王炯

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的財富效應(yīng)和金融科技帶來的服務(wù)成本下降，以及零售類資產(chǎn)成為優(yōu)質(zhì)標(biāo)的等諸多因素的疊加，為商業(yè)銀行大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)提供了前所未有的機(jī)遇，但商業(yè)銀行同時面臨著諸多挑戰(zhàn)，如同業(yè)同質(zhì)化競爭的加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起、監(jiān)管趨嚴(yán)的經(jīng)營環(huán)境等。在此背景下，零售業(yè)務(wù)逐步成為商業(yè)銀行的戰(zhàn)略中心和市場競爭的焦點。

零售業(yè)務(wù)重要性日益凸顯?

個人財富增長帶來金融需求的高增長性。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速騰飛，居民可支配財富不斷累積。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年全國居民人均可支配收入達(dá)到28228元，比上年實際增長6.5%，個人存款、理財、投資以及消費需求旺盛且趨于多元化。以消費需求為例，中產(chǎn)階級群體的崛起和擴(kuò)大，催生了汽車、奢侈品、旅游等高端消費需求，而相應(yīng)的消費金融服務(wù)，如汽車按揭、消費貸款、信用卡等業(yè)務(wù)也在快速發(fā)展。2018年，社會消費品零售總額超過38萬億元，增速為6.9%，高于GDP增速，與居民收入增長基本同步;最終消費支出對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率為76.2%，比上年提高18.6個百分點，消費持續(xù)穩(wěn)居經(jīng)濟(jì)增長的第一驅(qū)動力。個人財富的快速增加和消費升級為銀行推進(jìn)零售業(yè)務(wù)提供了良好契機(jī)。

技術(shù)進(jìn)步帶來服務(wù)擴(kuò)展的可能性。近年來，大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等技術(shù)在金融領(lǐng)域深度應(yīng)用，以及移動終端日益普及，使得渠道、人力等傳統(tǒng)銀行服務(wù)成本持續(xù)降低，商業(yè)銀行的服務(wù)范圍和內(nèi)容進(jìn)一步延伸。一是大量的銀行工作人員從繁重的柜面業(yè)務(wù)和大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作中解脫出來，從事更為高效、更有創(chuàng)造性的營銷服務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新等工作。二是大幅降低長尾市場的邊際成本，金融普惠和商業(yè)可持續(xù)性逐漸找到了發(fā)展平衡點，大眾客戶、小微商戶等成為銀行獲客和經(jīng)營的主要目標(biāo);三是提高了金融服務(wù)獲得感，廣大客戶可以隨時隨地獲得服務(wù)，客戶服務(wù)體驗得到提升。

零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)具有低風(fēng)險性特征。零售信貸具有風(fēng)險分散、效益穩(wěn)定的特點，因為相對于公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)，零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)周期性弱，風(fēng)險權(quán)重較小，風(fēng)險資本消耗低，并且易帶動中間業(yè)務(wù)，這是零售業(yè)務(wù)被稱為銀行壓艙石的重要因素之一;同時在零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)中，以高流動性資產(chǎn)作抵質(zhì)押的房貸、車貸類業(yè)務(wù)占比較高，變現(xiàn)能力較強(qiáng)，隨著對個人征信管理的逐步加強(qiáng)，個人信用意識也逐步提升，因此零售資產(chǎn)低風(fēng)險性的特點和優(yōu)勢越來越明顯。

零售客戶的高黏性?？蛻糁艺\度是客戶長期形成的對銀行品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的依賴和偏好，是商業(yè)銀行最寶貴、最可靠、最穩(wěn)定的資產(chǎn)，培養(yǎng)客戶忠誠度可以提高產(chǎn)品競爭力、建立競爭壁壘、打造獨特的影響力。對零售業(yè)務(wù)而言，一旦客戶選擇某家銀行并習(xí)慣這家銀行的服務(wù)之后，就會成為忠實的客戶，他會積極向家人、朋友等宣傳銀行的產(chǎn)品與服務(wù)，成為銀行潛在的品牌傳播者。

零售業(yè)務(wù)的品牌價值。對于商業(yè)銀行而言，卓越品牌意味著長期穩(wěn)定的利潤來源。零售業(yè)務(wù)中，理財需要投研能力，私行需要服務(wù)能力，支付需要聯(lián)結(jié)能力，所以零售業(yè)務(wù)的發(fā)展需要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)不斷提升客戶滿意度，形成品牌影響力并持續(xù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。零售業(yè)務(wù)的品牌一旦形成，既能發(fā)揮口碑效應(yīng)，使客戶、平臺、渠道等都成為銀行的宣傳者;又能對公司、投行及其他業(yè)務(wù)起到促進(jìn)作用，帶動商業(yè)銀行全方位持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展之困?

隨著競爭格局和成功要素的改變，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)發(fā)展邏輯被挑戰(zhàn)， 持續(xù)發(fā)展的壓力日益加大。

客戶基礎(chǔ)備受沖擊，規(guī)模優(yōu)勢不再。隨著科技發(fā)展和客戶變化，銀行固有優(yōu)勢不斷被打破，以往依靠牌照、地域壁壘和時間形成的客戶基礎(chǔ)，逐步消融瓦解。從客戶因素來看，主要原因有以下兩點：一是客戶行為習(xí)慣發(fā)生變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，通過移動終端獲取個性化服務(wù)成為主流客戶的選擇，廳堂到訪客戶量不斷下降，客戶與銀行之間的黏性不可避免地減弱，存量客戶流失情況嚴(yán)重，新獲客成本上升且難度加大。二是客戶金融自主意識增強(qiáng)。一方面，客戶傾向于自主選擇接受服務(wù)的渠道和時間，打破時空限制，提高接受金融服務(wù)的自由度; 另一方面，客戶更樂于自主獲取金融信息并決策，過去客戶習(xí)慣于被動接受金融機(jī)構(gòu)的信息推送，相信權(quán)威和專家，而現(xiàn)在客戶更傾向于主動獲取信息，相信自己的判斷或朋友推薦，自主決定想要接受的金融服務(wù)及投資決策。

利差日益收窄，盈利模式承壓。隨著利率市場化的推進(jìn)，銀行間對客利差的差異性加大，利差逐步收窄，導(dǎo)致銀行盈利空間越來越小。從普華永道2018年各季度對上市銀行業(yè)績分析來看，市場利率下行趨勢明顯，大多數(shù)銀行凈息差收窄。同時，傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，高度依靠網(wǎng)點、人力、規(guī)模和基礎(chǔ)設(shè)施等投入，導(dǎo)致營銷成本高企，競爭模式不再有效，零售營收占比整體較低。從上市銀行2018年年報來看，除招商銀行和平安銀行等股份制銀行外，大多數(shù)銀行零售營收占比低于40%，加上中間業(yè)務(wù)收入占比較低，增收難度大，未來盈利的基礎(chǔ)尚不牢固，盈利模式還需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變和優(yōu)化。

互金平臺發(fā)展迅猛，市場競爭更趨激烈。商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重， 產(chǎn)品創(chuàng)新壓力加大、步伐加快，同業(yè)間競爭日趨白熱化。除了同業(yè)之間的壓力，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)勁對手還有互聯(lián)網(wǎng)金融公司。互聯(lián)網(wǎng)金融受益于技術(shù)發(fā)展和政策紅利，依托超大體量平臺，發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)覆蓋了支付、理財、微貸、保險等主要零售金融業(yè)務(wù)。以支付寶為例，易觀監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度支付寶以23.55%市場占有率保持互聯(lián)網(wǎng)支付市場頭名、以53.78%的市場份額奪得移動支付首位。同時，根據(jù)阿里巴巴2018年度財報等公開數(shù)據(jù)顯示，支付寶及其附屬公司全球年度活躍用戶已突破10億人，國內(nèi)用戶超7億人，月活超過6.5億元。巨大的流量入口，為支付寶拓展零售金融業(yè)務(wù)提供了傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)難以企及的“核動能”?；ヂ?lián)網(wǎng)金融頭部平臺的馬太效應(yīng)開始顯現(xiàn)， 傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，尤其是地方性金融機(jī)構(gòu)， 無論是獲客還是業(yè)務(wù)拓展，都面臨日益加大的壓力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)持續(xù)增長?

面對上述挑戰(zhàn)與困惑，商業(yè)銀行紛紛主動調(diào)整自身零售業(yè)務(wù)的發(fā)展策略，其中數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸成為商業(yè)銀行發(fā)展的主要路徑選擇。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是指構(gòu)建收集客戶信息、分析客戶信息、洞察客戶需要、敏捷創(chuàng)新產(chǎn)品、高效運營支持的系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)從新客獲取到存客經(jīng)營提升的內(nèi)生增長能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型使商業(yè)銀行能夠通過數(shù)字化的技術(shù)手段提供最佳的客戶體驗，破解客戶與銀行的信息不通暢和不對稱，解決傳統(tǒng)模式形成的需求瓶頸， 最大程度地滿足客戶個性化需求，甚至激發(fā)新需求和創(chuàng)造新的商業(yè)模式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要打造五個方面的能力

全方位打造場景金融，提升生態(tài)獲客能力。商業(yè)銀行在多年的經(jīng)營過程中，沉淀了許多天然的競爭優(yōu)勢：品牌信任、客戶資源、科技能力、數(shù)據(jù)沉淀、支付渠道等。但銀行如何充分發(fā)揮這些自身優(yōu)勢， 以更加開放的形式，來提供更好的場景金融服務(wù)，滿足客戶的金融及非金融需求， 提升獲客能力，是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)的一個目標(biāo)。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、價格競爭難以為繼的情況下，商業(yè)銀行要緊緊圍繞客戶的衣、食、住、行等高頻生活場景開展異業(yè)聯(lián)盟等生態(tài)圈建設(shè)，通過提供“金融+非金融”服務(wù)，實現(xiàn)金融業(yè)與非金融業(yè)的相互賦能，進(jìn)而幫助銀行從場景觸達(dá)更多客戶和獲取海量的用戶數(shù)據(jù)， 不斷夯實零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)。

深化大數(shù)據(jù)應(yīng)用，提升數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶經(jīng)營能力。在全球數(shù)字化趨勢中，銀行能夠通過網(wǎng)站、社交媒體、植入第三方平臺的APP等方式接觸客戶，在客戶停留時間較長的地方與其互動，以更低的成本、實時或接近實時的方式，收集更準(zhǔn)確、更詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)，包括客戶的購買歷史、偏好、實時位置、線上瀏覽行為、情感等，這些客戶信息對客戶的經(jīng)營、服務(wù)創(chuàng)新至關(guān)重要。數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶經(jīng)營能力就是以上述數(shù)據(jù)為起點，安排各項營銷管理工作，形成大數(shù)據(jù)應(yīng)用的閉環(huán)。大數(shù)據(jù)應(yīng)用的閉環(huán)需要商業(yè)銀行從數(shù)據(jù)獲取及數(shù)據(jù)分析到形成洞見，從洞見到制定策略到策略執(zhí)行，再到形成新的數(shù)據(jù)并分析應(yīng)用結(jié)果，進(jìn)行策略的不斷迭代，最終形成策略、執(zhí)行、反饋迭代的閉環(huán)。在此過程中，不管是洞見的形成，還是策略的形成與執(zhí)行，人都是最重要的因素，因此要調(diào)動各方的積極性，通過共同參與，形成集體的智慧，更好地理解數(shù)據(jù)，理解洞見， 形成策略。

堅持以客戶為中心，提升敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力。卓越的客戶體驗是重中之重，商業(yè)銀行要想追求卓越的客戶體驗， 必須要通過數(shù)據(jù)找準(zhǔn)用戶的痛點、癢點和爽點，然后集中所有的精力和資源，快速做出足夠好的產(chǎn)品，及時響應(yīng)客戶需求， 這就要求商業(yè)銀行必須從四個方面提升敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力：一是打破傳統(tǒng)的“豎井式”組織架構(gòu)，組建端到端的跨職能團(tuán)隊，確保在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程中實現(xiàn)高效的溝通和協(xié)同;二是加大科技資源投入，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)、云平臺等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，打造彈性、輕靈、云化的微服務(wù)架構(gòu)，提升大數(shù)據(jù)運用及敏捷開發(fā)科技能力;三是做好頂層設(shè)計，在業(yè)務(wù)條線設(shè)置CIO（首席信息官）及CRO（首席風(fēng)險官），在更高的管理層面做好相關(guān)資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排;四是優(yōu)化運營流程，從傳統(tǒng)單純的交易思維轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)旅程打造，構(gòu)建全流程的產(chǎn)品服務(wù)新模式，確?？蛻羰褂皿w驗及時從前端傳遞到產(chǎn)品更新迭代中。

健全風(fēng)控體系，提升大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力。未來，客戶對金融服務(wù)便捷和效率的要求會越來越高，國內(nèi)對金融業(yè)的監(jiān)管態(tài)勢也會日益趨嚴(yán)，在這樣的背景下，商業(yè)銀行必須要持續(xù)加強(qiáng)自身風(fēng)控體系建設(shè)， 特別是要具備大數(shù)據(jù)風(fēng)控能力，方能適應(yīng)市場發(fā)展趨勢和監(jiān)管新要求。利用大數(shù)據(jù)，商業(yè)銀行可以獲取更多維度的客戶信息，通過細(xì)化的客戶標(biāo)簽，進(jìn)行客戶畫像，能夠全方位、動態(tài)化、自動化掌握客戶信息，在反欺詐、風(fēng)險預(yù)警、授信審批等方面，大大增強(qiáng)客戶風(fēng)險防控能力，使風(fēng)險防控變得更加全面、智能、高效。同時，基于大數(shù)據(jù)平臺，商業(yè)銀行可以建設(shè)統(tǒng)一的風(fēng)險監(jiān)控平臺框架，通過將風(fēng)險管控和業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，實現(xiàn)風(fēng)險管理與客戶體驗的平衡，使大數(shù)據(jù)風(fēng)控優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。

優(yōu)化資源配置，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的激勵機(jī)制。數(shù)字化轉(zhuǎn)型將給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)模式帶來很大變化，出現(xiàn)渠道、平臺、生態(tài)圈、場景、科技子公司等新的經(jīng)營單元，與此相適應(yīng)，資源配置方式也須發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)資源配置以機(jī)構(gòu)為主體進(jìn)行分配，是以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的粗放核算和資源配置模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，以獲客和客戶經(jīng)營為核心指標(biāo)，精確核算到場景、渠道、生態(tài)圈、業(yè)務(wù)小組甚至數(shù)據(jù)用例，建立起線上化的績效認(rèn)定和資源核算體系， 對各營銷單位在業(yè)績創(chuàng)造中的價值貢獻(xiàn)及資源消耗進(jìn)行科學(xué)合理評價。同時，資源配置要堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，即整體根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行資源分配，實施方面則根據(jù)業(yè)務(wù)運作模式，賦予經(jīng)營實體更多的自由裁量權(quán)，有效調(diào)動經(jīng)營單位的積極性。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四項關(guān)鍵支撐

堅持組織賦能，實現(xiàn)組織敏捷。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是更加精準(zhǔn)、高效、快速地響應(yīng)客戶需求，而敏捷組織是實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵支撐。敏捷組織具備兩個方面的特征：一是高度穩(wěn)定的平臺、完善的架構(gòu)和流程;二是快速行動和應(yīng)變的能力。具體而言，敏捷組織包括敏捷小組和敏捷部落。敏捷小組是敏捷組織架構(gòu)中的最小行動單位，既是穩(wěn)定、高效、精益的組織， 又可根據(jù)市場需求的變動靈活調(diào)整。敏捷小組要求團(tuán)隊的每個成員都能在共同的場地辦公，通過定期的敏捷會議形式，包括迭代規(guī)劃會、每日站會、迭代展示會、迭代回顧會等，建立快速溝通協(xié)作的工作方式。敏捷部落則是多個敏捷小組的集合， 部落可圍繞產(chǎn)品、客群、渠道支持等進(jìn)行分類。產(chǎn)品部落聚焦端到端的打造最能滿足客戶痛點的產(chǎn)品;客群部落專注于特定客群的經(jīng)營;渠道支持部落主要負(fù)責(zé)渠道搭建，從而確保產(chǎn)品能夠快速地投放至客戶手中。敏捷組織的建立把傳統(tǒng)瀑布式長階段任務(wù)變?yōu)槎讨芷诘某掷m(xù)迭代優(yōu)化，打破了傳統(tǒng)模式不能及時滿足客戶需求的困境，為實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了組織保障。

優(yōu)化科技架構(gòu)，建設(shè)雙速IT?！半p速IT”架構(gòu)，是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要科技架構(gòu)模式。所謂“雙速IT”可以理解為“兩種速度”，一種是銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)規(guī)則具有穩(wěn)定性和可靠性，以傳統(tǒng)瀑布式交付方式為主導(dǎo)，逐級推進(jìn)升級改造;另一種是指具有市場時效性和敏感性的客戶端、渠道等對客系統(tǒng)，可以根據(jù)市場需求及時調(diào)整，如產(chǎn)品配置、資金定價、業(yè)務(wù)流程、客戶信息等，以敏捷迭代的交付方式為主導(dǎo)?！半p速IT”架構(gòu)是一套兼顧穩(wěn)定安全與快速市場響應(yīng)的系統(tǒng)架構(gòu)，一方面，盡力簡化和升級核心系統(tǒng)與后臺系統(tǒng)，確保核心系統(tǒng)的穩(wěn)定性;另一方面，對前臺應(yīng)用如渠道、客戶關(guān)系管理和分析等，進(jìn)行快速的架構(gòu)構(gòu)建，實現(xiàn)對客戶和市場需求的快速甚至實時的響應(yīng)。建設(shè)“雙速IT”，必須搭建有別于基礎(chǔ)架構(gòu)的獨立靈活的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)，如建立集開發(fā)測試于一體的微服務(wù)平臺，獨立部署、運行，實現(xiàn)微服務(wù)內(nèi)與微服務(wù)間的有效拆分應(yīng)用，最終通過市場反饋不斷迭代升級。

數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷，構(gòu)建大數(shù)據(jù)體系。大數(shù)據(jù)體系是數(shù)字化驅(qū)動的最核心要素， 其中數(shù)據(jù)是“燃料”，數(shù)據(jù)分析模型是“發(fā)動機(jī)”，策略是驅(qū)動力。構(gòu)建大數(shù)據(jù)體系要以數(shù)據(jù)為起點，建立工程化的數(shù)據(jù)采集、整理、分析、應(yīng)用的管理能力，建立從數(shù)據(jù)洞見、策略執(zhí)行到策略反饋的閉環(huán)管理。具體來講，要從以下幾個方面做起：一是拓展數(shù)據(jù)來源，商業(yè)銀行要在滿足客戶信息保護(hù)前提下，通過合作批量獲取更多數(shù)據(jù)。例如，近年來大型商業(yè)銀行紛紛與百度、阿里、騰訊、京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心就是實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。二是形成數(shù)據(jù)洞見力，建立專業(yè)化的數(shù)據(jù)分析師隊伍，通過數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分析工具， 把海量數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，通過清洗、整合和分析，并運用一定的數(shù)學(xué)算法，形成數(shù)據(jù)洞察力，給出完整的客戶畫像。三是建設(shè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)交互能力，實現(xiàn)前后臺實時的數(shù)據(jù)交互。四是推進(jìn)數(shù)據(jù)智能化，發(fā)揮數(shù)據(jù)在智能管理、智能風(fēng)控、智能客服、智能投顧等方面的支持作用，變經(jīng)驗決策為數(shù)據(jù)決策。五是建立數(shù)據(jù)治理體系，對數(shù)據(jù)的來源、使用進(jìn)行規(guī)范化管理，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)安全，為數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展提供堅實保障。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的零售業(yè)務(wù)模式

構(gòu)建場景，并作為獲客的重要渠道。銀行要幫助客戶在場景中達(dá)成特定目標(biāo)， 使場景成為其獲客渠道。一是加強(qiáng)平臺合作。在信息和數(shù)字科技的驅(qū)動下，行業(yè)邊界日漸模糊，跨界整合力度加強(qiáng)，用戶在平臺中尋求服務(wù)成為主流。對銀行來說， 選擇客群集聚的平臺或機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，通過平臺引流，可以為銀行批量獲客提供助力。二是搭建特色場景。銀行通過與衣、食、住、行、娛、醫(yī)等平臺對接，整合平臺信息流、資金流、物流，并將金融產(chǎn)品和服務(wù)嵌入其中，形成各類特色場景，這種“場景+交易”的服務(wù)模式，可以為銀行獲客提供有力抓手。

建立數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，提升客戶經(jīng)營能力。以活客、留客和提升客戶貢獻(xiàn)為目標(biāo)，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的營銷體系。一是設(shè)計大數(shù)據(jù)管理閉環(huán)的關(guān)鍵流程，包括方案規(guī)劃、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)建模、策略匹配、線索下發(fā)和收集反饋等工作，將營銷過程管理從功能、數(shù)據(jù)層面進(jìn)行整合，為大數(shù)據(jù)營銷提供標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)化的技術(shù)支撐。二是大力推廣大數(shù)據(jù)用例，實現(xiàn)數(shù)據(jù)用例的速贏，并通過在分行的試點實施，不斷迭代優(yōu)化，形成數(shù)據(jù)應(yīng)用落地的可行路徑。三是強(qiáng)化數(shù)據(jù)建模師培養(yǎng)，使他們既具備發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛能，又能理解業(yè)務(wù)需求與問題，從而推動數(shù)據(jù)模型和流程的不斷改善，讓數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)地用于業(yè)務(wù)營銷。

提升總行能力，建立總行驅(qū)動發(fā)展的業(yè)務(wù)模式。改變總行以考核為主的發(fā)展驅(qū)動模式，總行變成產(chǎn)品制造、客群規(guī)劃、策略制定、資源配置和過程督導(dǎo)的中心，甚至針對某些產(chǎn)品和客群，總行還是營銷中心。在這個過程中，要特別注意以下四點：一是充分發(fā)揮敏捷組織優(yōu)勢，總行賦權(quán)場景、產(chǎn)品、客群、渠道等業(yè)務(wù)部落，靈敏適應(yīng)市場變化，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、活動策劃、客群管理、渠道建設(shè)等工作， 確保在復(fù)雜、不確定的環(huán)境中實現(xiàn)可持續(xù)增長。二是發(fā)揮數(shù)據(jù)驅(qū)動力，大力推進(jìn)數(shù)據(jù)治理，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，挖掘數(shù)據(jù)價值， 形成更為深入、更富價值的數(shù)據(jù)洞見，為分支機(jī)構(gòu)提供基于數(shù)據(jù)分析的營銷策略。三是完善溝通機(jī)制，推行敏捷工作方式， 通過營銷可視化工具、員工APP等溝通工具，將總行發(fā)展理念、產(chǎn)品策略和營銷線索第一時間傳遞給一線人員，同時分支行將市場變化和客戶需求及時反饋給總行， 建立雙向反饋機(jī)制，提高數(shù)字化工作方式下的溝通效率。四是優(yōu)化資源配置，最大限度地發(fā)揮資源效用，一方面以戰(zhàn)略導(dǎo)向配置資源，為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供彈藥，夯實長期發(fā)展基礎(chǔ)，另一方面合理評價經(jīng)營單位的業(yè)績價值，重視KPI和OKR綜合考評結(jié)果的運用，獎勵價值貢獻(xiàn)，多維度地調(diào)動全員工作積極性。

搭建分支行銷售體系，實現(xiàn)總分聯(lián)動。分支行落地總行發(fā)展策略，探索和實施屬地化的執(zhí)行方案，推進(jìn)實施。在營銷體系的搭建過程中，分支行要充分參與客群或產(chǎn)品策略的制定過程，使策略能夠更好地落地執(zhí)行。要特別注意的是，網(wǎng)點依舊是重要的服務(wù)渠道，要充分發(fā)揮網(wǎng)點的作用，因為網(wǎng)點既是交叉營銷的入口，也是重要的獲客平臺，一方面可以依托網(wǎng)點打造異業(yè)聯(lián)盟，使網(wǎng)點成為帶有IP性質(zhì)的線下入口，另一方面，網(wǎng)點還可以對接線上客戶的營銷線索，為客戶提供更加貼心、更有針對性的服務(wù)。

（作者系中原銀行行長 ）