鄭振 六安市中醫(yī)院

全面預(yù)算管理的應(yīng)用和發(fā)展起始于20世紀(jì)初期的美國，全面預(yù)算管理在西方發(fā)達國家眼里被公認(rèn)為是一種最為有效的整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人事的管理機制。2000年9月，我國的國務(wù)院就對于怎樣建設(shè)全面預(yù)算管理制度做出了明確的要求。2009年，醫(yī)改的文件指出全面預(yù)算能夠提高醫(yī)院管理水平。2012年，《醫(yī)院制度》明確指出全面預(yù)算的概念、作用等。正是基于此，本文將重點探討全面預(yù)算在醫(yī)院實施過程中的關(guān)鍵問題，并針對問題提出相應(yīng)的對策建議[1]。

一、核心概念界定

全面預(yù)算管理是指未來一定時期的計劃，它是公司的高層提出的戰(zhàn)略方向[2]。全面預(yù)算草案主要以公司的戰(zhàn)略方向、各種成本、經(jīng)營收入、留存收益為基礎(chǔ)。預(yù)測公司的發(fā)展?fàn)顩r，反映其公司的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，也為下一個年度做準(zhǔn)備。而以未來為方向的全面預(yù)算方案，是制定公司戰(zhàn)略全面預(yù)算方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[3]。通過全面預(yù)算來反映和監(jiān)控全面預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行程度，有利于調(diào)控公司的各種問題，并預(yù)測公司的經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略進行程度。

對于醫(yī)院企業(yè)而言，全面預(yù)算通過科學(xué)化的方法，精密的計算，可以反映、考察醫(yī)院各個部門的工作狀況和出現(xiàn)的問題，以此來提高醫(yī)院的經(jīng)營效率和管理水平，借助全面預(yù)算管理體系這一工具，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院的各項資金流向和部門的工作效率，為考核提供了有效的依據(jù)，為管理工作也制定了標(biāo)準(zhǔn)[4]。

二、全面預(yù)算在醫(yī)院實施的關(guān)鍵問題

（一）預(yù)算組織機構(gòu)不健全

現(xiàn)階段，大部分的醫(yī)院開展全面預(yù)算工作時，都由財務(wù)部門來組織、推進，并沒有專門的全面預(yù)算組織機構(gòu)[5]，除此之外，全面預(yù)算工作日?；顒樱珙A(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核也基本由財務(wù)部門負責(zé)，這直接導(dǎo)致醫(yī)院的醫(yī)務(wù)處、藥劑科等部門誤認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)的事情，其他部門配合度不高，沒有積極性。這樣會導(dǎo)致全面預(yù)算在醫(yī)院推行過程中溝通不順暢，有些環(huán)節(jié)難以展開。使得全面預(yù)算的實行效果大打折扣。

（二）編制環(huán)節(jié)存在漏洞

一般情況下，醫(yī)院進行全面預(yù)算編制工作仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制方法，而固定預(yù)算以年度為標(biāo)準(zhǔn)，且編制時間跨度太長，會導(dǎo)致理想和現(xiàn)實有較大差異，尤其是醫(yī)院的各種藥品、患者數(shù)量以及醫(yī)療費用等產(chǎn)生較大波動[6]。因此，醫(yī)院若采用固定預(yù)算法已失去了編制的意義，不利于日后對全面預(yù)算過程進行控制。與此同時，醫(yī)院某些部門如藥劑科、住院部、管理科室等藥品預(yù)算存在重復(fù)報送的情況，也這會導(dǎo)致醫(yī)院全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞。

（三）預(yù)算分析不深入

通常情況下，醫(yī)院是按時間節(jié)點對全面預(yù)算執(zhí)行實際狀況進行分析，在醫(yī)院的全面預(yù)算分析過程中，相關(guān)部門只分析到醫(yī)院最高層面，沒有進一步分析到醫(yī)院各個科室，科室負責(zé)人等實際情況，對執(zhí)行情況的了解缺少及時性，這也不利于后期全面預(yù)算控制工作的開展[7]。與此同時，全面預(yù)算費用的實際執(zhí)行者不是財務(wù)部門，財務(wù)部門對費用的分析肯定沒有實際的執(zhí)行者深入、透徹，因此，對于問題難以找到根本的解決方法。

三、改進措施

（一）健全全面預(yù)算的組織架構(gòu)

醫(yī)院在進行全面預(yù)算工作時，必須要建立健全專門的組織架構(gòu)，通常而言，可以建立三部門的新體系，三部門分別是全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算的專職部門、全面預(yù)算的責(zé)任部門。其中全面預(yù)算的管理委員會在新體系中位于核心位置，由醫(yī)院的最高管理者、各部門的負責(zé)人共同擔(dān)任，主要是負責(zé)重大事項的決策與處理；全面預(yù)算專職部門是直接受預(yù)算管理委員會控制，全面預(yù)算的專職部門主要負責(zé)日常預(yù)算工作的編制、控制、分析與考核等[8]；全面預(yù)算的責(zé)任部門則是預(yù)算體系中的基礎(chǔ)部門，由采購部、計劃建設(shè)部、行政部等公司的基礎(chǔ)部門共同組成，主要負責(zé)預(yù)算的執(zhí)行工作。

（二）采用科學(xué)的編制方法

隨著全球經(jīng)濟一體化的熱潮，全面預(yù)算管理水平也在不斷上升，方法也越來越先進。醫(yī)院全面預(yù)算體系也應(yīng)該跟隨潮流，建立滾動預(yù)算、月度預(yù)算等編制方法。譬如對于醫(yī)院收入預(yù)算而言，可以按照床位收入、藥品收入、手術(shù)收入、化驗收入等項目進行分類，并根據(jù)上年度情況與下年度預(yù)計情況，利用滾動預(yù)算或是增量預(yù)算方法來對其進行編制；對于醫(yī)院支出預(yù)算，劃分為科室預(yù)算與院部預(yù)算，科室預(yù)算重點把控如材料費、藥品費等可控成本部分，院部預(yù)算則采用自上而下的將預(yù)算情況傳遞至醫(yī)院各科室之中；對于醫(yī)院現(xiàn)金流量預(yù)算，可按照現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)來進行預(yù)算活動，譬如投資部分劃分為醫(yī)院的基建項目與項目采購兩部分，基建項目依據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略布局制定，項目采購歸醫(yī)院各科室按需填列等。

（三）深入分析預(yù)算差異

醫(yī)院在進行全面預(yù)算分析時，應(yīng)進行深入的分析，細分到醫(yī)院各個科室，深入了解醫(yī)院全面預(yù)算差異的實際情況，這有利于在后期的工作中對全面預(yù)算進行調(diào)整做出決策。與此同時，分析醫(yī)院最終利潤時，可以將本期利潤與歷年同期進行對比，用往年的數(shù)據(jù)作為參考，有利于醫(yī)院管理者對本年的經(jīng)營情況進行直觀了解，縮短分析的時間，提高數(shù)據(jù)的有效性，這對于迅速找到產(chǎn)生差異原因，提出有效的解決方法是有利的。