陳思思 張喚明 張顆星

摘 要：隨著品類聚焦定位思想的傳播和影響，越來越多的公司開始反思了自己的公司的生存發(fā)展模式，工業(yè)產品設計領域則受到了很大的震撼，一些賴以生存的原則遭到批判和懷疑。工業(yè)產品設計目前在我國大多數(shù)都是以超低利潤換市場的戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)目前在我國來說還可以奏效，但是隨著國人收入水平的提高，這些以超低利潤換市場的工業(yè)產品設計公司和品牌必將被社會所淘汰。因此，工業(yè)產品設計公司正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，通過戰(zhàn)略思想影響和改變，為我國的工業(yè)產品設計摸索正確的戰(zhàn)略道路。

關鍵詞：聚焦;戰(zhàn)略;品類;定位

目前，公司發(fā)展存在兩種模式，一種是“寬而廣”的J模式，即我們平時所說的日韓企業(yè)的發(fā)展模式，另一種是具有“窄而深”的A模式，當然也就是我們眼中的歐美企業(yè)的發(fā)展模式。J模式最為顯著的特點，一個公司擁有幾個或更多的不同的產品領域，即幾個或更多的產品品類，也就是我們平時所說的拓展或延長產品鏈。由于地域關系和文化關系，我國企業(yè)普遍認為J模式更適合中國企業(yè)的發(fā)展，這其實符合我國的一個傳統(tǒng)思想觀念，特別像“不要把雞蛋放在一個籃子里”。A模式最為顯著的特點，一個公司擁有一個或最多幾個比較占據(jù)消費者心智的產品種類。簡單來說，就是兩種發(fā)展模式有好有壞，姑且我們不做評論，任何公司的發(fā)展都是以盈利為目的的。就目前來看，J模式普遍處于虧損狀態(tài)（以索尼為代表的公司），由于資源過于分散，公司的資源并不能合理地應用，形成有利的資源調配等，而A模式普遍處于盈利狀態(tài)（以蘋果、福特公司為代表），雖然公司發(fā)展模式單一，但公司卻動用了所有的資源去集中一個品類或幾個品類，在眾多的消費者心中占領著不可替代的地位。所以說從盈利的狀態(tài)來說，J模式似乎更符合我們大多數(shù)公司的發(fā)展。而J模式則是基于品類聚焦定位思想下的一種戰(zhàn)略調整，因此品類聚焦定位思想必然成為影響我們工業(yè)產品設計公司發(fā)展重要的一筆。

日本J模式公司發(fā)展狀況，里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年這10年的財務業(yè)績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1%，而同期戴爾的銷售收入只有這6家企業(yè)銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的4倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2%。

品類聚焦定位思想其實有三個不同的思想，但是目標卻是一致的。首先我們來說“品類”思想，一個產品將成這一類產品的代表，即“領導者”。它深刻地指出創(chuàng)建品牌的關鍵，在于開創(chuàng)并領導品類，并在消費者過多的選擇和有限的心智之中始終保持一個心智資源的地位。其次我們來說“聚焦”思想，對于聚焦思想我們有一個比較形象的比喻，當光發(fā)散的時候，則變成了人人都可以享受的陽光，當光聚焦的時候，則變成了激光，聚焦簡單來說就是將有限的資源進行最大化的生產利用，以產生最大的經濟效益。最后我們來說“定位”思想，競爭對手的價值是什么，然后避開競爭對手在消費者心智中的強勢，找到自身的定位，同時為自己的定位找到一個可靠的證明，最后將定位的產品思想貫穿我們企業(yè)內部，牢牢地將我們的產品設計定位植入消費者的心智之中。

案例一：格力只生產空調

中國家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導下，逐步進入黑電、IT（互聯(lián)網技術）、移動通信等數(shù)十個領域。根據(jù)海爾公布的營業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤率基本在1%左右，難怪海爾的董事長張瑞敏感嘆“海爾的利潤像刀片一樣薄”。與之相對應的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)——格力，通過聚焦，在十幾年的時間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國最大的空調企業(yè)，并實現(xiàn)了5%～6%的利潤率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。

案例二：電圓鋸品類的產生

電鋸的出現(xiàn)極大地提高人們的生產效率，拉動了巨大的經濟效益，但是電鋸產品有些問題日益凸顯，其中以使用者的安全問題最為緊迫。隨著網絡等技術的提高，各個品牌電鋸在市場上競爭十分激烈，各品牌之間的產品同質化非常嚴重，如何提高產品質量，避免產品同質化，以免走拼價格的老路。博世率先在電鋸上作出了戰(zhàn)略調整，電鋸市場近乎飽和狀態(tài)，找到其設計空位至關重要。設計師從產品的內部出發(fā)，試圖從材料、結構、技術、人性化設置找到突破，于是設計師將人性化設置作為此次設計的突破點，其原因就是試圖減少或解決電鋸帶來的安全問題。

案例三：OPPO手機的定位

OPPO手機的成功在于它成功地避開了蘋果、華為等手機的定位強勢之處，蘋果手機是高端手機的代表，是一種身份，是一種象征。華為手機是商務手機的代表，是一種檔次，是一種對生活品質的追求。而OPPO找到了一條適合自己的路。它在設計定位上聚焦年輕消費群體，滿足年輕人對美的追求，在設計上最大限度地提高相機等功能。

通過對手機市場的分析，OPPO成功地錯開了蘋果和華為等手機在市場中的優(yōu)勢地位，成功捕捉到蘋果、華為等手機在人們心智中的設計定位，這是他們的長處，避開這個優(yōu)勢，然后根據(jù)市場調研分析，提出了年輕、時尚的設計定位。找到一個可靠的證明即現(xiàn)代年輕人對美的追求愈演愈烈，迎合年輕人愛美的心理，體現(xiàn)年輕人對美的追求。

因此，揚長避短，另辟蹊徑是市場競爭的精髓所在。

作者簡介：陳思思（1996—），女，湖北安陸人，本科，研究方向：工業(yè)設計。