肖知興

很多老板，商業(yè)方面是天才，組織方面卻往往是白癡。同樣一個(gè)人，怎么可能與客戶打交道時(shí)是天才，與員工打交道的時(shí)候卻是白癡呢？

一個(gè)可能的原因是，老板們一般都是超級(jí)業(yè)務(wù)員出身，很自然地重經(jīng)營、輕管理。在他們眼里，把錢掙到手，才是企業(yè)的根本。經(jīng)營是掙錢的事，管理則不過是花錢的事，錢都掙到手了，花錢難道還會(huì)是一個(gè)問題？所以他們?nèi)菀装压芾怼⒔M織、企業(yè)文化這些事情看得太簡(jiǎn)單。出了問題，也是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的短期思路，傾向于在薪酬方案、股權(quán)激勵(lì)等單點(diǎn)上下功夫；耐心一點(diǎn)的，頂多是花點(diǎn)大價(jià)錢找個(gè)咨詢公司出個(gè)方案，或者找個(gè)獵頭公司請(qǐng)個(gè)執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)之類，不愿意也不習(xí)慣把管理當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)性、根本性、長(zhǎng)期性的問題來看待。

還有一個(gè)簡(jiǎn)單的分析角度是銷售類工作與服務(wù)類工作的區(qū)別。銷售類工作與服務(wù)類工作的最大區(qū)別是銷售類工作必須有很強(qiáng)的意志力，堅(jiān)持自己的初始目標(biāo)，讓對(duì)方接受自己的產(chǎn)品或服務(wù)。老板們長(zhǎng)期做銷售類工作，而內(nèi)部管理卻偏服務(wù)類，所以他們?cè)谔幚韮?nèi)部問題時(shí)，也許更容易出現(xiàn)誤判和誤差，因過多強(qiáng)調(diào)企業(yè)或自身的目標(biāo)，最后導(dǎo)致差之毫厘，失之千里。

更深層次的原因可能是同理心與同情心之間的區(qū)別。同理心是了解他人內(nèi)心感受的能力；同情心是體會(huì)他人內(nèi)心感受的能力。

成功的銷售需要強(qiáng)大的同理心，卻未必需要太多的同情心。而內(nèi)部管理，不僅需要同理心，往往更需要的是較多的同情心。很多內(nèi)部管理措施的決定本身，都需要管理層強(qiáng)大的同情心的支持，這些內(nèi)部管理措施的落地和實(shí)施，也需要管理層強(qiáng)大的同情心來推動(dòng)。例如，華為公司“不讓雷鋒吃虧”的大力度財(cái)富分享制度，就來自于華為公司主要管理者對(duì)默默付出者強(qiáng)大的同情心；海底撈獨(dú)特的考核——拓店——晉升三位一體制度，就來自海底撈公司主要管理者對(duì)于農(nóng)民工階層被歧視、被侮辱、被損害的感受的強(qiáng)大同情心。

職業(yè)化的管理者好比是保姆，要盡量無微不至。有同理心，沒有同情心，不管你怎么喂，怎么哄，孩子就是哭個(gè)不停。自己做過“奶爸”或者見過別人做奶爸的人，應(yīng)該大概知道這中間的奧妙。仿佛同樣的兒啼，但有時(shí)候是孩子餓了的表示，有時(shí)候是困了的表示，有時(shí)候他就是想哭一哭，吸引大人的注意力，了解其中的差異，需要大人與孩子之間無時(shí)無刻不像水和空氣一樣流動(dòng)著的情感的溝通和聯(lián)系。

好的老板必須同時(shí)能夠充當(dāng)俠客和保姆的角色。創(chuàng)業(yè)期以俠客為主，發(fā)展期以保姆為主。創(chuàng)業(yè)者如果覺得自己無法實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)折，那就一定要想辦法找到合適的人去扮演保姆的角色。這里的前提是，老板首先要充分認(rèn)識(shí)到這兩種角色的巨大區(qū)別，要認(rèn)識(shí)到自己不太可能轉(zhuǎn)業(yè)成為一個(gè)優(yōu)秀的保姆，承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是自我覺察，在此基礎(chǔ)上建立自我認(rèn)知，然后是自我悅納，最后是自我約束。真正困難的往往是自我覺察，因?yàn)闆]有自我覺察的能力，我們經(jīng)常會(huì)看見一批批創(chuàng)業(yè)老板爭(zhēng)先恐后地自廢武功，非常努力地把自己變成不合格的保姆。商業(yè)天才變成組織白癡，是大概率事件。