周運華 李陽陽

重慶師范大學涉外商貿(mào)學院

在我國，現(xiàn)在處于一個全民創(chuàng)業(yè)的時代，國家政策支持各項的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的大部分的企業(yè)處于一個中微小的階段，能將規(guī)模從微小階段擴大到中型的企業(yè)十之一二，再進一步擴大的企業(yè)更少。據(jù)分析，限制這類企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵是管理技術(shù)跟不上生產(chǎn)技術(shù)提高的速度。從企業(yè)的資產(chǎn)管理到人力資源管理，這類型企業(yè)在管理技術(shù)方面處于一個基礎簡單的初級水平，甚至，在某些中小型企業(yè)中，根本不存在人力資源管理這個部門。相比之下，在20世紀80年代前，日本的管理模式在世界的管理領(lǐng)域占主導地位，日本管理學中的“企業(yè)文化”理論是讓日式管理模式具有強大競爭力和推動日本企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要因素，不少企業(yè)管理者以此為例學習，在自己的企業(yè)活動中實施借鑒。后由于金融危機，日本的經(jīng)濟衰退，人們將重心關(guān)注于美式的管理模式。在管理學史上，美國具有先進的管理理論。19世紀末，美國“科學管理之父”泰勒提出的科學管理理論推動了美國企業(yè)管理的發(fā)展，并為發(fā)展方向打下了基礎。美、日的管理模式是由其歷史的發(fā)展、文化的積累和思想教育而形成的，分析研究其人力資源管理模式的特點和差異，學習其先進優(yōu)良的管理模式，充分考慮我國的文化傳統(tǒng)和國人的心理行為特性，熟練運用美日式的人力資源管理模式，以更好地實現(xiàn)我國企業(yè)人力資源的管理效果。

一、美國人力資源管理模式

（一）強調(diào)人力資源市場調(diào)節(jié)的配置功能

在美國企業(yè)中，人力資源管理非常依賴市場的調(diào)節(jié)配置。對企業(yè)方面來說，在招聘人員時，需要通過市場渠道，按照規(guī)范流程篩選招聘到企業(yè)需要的人才，或者直接將人才從別的企業(yè)“獵”過來。在企業(yè)中沒有工作表現(xiàn)的人，也會毫不猶豫地開除，讓其再次進入市場配置，尋找合適的就職方向。對于勞動者來說，在任何時期，任何崗位，在面對有更好的就職單位時，會毫不留情的離去，追求個人的發(fā)展。在這樣的人員流動性強、競爭力大的市場環(huán)境下，企業(yè)與勞動者之間形成了一種短期的雇傭勞動關(guān)系

（二）分工明確、職權(quán)分明的制度條例化管理

在企業(yè)中，提高工作效率的方法有很多，對于管理者來說，將企業(yè)中每一個工種的工作內(nèi)容量化、員工的工作績效評定細分、權(quán)力和職責分明……編寫形成績效管理的基礎——崗位說明書。該方式將企業(yè)員工的工作分工明確，處理問題時權(quán)責分明，不會產(chǎn)生“踢皮球”式的推諉責任，管理者再將企業(yè)經(jīng)營活動時需要遵守的原則加以完善和制度條例化。這樣嚴明的制度化管理企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導制，由上層制定戰(zhàn)略方向，處理重大決策問題，對于上級的指示，下級必須無條件服從。這樣的管理制度下，企業(yè)更容易取得良好的管理效果，組織能夠更高效地完成企業(yè)的績效目標。

（三）注重個人工作表現(xiàn)

在美國的人力資源管理培中，強調(diào)發(fā)揮個人的能力，個人表現(xiàn)大于集體協(xié)作。勞動者進入企業(yè)工作的渠道是多樣的，可以通過校園招聘，教育資歷高的人進入企業(yè)比教育資歷低的人的工作崗位要高；或者大多數(shù)企業(yè)會選擇內(nèi)部提拔。因此，個人在企業(yè)中的工作表現(xiàn)優(yōu)異，在短時間內(nèi)是可以得到提拔的。

（四）勞資關(guān)系的對抗性

在企業(yè)管理者看來，工人對企業(yè)的貢獻以工資福利等形式給予工人酬勞，而企業(yè)的經(jīng)營情況無需工人參與，且與工人無關(guān)，管理者只需要利用職位權(quán)力，控制勞動力成本。在勞動者看來，沒有參與到企業(yè)的管理，不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，認為自身貢獻的勞動成果是被企業(yè)剝削去，當企業(yè)不需要自己時，會毫不留情的踢去。個人的需要得不到滿足，對管理者抱有不滿情緒，對企業(yè)沒有信任只有通過工會組織或者罷工，為自己爭取經(jīng)濟利益和就業(yè)保障。

二、日本的人力資源管理模式

（一）提倡終身雇傭制和年工序列工資制

所謂終生雇傭制是指勞動者在求職的時，經(jīng)過企業(yè)招聘面試正式錄用以后，除非是企業(yè)是在處于一個瀕臨破產(chǎn)的情況，企業(yè)也是非常不愿意去解雇員工的，勞動者直到退休始終在同一企業(yè)就職工作。日本的終生雇傭制是管理模式中最有特色的、也是包含爭議的管理制度。由于制度的特殊，在終生制的企業(yè)中，員工的勞資報酬不是按照個人能力或者“多勞多得”，而是“年工序列工資制”，按照員工的工齡，對其給予不同的工資報酬，工齡越長，報酬越高。

（二）注重精神激勵、高福利激勵機制激勵員工建設企業(yè)

日本人認為企業(yè)的經(jīng)營必須走穩(wěn)定的、長期性的團隊合作之路才能一步步地將企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的效益才會日益增長。由于終身制的實行，日本企業(yè)與勞動者之間形成的是一種長期的雇傭關(guān)系。這樣長時間的在同一個企業(yè)工作，需要勞動者保持較高的積極性，對于管理者來說，精神激勵和高福利的激勵機制是能夠做到這一方面的。在日本企業(yè)中，對員工的退休養(yǎng)老，醫(yī)療保險以及個人的的職業(yè)培訓進行了大量投資。例如日本的豐田公司將企業(yè)和人力資源管理結(jié)合的最主要內(nèi)容是企業(yè)教育，當豐田公司新招聘了一批員工入職時，會對他們進行有計劃性的培訓教育，并且在入職后分段學習，一次次接受更高的教育，成為有素養(yǎng)，高水平的工作人員。因此，對員工教育質(zhì)量高，、重精神激勵、社會福利好的激勵機制，能夠調(diào)動員工的勞動積極性，使得企業(yè)員工的凝聚力增強。

（三）以“集體主義”為基礎的人力資源管理

在日本企業(yè)中，終身制占統(tǒng)治地位，因此，日本人從小養(yǎng)成了集體觀念，在人力資源管理上，對員工的管理也是從集體的協(xié)作出發(fā)，希望過程是順利的，也希望能依附于幫助之下取得勝利，具有很強的集體主義思想，重視團隊合作，認為企業(yè)的團隊向心力和凝聚力的作用，才能使得企業(yè)的利益最大化。所以在日本企業(yè)中，集體是人力資源管理的基礎。

（四）溫情主義式管理文化

最近，網(wǎng)上轉(zhuǎn)載著這樣一個視頻:在日本的一個游樂場內(nèi)，通過投擲彈球贏得大型玩偶的游樂區(qū)，一位游客意外贏得了店里的大型玩偶。中獎瞬間，店里的也表示驚訝著，立馬開心地搖晃起手中的鈴鐺，滿臉笑容地小跑著來跟游客擊掌歡呼，一起歡笑著，氛圍十分幸福，像自己贏得獎品一樣開心。在日本，這樣的場景小到街邊小店，大到上市公司都是非常常見的。日本的企業(yè)經(jīng)營管理活動側(cè)重于培養(yǎng)員工的責任心、勞動積極性、忠誠度等，重視企業(yè)中的團隊協(xié)作，注重員工工作環(huán)境條件，工作氛圍、幸福感等。在日本企業(yè)中，管理者認為對員工的關(guān)懷可以提升員工對企業(yè)的忠誠度，讓員工對企業(yè)具有歸屬感。當員工的滿意度得到提升，那么工作效率也會得到改善。對于服務型企業(yè)來說，讓顧客感到滿意的前提是讓員工感到滿意，這樣的溫情主義式管理文化會使得企業(yè)的經(jīng)營利潤最大化，形成“雙贏”的局面。

三、美日兩國的人力資源管理模式的特點

由于美國的企業(yè)依賴于勞動力市場，因此，勞動力的人員流動性強，企業(yè)間的人才競爭力大，實現(xiàn)了人才的最優(yōu)化配置，但企業(yè)與勞動者之間的穩(wěn)定性差，員工對企業(yè)的忠誠度低。企業(yè)采用的制度條例化管理，減少了勞動力成本，大大提升了工作效率，為企業(yè)高度的專業(yè)化打下了基礎，同時也起到了高效地監(jiān)管力度。由于美國人傳統(tǒng)上固有的美式“個人主義”，大多數(shù)勞動者具有責任上和思想上的獨立性，企業(yè)中員工的自覺性高，能夠高效地完成工作任務。在企業(yè)中，高層領(lǐng)導者看重員工個人工作表現(xiàn)，員工缺乏集體榮譽意識，團隊協(xié)作能力差，對企業(yè)的整體效益漠不關(guān)心。但是員工個人才能的發(fā)揮形成了工作多樣性的局面。比起人員培訓，對于員工福利美國在這方面的投資甚少。例如員工的醫(yī)療保險制度、獎懲制度、退休員工安排等等制度建立得并不完善。

終身雇傭制是日本企業(yè)中最突出和最有特點的管理模式。它有助于勞動者個人職業(yè)生涯的穩(wěn)定發(fā)展，增加了員工對企業(yè)的忠誠度，提高了勞動力生產(chǎn)率。但是它增強了勞動者對企業(yè)的依附性，增加了勞動力成本。日本的“集體主義”式管理模式讓企業(yè)更注重員工的團隊合作能力，員工之間的協(xié)作能力強，員工對企業(yè)的經(jīng)營管理的參與度高，對企業(yè)的整體效益的關(guān)注度高，讓員工對企業(yè)具有歸屬感。但“集體主義”式的思想，讓員工的責任感降低。在面對問題責任處理時，員工之間相互推諉責任，工作上的問題、錯誤等相互包庇，企業(yè)管理上的短板，弊端，不易暴露出來。工作效率低，員工的個人才能難以發(fā)揮，就算在企業(yè)中員工個人工作成績表現(xiàn)出色，在企業(yè)管理者不重視和年工序列工資制的情況下，個人的職位很難得到提升。日本的企業(yè)管理者認為，企業(yè)的成功最重要的因素之一是“親如一家人”的工作環(huán)境氣氛，溫情主義式的管理文化是最好的體現(xiàn)。這樣的管理方式增加了上下級之間的親密感，減少了員工之間的內(nèi)部矛盾，使員工在工作環(huán)境中感受到愉快舒適的氛圍。在日本企業(yè)中，高福利的激勵機制能夠激發(fā)員工的積極性，增強了企業(yè)的凝聚力和向心力，使企業(yè)獲得強大的群眾力量。

四、對中國人力資源管理的啟示

（一）以人為本的核心管理思想

我國唐代著名史學家吳兢曾在《貞觀政要》中提出“治天下者，以人為本”的管理思想。人類的發(fā)展就是不斷探索、不斷創(chuàng)新、不斷改進的過程，管理亦是如此。管理分為對物的管理和對人的管理。管理的目的就是幫助企業(yè)提高生產(chǎn)力，在生產(chǎn)力的要素中，人是首要的且是主動的因素，再好的生產(chǎn)工具也需要勞動者去操控。并且勞動者努力工作是大于任何的勞動工具的，因為生產(chǎn)工具的創(chuàng)造是勞動者。

（二）形成具有中國特色的人力資源管理文化

借鑒美式的“個人主義”式的管理模式，再看日本的“集體主義”式的管理思想，中國企業(yè)應該形成具有中國特色的人力資源管理文化。企業(yè)鼓勵員工表現(xiàn)個人能力的同時，不能忽略團隊的寫作能力。加入溫情式的管理，提升員工之間和員工與企業(yè)之間的感情，同時，企業(yè)中的規(guī)章制度也不能丟掉。企業(yè)的制度化是一切經(jīng)營活動的基礎。根據(jù)我國歷史悠久的文化傳統(tǒng)，發(fā)展成具有中國特色的人力資源管理文化。

（三）重視企業(yè)人力資源管理和培養(yǎng)高素質(zhì)管理人才

數(shù)據(jù)顯示，在1994年我國高校第一次開設了人力資源管理這門學科，該學科理論進入我國已有30年左右。近年來，人力資源管理這門學科在各大高效已經(jīng)不斷開設，并且專業(yè)只是理論相對成熟。在企業(yè)中，對于專業(yè)度高的從事人力資源管理的勞動者數(shù)目極少，大多數(shù)企業(yè)在對員工的培訓這個板塊的資金投入很少，高素質(zhì)人才緊缺，市場空缺較大。不少經(jīng)理理論學者，企業(yè)管理者和廣發(fā)勞動者學習了大量西方管理理論，但在實際企業(yè)中，大多數(shù)管理者對如何借鑒，借鑒什么，實際如何操作等實踐性的人力資源管理知識問題把握不好，實踐起來也有諸多問題。