蘇峻

小米是如何成為全球

最具價(jià)值科技公司之一的

對(duì)于小米，大家都會(huì)有一個(gè)認(rèn)知，叫做性價(jià)比。性價(jià)比是一個(gè)中性詞，有人把它理解為廉價(jià)、便宜、低端，也有人把它理解為親民、大眾、規(guī)模效應(yīng)，但真正的核心在于：小米實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知的反轉(zhuǎn)，叫做“好貨也可以很便宜”。

小米商業(yè)模式之所以對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了巨大影響力，原因在于它試圖扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知。

怎么做到的呢？小米用了一個(gè)新模式在整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)里，互聯(lián)網(wǎng)、硬件、新零售三者互為犄角，形成系統(tǒng)性支撐，相互補(bǔ)充，極大提升了企業(yè)的效率。

產(chǎn)品之所以貴是因?yàn)樵诔鰪S時(shí)會(huì)經(jīng)過各種環(huán)節(jié)，最后到達(dá)消費(fèi)者手里時(shí)，它已經(jīng)不是出廠時(shí)的實(shí)際價(jià)值了，這在行業(yè)里面叫定倍率。小米借助鐵人三項(xiàng)模式，使工廠的產(chǎn)品到消費(fèi)者之間的路徑能夠最短達(dá)成。

小米的商業(yè)模式有很多人總結(jié)，有一家證券公司的文章寫得非常好，它說：小米是一家重構(gòu)了人、貨、廠、場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈的新型科技消費(fèi)品公司。這里的核心關(guān)鍵詞人、貨、廠、場(chǎng)其實(shí)是簡(jiǎn)稱，它是指用戶、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、零售渠道。

不要小看這四個(gè)元素，因?yàn)檫^去的生態(tài)或消費(fèi)產(chǎn)品品牌，從來沒有一家企業(yè)做到四位一體。比如傳統(tǒng)企業(yè)美的、格力，它們有產(chǎn)品，有供應(yīng)鏈，但零售渠道往往不是自有的;它們所說的用戶，到底是不是真正跟企業(yè)、品牌之間發(fā)生頻繁互動(dòng)，產(chǎn)生密切連接，也值得討論。

因此，我們可以把小米商業(yè)模式總結(jié)為：以用戶需求為導(dǎo)向，以流量經(jīng)營(yíng)為思路，以效率提升為方法。

小米是如何成為全球最具價(jià)值的科技公司之一的？它的底層邏輯到底是什么？希望通過分析，使大家對(duì)小米產(chǎn)生更深刻的理解，由此可以對(duì)當(dāng)代制造業(yè)領(lǐng)域，特別是產(chǎn)品領(lǐng)域的爆品商業(yè)模式產(chǎn)生更深的理解。

規(guī)模與成本模式

如果你做產(chǎn)品已經(jīng)擁有一定的規(guī)模，這時(shí)你想進(jìn)一步降低成本，有兩條路徑：

第一條路徑是整合上游供應(yīng)商去提升效率。比如現(xiàn)在很多空調(diào)企業(yè)都擁有了自己的壓縮機(jī)工廠，三星是垂直供應(yīng)鏈整合非常典型的案例，它有顯示屏、閃存和芯片技術(shù)，把上游資源做了一個(gè)充分的整合。

第二條路徑是整合下游渠道。下游對(duì)于制造業(yè)來說比上游有更大的損耗，因?yàn)殇N售成本占比非常高。如果把下游渠道整合到自己的內(nèi)部，整體效率就會(huì)得到很大提升。

規(guī)模與成本模式有幾個(gè)特點(diǎn)：圍繞產(chǎn)品做垂直產(chǎn)業(yè)，整合上游供應(yīng)商和下游渠道，提高效率，節(jié)約成本。

我將通過小米空氣凈化器這個(gè)案例為大家講解，它用對(duì)標(biāo)市場(chǎng)上3000-4000元性能的產(chǎn)品，將銷售價(jià)格做到699元，這是怎么做到的？實(shí)際上就是以規(guī)模為基礎(chǔ)的上下游資源整合。

上游：貨找源頭

首先，整合上游供應(yīng)鏈體系，關(guān)鍵詞叫貨找源頭。

貨找源頭的概念和埃隆·馬斯克的物理學(xué)的第一性原理道理是一樣的。他在分析電動(dòng)車成本的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)電池部分的成本最高，但他把電池的成本分解為原材料成本，便發(fā)現(xiàn)如果將原材料按照一個(gè)合理的定價(jià)來算，電池成本能夠極大地降低。

他沒有簡(jiǎn)單地停留在電池這個(gè)層面，而是向上追溯到原材料。他認(rèn)為假使有相當(dāng)大的規(guī)模，就可以讓電池的成本越來越趨近于原材料的價(jià)格，從而降到原來的幾分之一，使得電動(dòng)車的普及具備非常強(qiáng)的可能性。

對(duì)于產(chǎn)品來說，貨找源頭的概念就是為了從這個(gè)角度來優(yōu)化成本。單純從一臺(tái)凈化器上看不出來，但如果把凈化器拆開，就會(huì)發(fā)現(xiàn)里面的成本結(jié)構(gòu)。比如占成本最主要部分的一定是DC馬達(dá)（直流電機(jī)）、過濾濾材、銅、塑膠等，如果能夠按照這種方式去分解和追溯源頭，你就能不斷地降低成本。

如果按照一個(gè)非常小的規(guī)模去采購DC馬達(dá)，假設(shè)一年5萬只，價(jià)格應(yīng)該不會(huì)低于100元;但是，如果一年采購500萬只，價(jià)格很可能是100元的1/3，也就是三十幾元。原因在于馬達(dá)的生產(chǎn)是24小時(shí)全自動(dòng)化，過程跟印刷差不多，所以只要你有需求，供給的規(guī)模是能夠充分保證的。所以，如果有足夠的采購規(guī)模，成本就會(huì)迅速降低。

如果每年要使用的電源線有幾千萬只，單純從電源線本身來看，一根電源線并不便宜。但把電源線分解會(huì)發(fā)現(xiàn)，它是由塑膠和金屬組成。假設(shè)你能夠找到這兩種原料的源頭，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)品的價(jià)格就會(huì)急劇下降。

只要你有能力向上追溯，成本就會(huì)不斷地被分解，效率會(huì)不斷地被提升。

下游：自有渠道

下游的損耗有著更大的倍率。一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是80元，100元出廠，到你手里就變成了500元，這中間的400元幾乎都來自銷售成本。

小米之所以成功，核心是自有渠道的成功。當(dāng)時(shí)做手機(jī)時(shí)，沒想做自己的電商，只是想通過一些合作的電商平臺(tái)去賣，結(jié)果發(fā)現(xiàn)理想達(dá)不成。小米的初心是要把好東西賣得很便宜，結(jié)果把成本、出貨價(jià)、零售價(jià)算好，跟這些渠道一聊，渠道說根本沒法賣。所以小米干脆自己做，然后就產(chǎn)生了mi.com，中國(guó)現(xiàn)在最大的自有品牌電商。

自有品牌電商的概念是說，這個(gè)平臺(tái)是我內(nèi)部的一個(gè)組織部門，只銷售我的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)這種整合，效率會(huì)極大提升，因?yàn)樗鼤?huì)跟其他部分產(chǎn)生系統(tǒng)協(xié)同，它的消耗會(huì)非常小。

本來小米的計(jì)劃是完全互聯(lián)網(wǎng)化做銷售，但到2016年面臨一個(gè)巨大的瓶頸，中國(guó)乃至全世界的電商普及率大概在20%，也就是說有80%左右的銷售依然產(chǎn)生在線下。如果所有商品都通過電商銷售，意味著你只能在20%的市場(chǎng)規(guī)模上耕耘，基本盤很小，所以這時(shí)又做了線下小米之家。

小米之家也是自有銷售渠道，它是通過線上線下同價(jià)，相互引流，用低毛利、大銷售量的方式，把門店快速延展。

做小米之家是一件特別艱難的事，因?yàn)橹袊?guó)地產(chǎn)的價(jià)格特別高，導(dǎo)致商業(yè)租金極高。我們用什么方式去改變它呢？流量的引擎是爆品。

戴森是賣吸塵器的，它每一個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)很高，假設(shè)一家店的銷售額一個(gè)月是100萬元，即使它的利潤(rùn)率可以達(dá)到驚人的40%，它的利潤(rùn)也就40萬元?？墒切∶字?70平米的店，一年?duì)I業(yè)收入可達(dá)1.4億元人民幣，即使毛利率很低，但當(dāng)銷售規(guī)模特別大的時(shí)候，人員和地租這部分自然就被化解了。

感動(dòng)人心? 價(jià)格厚道

小米做爆品的邏輯看上去是很通的，但是起始點(diǎn)的發(fā)生，要有相當(dāng)?shù)目简?yàn)。這里有兩個(gè)很有意思的原則：

原則一：假定成功。在做一款產(chǎn)品的時(shí)候，小米是以爆品邏輯為起點(diǎn)的。小米在起始點(diǎn)上是按照百萬量級(jí)規(guī)劃的，也就是說如果這個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃的一年銷售量沒有真正達(dá)成100萬，這個(gè)產(chǎn)品就算失敗。

比如凈化器，在開始做的時(shí)候，我們是按照一年100萬起步的量規(guī)劃的。正是因?yàn)橛辛诉@個(gè)規(guī)劃，才能夠在供應(yīng)商端用比較大的規(guī)模承諾，進(jìn)而獲得相對(duì)低的價(jià)格。

此外，只有按照這樣一個(gè)規(guī)模規(guī)劃，前期在研發(fā)和生產(chǎn)制造上才敢做高投入。比如小米空氣凈化器，在精度上超越了目前絕大多數(shù)電器。同樣做凈化器，傳統(tǒng)公司的模具投入成本在幾十萬元到百萬元以內(nèi)，小米空氣凈化器的模具投入在1000萬元以上。

如果按照5萬臺(tái)的年銷量起量，1000萬元是絕對(duì)不敢投入的，模具分?jǐn)傇诿恳患a(chǎn)品里會(huì)達(dá)到驚人的200元，200元如果轉(zhuǎn)換到銷售渠道，銷售成本會(huì)增加很多。但是假設(shè)按照100萬臺(tái)起量，最終如果達(dá)到200萬-300萬臺(tái)，每件產(chǎn)品分?jǐn)偟哪＞叱杀局挥袔讐K錢。

也就是說，假定成功原則能讓你在前期做大投入，后續(xù)才更有可能產(chǎn)生大規(guī)模和高產(chǎn)出。

原則二：定倍率。定倍率=商品售價(jià) /商品成本。我們看一下各個(gè)行業(yè)的定倍率：家電產(chǎn)業(yè)是2.5-5倍定倍率，100元出廠，賣到你手里250-500元;服裝領(lǐng)域是10-20倍定倍率，100元做的東西，到你手里可能變成1000-2000元。

小米產(chǎn)品的定倍率是1.2-1.5，也就說100元做的產(chǎn)品，120-150元銷售到你的手里。因此，小米通過上下游的資源整合形成了規(guī)模效應(yīng)，可以系統(tǒng)地提高效率，極大降低產(chǎn)品的定倍率，使消費(fèi)者能夠買到真正便宜又好的產(chǎn)品。這就是雷軍經(jīng)常提的感動(dòng)人心、價(jià)格厚道。

宜家是上下游整合的典型，它是在家具領(lǐng)域里把產(chǎn)品真正做到民主化消費(fèi)的公司。大家早期還覺得宜家的產(chǎn)品貴，但現(xiàn)在大多數(shù)城市人口都已經(jīng)覺得它不貴了。宜家在美國(guó)、歐洲這些發(fā)達(dá)地區(qū)，實(shí)際上是面向中低收入和學(xué)生人群的品牌。

在上游，宜家有很好的林業(yè)資源，它追溯到家具的原材料階段，擁有非常好的代工體系;在下游，宜家最核心的銷售渠道是它的大型賣場(chǎng)，形成了大流量、大規(guī)模、低毛利和大銷售收入。它將這個(gè)模式在全世界復(fù)制，最終形成一個(gè)巨大的商業(yè)帝國(guó)。

優(yōu)衣庫也很典型，它在下游，主要一部分銷售產(chǎn)生在實(shí)體店，還有一部分是它的電商。優(yōu)衣庫在上游抓住了核心，通過與東麗化學(xué)這家高科技的核心原材料公司建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，制作大量專屬優(yōu)衣庫的高科技材料，并把這個(gè)高科技專有材料做大規(guī)模銷售，進(jìn)而把成本降得很低，讓它產(chǎn)生非常好的爆品，吸引大量客流。

比如它的AIRsim內(nèi)衣，銷售價(jià)格是79元兩件，一年銷售量超過1億件。很多用戶進(jìn)入優(yōu)衣庫就是沖著這個(gè)高品質(zhì)、低價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)品去的，然后連帶可能會(huì)買牛仔褲、其他時(shí)尚衣著等。

生態(tài)模式是在整合上游供應(yīng)商和整合下游渠道的基礎(chǔ)上，向另一個(gè)維度橫向延展。它的特點(diǎn)是以單個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的爆品效應(yīng)為基礎(chǔ)點(diǎn)，關(guān)聯(lián)性地引入更多要素，這些品類之間相互共生、相互聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)模式是在生態(tài)模式的基礎(chǔ)上又一個(gè)維度的加成。它有兩大特點(diǎn)：爆品產(chǎn)生流量，流量帶動(dòng)爆品，爆品再反饋流量;IOT（物聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)生疊加效應(yīng)。

雷軍有一句話說得很好：小米未見得會(huì)成功，但小米模式一定成功。對(duì)于企業(yè)、商業(yè)的發(fā)展，這個(gè)認(rèn)知已經(jīng)到了非常高的層面。這就是商業(yè)理念的滲透和成功，是商業(yè)模式的成功。