以及在鄉(xiāng)鎮(zhèn)掛職時積累的豐富經(jīng)驗有關(guān)，更在于他對紹興二院文化積淀的自信。

1988年大學畢業(yè)后，葛孟華被分配到紹興第四醫(yī)院，從普通外科醫(yī)生到醫(yī)務(wù)科長，基層管理經(jīng)驗得以累積；2002年9月，他掛職到當時的浙江省經(jīng)濟第一鎮(zhèn)楊汛橋鎮(zhèn)，任鎮(zhèn)長助理，分管科技和新產(chǎn)品申報與開發(fā)等工作。“地方民營企業(yè)發(fā)達，企業(yè)家觀念超前，那幾年管理理念的提升特別快?！闭畽C關(guān)工作的經(jīng)歷，打開了葛孟華的思路，使他擁有了相對宏觀和前瞻的思維；2004年5月，再次回到紹興第四醫(yī)院，葛孟華升任醫(yī)院副院長。同年12月，他被提拔為縣衛(wèi)生局副局長，分管醫(yī)政和基層衛(wèi)生等工作。

2008年，紹興四院遭遇了設(shè)施欠缺、人才不足、床位不夠等發(fā)展瓶頸。恰在此時，當?shù)刈畲蟮拿駹I醫(yī)院，中國醫(yī)科大學紹興華宇醫(yī)院也面臨困境，希望地方政府接管。雙方“合作”意愿強烈，葛孟華開始下大力氣“撮合”這樁美事。數(shù)月后，紹興第四醫(yī)院出資收購了華宇醫(yī)院，雙方正式合并，新院改名為紹興縣中心醫(yī)院，葛孟華兼任院長。

“合建之初，問題很多，原民營醫(yī)院的員工身份處理很敏感?！痹诳h政府的大力支持下，葛孟華很快找到了辦法：第一時間為原民營醫(yī)院中的高級人才轉(zhuǎn)成了事業(yè)編制；對初、中級人員采用公開招錄方式，分批納入事業(yè)編制。與此同時，葛孟華和領(lǐng)導團隊迅速制定相關(guān)管理制度，設(shè)立了用人“唯才不唯親”機制。種種舉措過后，新醫(yī)院人心穩(wěn)了，煥發(fā)了巨大活力。

2012年3月30日，接受縣委組織部安排，葛孟華以縣衛(wèi)生局黨工委副書記、副局長的身份走馬上任紹興二院黨委書記主持醫(yī)院全面工作，后又兼任院長。

“歷史上，二院在相當長一段時間內(nèi)都走在紹興，甚至省內(nèi)地市級醫(yī)院前列。但由于行政管理體制和內(nèi)部管理等因素疊加，至2012年，各種矛盾集中爆發(fā)，醫(yī)院來到了向何處去的十字路口?！痹诟鹈先A看來，這一狀況的出現(xiàn)，首先在于紹興市的其他醫(yī)院也在同期迅速壯大；另外，與紹興縣“由縣變區(qū)”這一行政規(guī)劃密切相關(guān)?！岸旱靥幏比A地段，周圍有五家三級醫(yī)院‘圍追堵截’；同時，紹興縣變?yōu)榭聵騾^(qū)后，此前諸多優(yōu)勢喪失，地方支持的界定變得有些模糊?！?/p>

合格的醫(yī)院管理者，應(yīng)具有人格魅力，言而有信；同時要正直善良，對每個員工一視同仁；再者，要有堅決貫徹政策和解決問題的能力；最后，要有開拓創(chuàng)新的能力。所有能力歸結(jié)一處，是“做實事”的能力。

盡管如此，葛孟華對醫(yī)院發(fā)展仍充滿信心，在他看來，變化過程中，存在太多可把握的契機。

破解新難題

上任后第二天，葛孟華傾聽了醫(yī)院老領(lǐng)導、職工代表等共30余人的意見建議，很快找到了醫(yī)院存在的問題癥結(jié)，新的發(fā)展思路在他腦海中漸漸清晰。

次日召開的全體中層干部大會上，他大聲發(fā)問：“我在中心醫(yī)院工作時，曾將二院當成追趕的目標，而作為百年老院，二院的發(fā)展目標和核心價值觀是什么？”臺下的聽眾先是竊竊私語，轉(zhuǎn)而一片沉寂。

葛孟華發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院歷史上曾有太多值得驕傲的事物。1922年至1928年間，湘雅醫(yī)學院的首屆畢業(yè)生中，有三人曾在紹興二院的前身福康醫(yī)院留下過閃光足跡：中國發(fā)現(xiàn)肺吸蟲病第一人、曾任上海中山醫(yī)院院長的應(yīng)元岳教授，南派兒科泰斗、上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院兒科醫(yī)學系創(chuàng)始人高鏡朗教授，中華醫(yī)學會骨科學組創(chuàng)始人之一的任廷桂教授等都曾在紹興二院工作過，為醫(yī)院留下了寶貴的精神財富。

“醫(yī)院在1917年開辦的護士學校，現(xiàn)已成為紹興文理學院醫(yī)學院的前身。這些歷史，都應(yīng)該成為醫(yī)院外塑形象、內(nèi)提質(zhì)量的重要文化引領(lǐng)?！?/p>

與文化再造同步的，是目標激勵機制的建立?！芭c‘五化’目標相輔相成，要打造與百年老院歷史地位相匹配的、與當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展相適應(yīng)的三甲醫(yī)院和人民滿意的醫(yī)院?！?/p>

首先要解決的，是班子團結(jié)問題。這一方面，葛孟華希望自己是一個“游騎兵”，團結(jié)原有班子成員，以新文化為引領(lǐng)，以新機制為動力，以“法治”代替“人治”，方為充分調(diào)動全員積極性、實現(xiàn)全員共進的根本。

葛孟華剛到醫(yī)院時，發(fā)現(xiàn)很多干部缺少管理思路和制度建設(shè)思維，會議制度不健全，指令難以“上傳下達”：大到院務(wù)決策執(zhí)行，小到幾百塊的款項審批，都要經(jīng)過繁復的程序，效率很低。

設(shè)定新目標，創(chuàng)建新機制，在紹興縣中心醫(yī)院積累的諸多成功管理經(jīng)驗，陸續(xù)被葛孟華應(yīng)用于紹興二院。

“合格的醫(yī)院管理者，應(yīng)具有人格魅力，言而有信；同時要正直善良，對每個員工一視同仁；再者，要有堅決貫徹政策和解決問題的能力；最后，要有開拓創(chuàng)新的能力。所有能力歸結(jié)一處，是‘做實事’的能力?！?/p>

“紅樓”見證了紹興第二醫(yī)院的百年變遷。

質(zhì)量與服務(wù)為先

“洞察社會”，深刻了解患者需求，做“有心人”，是葛孟華多年積累的另一治院心得。

“縣級醫(yī)院硬件和技術(shù)發(fā)展空間有限，但在患者服務(wù)上有巨大改進空間?！臂`行人性化服務(wù)，是葛孟華多年來著力實踐的重要方向。

員工導診和志愿者服務(wù)等舉措，葛孟華早在執(zhí)掌紹興縣中心醫(yī)院時已普遍開展。2012年起，紹興二院設(shè)立了志愿服務(wù)制度，所有員工每年均要安排一個休息日，作為志愿服務(wù)者深入一線，在體恤患者感受的同時，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)中存在的問題，以期進一步改進。

2012年至2013年，紹興二院先后成立了醫(yī)院服務(wù)品質(zhì)管理委員會和患者一站式服務(wù)中心，啟動了“百日無投訴”活動和“先診療后結(jié)算”機制，推出了“院長首席代表制度”：作為院長代表，每天都有兩個職能科室負責人在一站式服務(wù)中心現(xiàn)場辦公，拿著“院長慰問卡”深入病房，收集患者意見，現(xiàn)場解決問題?！搬t(yī)院無大事，小事管好了，醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)也就提高了?！?/p>

一年一主題，年年有重點。每一年，紹興二院都在職工代表大會上明確年度發(fā)展主題，自2012年起，“服務(wù)為先，穩(wěn)中求進”“轉(zhuǎn)型提質(zhì)，創(chuàng)新發(fā)展”“學科、質(zhì)量、敬業(yè)、崇德”“學科與質(zhì)量”……每個年度目標，都意在改善薄弱環(huán)節(jié)，解決焦點問題。在葛孟華看來，轉(zhuǎn)型精益化，“將好鋼用到刀刃上”，不光可以挖掘內(nèi)在潛力，也有利于突破質(zhì)量管理瓶頸，進一步推動學科建設(shè)。

創(chuàng)建適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求的績效薪酬機制，是紹興二院近年來致力的重要方向。對此，葛孟華設(shè)定了四個導向，即目標導向、激勵導向、問題導向和公益導向。目標導向，在于向走在前面的綜合三甲醫(yī)院標準看齊；激勵導向，在于體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平；問題導向，即珍視醫(yī)療質(zhì)量與安全；公益導向，旨在滿足患者和政府層面的要求。“總體原則是多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，充分調(diào)動所有人的積極性?！?/p>

智慧引領(lǐng)未來

恢復“往日榮光”，再做大做強，繼而細分重點專科，是葛孟華和醫(yī)院管理團隊多年來立志完成的重要目標。

學科為基，人才為本。近年來，紹興二院先后與北京、上海、南京和杭州等地的專家或“結(jié)對子”，陸續(xù)成立了18個專家工作室。同時，醫(yī)院大批量引入高層次人才，分批送業(yè)務(wù)骨干外出進修，“學科強則醫(yī)院強。”

付出終結(jié)碩果。2017年8月，紹興二院胸痛中心通過全國胸痛中心標準版認證，這一成果在全國縣級醫(yī)院中并不多見；2018年11月，中國房顫中心總部公布了“第一批中國房顫中心名單”，紹興第二醫(yī)院名列其中，成為浙江省縣級醫(yī)院中唯一一家通過該認證的醫(yī)院；2018年年底，紹興二院卒中中心被國家衛(wèi)生健康委腦卒中防治工程委員會授予“示范卒中防治中心”稱號。如今，紹興二院的腫瘤學科已是省市共建重點學科，肝膽胰外科、心血管內(nèi)科、微創(chuàng)骨科、影像學科成為了浙江省縣級醫(yī)學龍頭學科。

智慧醫(yī)院建設(shè)，同樣成果頗豐。

2013年，紹興二院在浙江省率先開展了藥品供應(yīng)鏈管理改革，創(chuàng)建了紹興市第一家自動化智能藥房。相關(guān)舉措，大大降低了藥品管理成本，讓“人等藥”變成了“藥等人”。2014年，紹興二院實現(xiàn)了移動醫(yī)療和移動護理全覆蓋。去年開始，醫(yī)院開展了診間結(jié)算、床旁結(jié)算、移動端支付等多種結(jié)算方式，實現(xiàn)了單項輔助檢查診間預約、多項檢查集中預約，真正做到了讓患者少跑路。

醫(yī)院還實現(xiàn)了病房信息電子化，輸液監(jiān)控系統(tǒng)和智慧護理系統(tǒng)的應(yīng)用，輸液進展自動提醒、輔助檢查預約時間自動推送、危急值自動報告、護理醫(yī)囑自動提取等信息一一顯示在護士站的智護屏上。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，讓護士通過腕帶感知病房的呼叫信息，也讓患者知悉護士的位置信息?！斑@一成果在紹興是第一家，在全省和全國也不多見?！备鹈先A表示。

近兩年，紹興二院開始著力“云醫(yī)院”建設(shè)。應(yīng)用寧波全網(wǎng)云等社會第三方機構(gòu)的技術(shù)，醫(yī)院于2018年下半年實現(xiàn)了云膠片全電子化服務(wù)，放射、內(nèi)鏡、超聲、心電和病理等多種檢查報告和數(shù)據(jù)都能第一時間上傳至云平臺，實現(xiàn)了移動終端瀏覽和分享。近期，醫(yī)院還引進了IBM的Watson智能腫瘤會診系統(tǒng)，讓患者不出醫(yī)院就可享受到國際頂級腫瘤專家的服務(wù)。

近年來，紹興二院先后與平水、王壇、稽東、福全、蘭亭、漓渚等六家基層醫(yī)院成立醫(yī)共體，通過信息互聯(lián)互通，建立起影像會診中心、心電會診中心等共享中心?！白屝畔⒙?lián)起來、管理統(tǒng)起來、醫(yī)生動起來、能力提起來、慢病管起來、干勁鼓起來、健康強起來，這符合基層醫(yī)院和患者福祉，也有利于二院持續(xù)做大、做強。”

“整合、提升、聚力、突破”。在葛孟華看來，依勢而為，行則將至，縣級醫(yī)院未來可期。