邱軼安

資金管理不僅影響組織運行和資源配置的效率，一旦出現(xiàn)問題還將關(guān)系到組織的生死存亡。近年來，凱迪生態(tài)、龍力生物、中弘股份、康得新、輝山乳業(yè)等上市公司皆因資金管理不善頻繁暴雷，給社會造成了巨大損失。建立與集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、發(fā)展階段相適應的資金管理模式，有效防范資金運行風險，提高資金使用效率，成為集團公司管控的重要問題。

一、資金管理模式的演進

縱觀集團公司資金管理的演進歷程，呈現(xiàn)出從集中到分散、再回歸集中的趨勢。歐美集團公司形成初期，主要采用資金集中管理模式。這與當時較為簡單的組織架構(gòu)、流程化的生產(chǎn)管理運行模式及單一標準化、規(guī)模化的產(chǎn)品生產(chǎn)方式相匹配，資金集中管理有利于提高集團的資金使用效率。

隨著商業(yè)環(huán)境不斷變化，集團公司經(jīng)營業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)日漸復雜，尤其是跨區(qū)域、多元化產(chǎn)品和服務(wù)不斷涌現(xiàn)，資金集中管理的弊端開始顯現(xiàn)。受制于決策鏈條過長，無效、低效的交易、流程過多，資金集中管理效率、效果不斷受到質(zhì)疑，與新業(yè)務(wù)模式相適應的資金分散化管理開始盛行，大有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的資金集中管理的趨勢。

資金的分散管理固然有靈活便捷等諸多優(yōu)點，能提高成員單位經(jīng)營管理的積極性、主動性及成員單位的資金使用效率，但就集團公司整體而言，確極易出現(xiàn)成員單位各自為政、集團內(nèi)部資金短缺與溢余并存、集團公司整體存貸雙高、資金利用效率下降，甚至出現(xiàn)資金內(nèi)部管控失效的風險。

認識到資金分散管理存在的問題，業(yè)界認為在放開經(jīng)營權(quán)的同時，如組織機構(gòu)扁平化、細分業(yè)務(wù)單元和劃小核算單元等，集團公司應加強而不是弱化資金集中管理。進入21世紀以后，信息技術(shù)日臻成熟為資金管理從分散重新回歸集中提供了可實現(xiàn)的技術(shù)路徑，集中管理再次成為集團公司資金管理的主流。

二、資金集中管理的主要模式及特點

資金集中管理主要包括資金、賬戶、融資三方面業(yè)務(wù)的集中管理。通過集中管理，可以實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑，盤活沉淀資金支持實體業(yè)務(wù)，有效降低集團公司整體帶息負債規(guī)模和融資成本。它的主要的目的有：1.加強資金監(jiān)控，防范和控制集團公司、成員單位資金運行風險;2.發(fā)揮內(nèi)部資本市場的價值發(fā)現(xiàn)功能，提高資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率、優(yōu)化集團公司內(nèi)部不同組織、不同業(yè)務(wù)的資金配置;3.提升集團公司整體融資能力，有效控制帶息負債規(guī)模和融資成本。

集團公司的戰(zhàn)略目標、組織架構(gòu)與管控流程、區(qū)域和業(yè)務(wù)分布情況、經(jīng)營與管控復雜程度及發(fā)展的階段和特點決定了集中資金管理模式。按照資金管理平臺不同，目前普遍采用的資金集中管理模式主要包括：集團公司總部財務(wù)主導的統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指將所有資金業(yè)務(wù)集中在總部的財務(wù)部門進行處理，未經(jīng)集團公司許可，所屬單位不得在金融機構(gòu)設(shè)立結(jié)算賬戶。該模式實行“收支兩條線”管理，對集團內(nèi)的資金統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算，集團公司內(nèi)部所有的資金活動均受集團公司監(jiān)控。該模式操作簡單、高效，在保證資金安全的同時，能夠及時歸集資金，提高資金運行效率。

該模式的主要弊端首先是成員單位幾乎沒有資金支配權(quán)，影響成員單位的積極性、靈活性及效率。其次，集團統(tǒng)一設(shè)置賬戶，成員單位無獨立的實體賬戶，相互之間資金運行的風險隔離差，存在一定安全隱患。該模式資金管理高度集權(quán)，不適用地域廣泛、控制松散、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織機構(gòu)復雜、業(yè)態(tài)多元化的集團公司，因此在實踐中較為少見。

在實踐中，通常會引用備用金管理對該模式進行改進。此時，成員單位收款仍全部歸集在集團公司設(shè)立的收入賬戶，按照審批權(quán)限，金額、性質(zhì)重要的資金支出集團公司負責集中處理，同時向成員單位撥付一定的備用金處理小額零星的資金支出。

（二）結(jié)算中心模式是指集團公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心專門負責處理各成員單位的賬戶管理、資金收支、往來款項結(jié)算業(yè)務(wù)及資金運行監(jiān)控等業(yè)務(wù)。該模式下在集團結(jié)算中心開立統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算賬戶，或經(jīng)集團總部授權(quán)后單獨在銀行開立賬戶，但必須納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理。結(jié)算中心根據(jù)各成員單位預算等資金運行規(guī)則，對資金籌措、撥付結(jié)算等業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理。

相較統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式，資金結(jié)算中心模式是適當分權(quán)的管理模式，集團成員單位獲得更多的資金支配權(quán)，不僅提升集團公司資金整體使用效率，實現(xiàn)對成員單位資金運行的有效監(jiān)控和分析，還能激發(fā)成員單位資金管理和配置的主動性、積極性和靈活性。

然而，就服務(wù)集團公司而言，結(jié)算中心功能和業(yè)務(wù)主要局限于資金結(jié)算業(yè)務(wù)，尤其不具備對外提供中介服務(wù)、對外投融資的功能，不能滿足集團公司“產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)融雙驅(qū)”的戰(zhàn)略意圖。

（三）內(nèi)部銀行模式是在資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上引入金融信貸和金融中介職能。該模式要求集團總部和各成員單位必須在內(nèi)部銀行開立賬戶，每個成員單位擁有獨立的資金支配權(quán)和收益權(quán)。成員單位在內(nèi)部銀行的資金拆借都有一定的利息收支，但對外融資業(yè)務(wù)由內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理。

內(nèi)部銀行模式是一種集內(nèi)部結(jié)算、風險控制、監(jiān)控分析、信息中介和投融資功能為一體的資金集中管理模式。其主要職能包括：一是充分發(fā)揮內(nèi)部資本市場的職能。通過內(nèi)部資金占用（內(nèi)部借款）等方式促進集團公司資金內(nèi)部有效流動，盤活閑置資金，進而減少集團公司整體對外融資，降低融資成本;二是內(nèi)部結(jié)算職能。成員單位均經(jīng)過內(nèi)部銀行統(tǒng)一進行交易，交易效率高效便捷;三是監(jiān)控與分析職能。內(nèi)部銀行平臺可以實現(xiàn)對資金流的實時監(jiān)控分析，能準確掌握每個成員單位的資金運作情況，為集團公司科學決策提供依據(jù)。四是風險控制職能，內(nèi)部銀行資金封閉運行和實時監(jiān)控可以有效杜絕資金運行風險，避免資金運行失控;五是金融中介職能，內(nèi)部銀行可以在集團公司內(nèi)部發(fā)揮中介功能，提供金融資訊，有利于實現(xiàn)集團公司內(nèi)部的價值發(fā)現(xiàn)功能。

內(nèi)部銀行在加強資金集中管理的同時，成員單位擁有更多的自主權(quán)限，資金的使用效率的提高不僅體現(xiàn)在集團公司層面，集團公司內(nèi)部也能資金效率的有效流動。

但是內(nèi)部銀行仍是集團內(nèi)部的資金管理機構(gòu)，沒有獨立法人資格，不具備對外投融資和提供中介服務(wù)的功能，不能實現(xiàn)內(nèi)外部資本市場的有效聯(lián)通。

（四）財務(wù)公司模式。集團公司發(fā)展到一定程度，內(nèi)外部金融服務(wù)需求及自身產(chǎn)融結(jié)合的訴求是財務(wù)公司管理模式產(chǎn)生的主要原因。財務(wù)公司是經(jīng)監(jiān)管機構(gòu)批準成立的非銀金融機構(gòu)，在我國主要職能是為集團公司內(nèi)部成員單位提供資金管理和金融服務(wù)。與上述幾種資金管理模式不同，財務(wù)公司是集團企業(yè)的子公司，在為成員單位提供資金結(jié)算、資金籌措、投資理財、風險管理及相關(guān)信息咨詢等服務(wù)的同時，還可以通過參與銀行間市場業(yè)務(wù)等方式實現(xiàn)集團公司內(nèi)外部資本市場的銜接融合。在財務(wù)公司管理模式下，子分公司資金雖然受到統(tǒng)一管理，但享有更多的自主支配權(quán)，資金管理和運作更加靈活。通過財務(wù)公司貸款成員單位之間的相互資金委貸以及銀行間市場的拆借拆出，在不犧牲成員單位積極性的同時，集團公司資金利用效率得到顯著提高。此外，財務(wù)公司還能為集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展尋找金融路徑，實現(xiàn)從產(chǎn)融結(jié)合到產(chǎn)融雙驅(qū)的跨越。

該模式主要弊端是：作為非銀金融機構(gòu)受到監(jiān)管機構(gòu)的嚴格監(jiān)管，財務(wù)公司設(shè)立有一定的門檻和條件。資金使用及業(yè)務(wù)開展也受到監(jiān)管，資金和業(yè)務(wù)管理的靈活性受到一定限制。

三、集中資金管理存在的問題

資金集中管控在實踐中出現(xiàn)諸多問題，常見的主要問題有：

（一）重集中，輕管理。資金集中和管理是資金集中管理兩個重要方面，其中：資金集中是基礎(chǔ)和手段，管理才是目的和結(jié)果。集中目的主要是形成集團公司內(nèi)部資金市場，資金，管理主要是監(jiān)控、分析資金的流入和流出，加強資金管理與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理的協(xié)同，發(fā)揮內(nèi)部資本市場的配置作用，提高資金使用效率。在實踐中，往往只重視了集中，忽視集中之后的管理，如集團公司整體資金結(jié)構(gòu)不合理，存貸雙高、期限錯配、短貸長投，資金收支不能有效控制和分析。

此外，內(nèi)部資本市場的配置作用以及與戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理的協(xié)同也極易被管理者忽視。在公司層面，資金集中管理不僅在集團公司內(nèi)部形成了資金池，有利于提升集團公司融資管理的效率。如果資金管理不能與戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)有效協(xié)同，缺乏資金合理配置的有效渠道，就會出現(xiàn)資金閑置或者低效利用并存。在運營層面，集中資金管理不僅要考慮資金的效率，還要考慮業(yè)務(wù)運營效率和效果，應避免犧牲業(yè)務(wù)運營效率的資金管理方式和手段。

（二）將集中管理簡單等價于集權(quán)管理，資金管理的業(yè)務(wù)模式、流程與實際經(jīng)營不相適應。對資金進行集中管理不應理解為資金管理高度集權(quán)，集中管理不代表集權(quán)管理，柔性業(yè)務(wù)模式需要匹配快捷的資金管理流程、分散的業(yè)務(wù)單元需要更加靈活的資金管理方式，集團公司應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)態(tài)特點等適當選擇對下屬單位的資金進行集權(quán)或者分權(quán)管理。過于集權(quán)，所屬單位的資金管理管理權(quán)限嚴重受限，可能制約業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團公司長遠發(fā)展帶來隱患。

（三）局部利益與整體利益沖突的協(xié)調(diào)。由于資金管理平臺與業(yè)務(wù)單元、集團公司目標利益會存在不一致的情況，加之集團公司內(nèi)部的信息不對稱，會出現(xiàn)委托代理問題。實踐中，評價資金管理的效果如果僅考慮資金管理平臺的績效，如資金管理平臺的模擬利潤、利潤、資本回報率、經(jīng)濟增加值等資金池業(yè)務(wù)的業(yè)績水平，資金管理平臺有一定動機從事增加自身業(yè)績績效，但未必有利于集團公司整體的行為，如盲目做大資金池，忽視集團公司內(nèi)部資本市場的職能，進而增加集團公司隱形支出。

針對以上問題，管理者應當從集團公司整體的角度、從戰(zhàn)略的層面、從服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展的視角看待資金集中管理，選擇合適的集中管理的方式和方法。尤其是不能割裂的看資金管理的效率和效果，忽視資金集中管理和戰(zhàn)略、組織和業(yè)務(wù)管理的匹配和相容關(guān)系，只有這樣才能讓資金集中管理更好的服務(wù)于實體經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。