吳曉波

英特爾公司的安迪·格魯夫以“硅谷有名的偏執(zhí)狂”“喬布斯的偶像”之稱被世人膜拜，但在半個世紀前，他還是個剛畢業(yè)五年的“愣頭青”。當時，他離開仙童半導體公司，加入英特爾。兩年后，英特爾就遇到了麻煩：因核心產(chǎn)品存儲器合格率低，在倉庫中積壓成山。與此同時，一種全新的、可能會帶來革命性變革的技術出現(xiàn)了——微處理器。

那時，英特爾面臨兩個選擇，要么全力拯救存儲器業(yè)務，要么孤注一擲開拓微處理器業(yè)務。但英特爾選擇了第三個方案：調(diào)動內(nèi)部資源，既保證存儲器的生產(chǎn)，也盡量騰出余力來進行微處理器的研發(fā)。這大概是很多企業(yè)在面對此類難題時最喜歡的答案，它看上去溫和而中庸，且容易實現(xiàn)。英特爾也的確借此度過了一段平和的發(fā)展期。

直到20世紀80年代，這種一直以來維持的平衡終于被徹底打破。日本的存儲器公司發(fā)起猛烈進攻，產(chǎn)品價格低且質(zhì)量好，包括英特爾在內(nèi)的美國公司根本無力招架。在存儲器業(yè)績不斷滑坡的情況下，當時剛走馬上任的公司總裁格魯夫做出一個令人心驚的選擇：裁掉7200個職位，關閉7座工廠，英特爾退出了存儲器業(yè)務，從此成為一家微處理器公司。

多年以后，格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中留下這樣一句話：“穿越戰(zhàn)略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難?！彼裕瑢σ粋€企業(yè)而言，問題的關鍵是，能否意識到自己正處在戰(zhàn)略轉折點。

我一直在研究有關戰(zhàn)略轉折點的內(nèi)涵。分析了大量案例后，我嘗試著總結出了戰(zhàn)略轉折點即將出現(xiàn)的4個預兆性景象。

第一個預兆性景象，大規(guī)模并購。當大規(guī)模并購發(fā)生時，說明這個行業(yè)在經(jīng)歷了一段時間的靠技術和商業(yè)模式推動的變革之后，進入“類寡頭時期”。

第二個預兆性景象，新專利申請井噴。專利作為一種無形資產(chǎn)，具有巨大的商業(yè)價值，是提升企業(yè)競爭力的重要手段。而當行業(yè)中突然涌入層出不窮的新專利時，說明技術正在發(fā)生很大的革新，新的核心技術即將出現(xiàn)。

第三個預兆性景象，陌生人出現(xiàn)。當行業(yè)中突然闖入了一堆陌生人，比如當你去參加某個熟悉的行業(yè)會議時，發(fā)現(xiàn)參會的300人中有200個是完全陌生的面孔，就需要提高警惕了。因為陌生人帶來的可能是陌生的工具和陌生的理念，而這些都有可能對原有行業(yè)的發(fā)展造成極大沖擊，新的商業(yè)模式呼之欲出。

第四個預兆性景象，風險投資涌入。風險投資的背后，是資本、技術、商業(yè)邏輯的支撐。所以當風險投資大量涌入時，意味著產(chǎn)業(yè)進入邊緣式創(chuàng)新的危機期，戰(zhàn)略轉折點到了。

（張朝元摘自《財富生活》2019年第1期，劉 宏圖）