安德烈·斯派塞　薔薇/譯

每年夏天，成千上萬最優(yōu)秀、最聰明的畢業(yè)生加入職場。經(jīng)過了世界頂尖大學(xué)數(shù)年培養(yǎng)，他們的智力遠遠超出平均水平。走出層層選拔的本科院校和具有競爭力的研究生院的這些職場新人，渴望等待他們的工作能提供投入自己才智的充分機會，沒想到迎接他們的卻是一盆冷水。

這些年輕人很快發(fā)現(xiàn)，盡管自己是因為聰明而被聘用的，但公司并不期望他們運用其智慧。他們被安排做一些在他們看來十分愚蠢的日常事務(wù)。如果他們一不小心犯了運用自己智慧的錯誤，就會遭遇同事痛心的抱怨和上司委婉的警告。幾年后，他們發(fā)現(xiàn)，得到提升的是那些附和公司愚蠢行為的腦殘粉。

組織雇用聰明人，但明確鼓勵他們不運用自己的智慧。問棘手的問題或深入思考，被認為是一種可怕的浪費。而那些學(xué)著不走腦子的人卻會得到獎勵，通過避免過多的思考，他們能夠集中精力盡快交差。避開思考可能帶來的麻煩事，也能使得他們免于與同事發(fā)生沖突。通過與企業(yè)步調(diào)一致，不思考的員工被認為是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料”，從而獲得了晉升。腦瓜好使的人很快就會明白，想往上爬，就意味著他們一走進辦公室，就得“關(guān)掉”自己的大腦。

我們發(fā)現(xiàn)，各種組織用了五花八門的方法鼓勵聰明人不充分運用其智慧。

循規(guī)蹈矩

有些規(guī)則和慣例促使人們把精力集中在遵循死板的規(guī)程而不是做好工作上。醫(yī)生花很多的時間在工作清單上打鉤，而不是真正關(guān)心病人;教師花很多的時間商定新的繁文縟節(jié)，而不是教孩子。

我們遇到了當(dāng)?shù)卣畽C關(guān)的主管漢斯。在一次監(jiān)管部門來訪后，他的辦公室收到了一份列有25個待改進問題的清單。因此漢斯所在機關(guān)制定了25項新的政策和辦事流程。結(jié)果監(jiān)管部門滿意了，但工作的實際操作卻并沒有發(fā)生什么變化。

這樣的故事告訴我們，對規(guī)章制度的盲目遵守是多么影響人們的實際工作。醫(yī)生、教師和政府官員明知他們每天循規(guī)蹈矩是在毫無意義地混事，然而，他們卻不去想那么多，依然我行我素。

癡迷領(lǐng)導(dǎo)力

在今天的大多數(shù)組織中，高級管理人員并不滿足于僅僅成為經(jīng)理，他們還想成為領(lǐng)袖。他們認為自己的角色不僅僅是企業(yè)經(jīng)營者，還要改變自己的追隨者。他們以極大的熱情談?wù)摗斑h見”“信仰”和“真誠”。

不管你多么費力地去尋找，總是很少能找見領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)管理人員實際上把絕大部分時間都花在了開會、填表和通氣上。換句話說，他們是官僚主義者。但做官僚并不是特別令人興奮，名片看上去也不是太露臉。為了使自己的角色看起來比實際更重要、更令人興奮，公司高管成為了領(lǐng)導(dǎo)力的癡迷者。他們閱讀關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍，并長篇大論地向員工灌輸，弄得員工一聽到“領(lǐng)導(dǎo)力”就犯困。最重要的是，他們會參加雜七雜八的培訓(xùn)課程、研討會和主題帶有“領(lǐng)導(dǎo)力”字眼的會議。

僅在美國每年花在提升領(lǐng)導(dǎo)力上的開支就超過140億美元。但按照諸如斯坦福大學(xué)研究者杰弗瑞·菲佛的說法，這些錢對提升領(lǐng)導(dǎo)力幾乎沒有什么影響。在研究中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)知識密集型企業(yè)的員工并不需要太多的領(lǐng)導(dǎo)力。一線人員能夠自我激勵，不用揚鞭自奮蹄，他們的工作往往比老板做得更好。他們的上司在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的笨拙嘗試，實際上常常是在給工作添亂。

集體愚蠢的隱患

在剛著手研究時，我們對組織生活中會充滿愚蠢感到懷疑。但后來我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，聰明人竟然會趨同于集體愚蠢，并因此受到獎勵。對公司的規(guī)章，他們完全不走腦子，而是盲目服從——即使其結(jié)果可能與目標完全背道而馳——這意味著真正的明白人會被孤立。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的夸夸其談，使得野心家走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位;復(fù)制知名企業(yè)的做法，意味著一家公司可以被視為“世界級”;搞搞品牌活動，意味著可以做些輕松的表面文章，從而避開組織中那些更為棘手的現(xiàn)實問題;追隨根深蒂固的企業(yè)文化，往往意味著員工可以被視為企業(yè)公民，與此同時，卻無視企業(yè)每況愈下的現(xiàn)狀。

盡管那些愚蠢的企業(yè)在短期內(nèi)得到了很多好處，但我們注意到，它們也將為此付出極為昂貴的代價。當(dāng)聰明人停止充分運用其智慧時，他們往往會忽略某些隱患。

有時集體愚蠢的惡果是無法掩蓋的，這正是發(fā)生在諾基亞的故事。2007年至2013年間，這家電信公司的經(jīng)理們被鼓勵堅持不懈地保持積極心態(tài)。一位中層經(jīng)理描述了為什么“如果你太消極，你就會成為絆腳石”。因此，員工們只想給領(lǐng)導(dǎo)提供“好消息”，而非事實。唱反調(diào)者前途堪憂，而好好先生則被委以重任。當(dāng)諾基亞新款智能手機在與蘋果手機的競爭中真正出現(xiàn)問題時，很少有人敢于說出來。這導(dǎo)致諾基亞高層在一年多之后才意識到他們正處于持續(xù)的衰敗之中。那時，蘋果和三星已經(jīng)主宰了智能手機市場。

這個發(fā)人深省的案例提醒我們，盡管愚蠢的行為會帶來一些顯著的短期回報，比如獲得聲望和晉升，但它也伴隨著長期的風(fēng)險。這表明，工作中的愚蠢與大多數(shù)事情一樣——要適度。

愚蠢的六大招數(shù)

在工作中做出愚蠢的表現(xiàn)是一種微妙的藝術(shù)。如果你做得欠火，人們會懷疑你是在演戲;如果你做得過于夸張，人們就會認為你是個禍殃。然而，有些招數(shù)，愚蠢組織的職場老手，總是玩得得心應(yīng)手。

招數(shù)一：做別人都在做的事，即使它是錯的。如果你的競爭者引入了一個新的策略，那么你也如法炮制，不用管它有多不靠譜。如果另一個競爭對手開始實行全面質(zhì)量管理，那么你也跟進。即使是在完全不同的行業(yè)，照搬像谷歌這樣的標桿公司的做法也是明智之舉。如果你跟別人說這叫“最佳實踐”，你就有可能會被譽為天才。而當(dāng)事情出了問題時，你又可以說：“你看，是大家都搞錯了！”

招數(shù)二：做足表面文章。在一個愚蠢主宰的世界里，看上去好比正確重要。愚蠢公司的管理者在工作內(nèi)容上只會花費很少的時間，而更多地把時間花在演示上。他們知道，決策者只會看PPT展示。如果他們夠幸運的話，決策者還會看看他們的綜述。他們還明白，如果他們介紹得不錯，大多數(shù)愚蠢的想法都會按慣例通過。決策者走出大門時，可能已把他們所講的大部分內(nèi)容拋到腦后。而當(dāng)事情出錯時，這些人可以說：“都怪領(lǐng)導(dǎo)沒看仔細?！?/p>

招數(shù)三：聽老板的，別管對錯。即使是愚蠢的公司，也要假設(shè)老板是最明白的主。這意味著要做老板想要的，不要管這么做有多愚蠢。更重要的是，你應(yīng)該按照老板的指揮去做。這樣，你就會被視為忠臣，從而無須再為升職費口舌。而當(dāng)事情出問題時，你就歸咎于老板。是老板讓你那么干的，責(zé)任不在你。

招數(shù)四：祭出時髦的管理理念。在一個愚蠢的公司工作，往往意味著你要用謊言去迷惑周圍的人。擺脫干實事的一個非常奏效的辦法，就是說一堆令人犯暈的管理術(shù)語。制定戰(zhàn)略，構(gòu)建商業(yè)模式，忙于思考領(lǐng)導(dǎo)力，這將使你擺脫任何實際工作的束縛，也會讓你看起來儼然處于管理的最前沿。一旦事情出了什么問題，你就怪那些時髦的管理理念有毛病。

招數(shù)五：投機取巧。有些人很容易輕信任何對自己有利的事。當(dāng)人們能得到足夠回報時，他們幾乎什么都愿意相信。所以，如果你想證明你一系列愚蠢舉動的合理性，就要確保每個人都知道你這么做只是為了錢。這樣，當(dāng)事情出錯時，你就可以責(zé)怪公司的激勵機制。

招數(shù)六：見好就收。對身處愚蠢組織的職場人來說，最后一條建議就是要經(jīng)常挪挪窩，別總在一個地方待著。避免被自己的錯誤套牢是很重要的。從短期的成功中獲得榮譽，然后在承擔(dān)任何長期代價之前挪個地兒，這樣，一旦出了事，留下來的人就會替你收拾爛攤子。

在過去的20年中，管理理論家一直堅信，組織的成功和失敗都基于其專業(yè)知識。然而，我們對企業(yè)界的深入觀察卻呈現(xiàn)出另一番景象：許多大公司似乎都是愚蠢的。更重要的是，這種愚蠢并非是少數(shù)愚蠢企業(yè)的意外后果，而往往是有意為之。它絕非源于行為經(jīng)濟學(xué)家所熱衷談?wù)摰母鞣N認知偏差，而是組織有針對性地創(chuàng)造的一種集體無意識。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）