徐升華 周文霞

摘要：封閉單一人力資源管理職能體系逐漸被開放協(xié)同的、以組織業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的開放生態(tài)型人力資源三支柱管理體系迭代。構(gòu)建科學(xué)、高效、能夠驅(qū)動(dòng)組織業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理三支柱體系已經(jīng)成為理論界和實(shí)踐界共同的探索目標(biāo)。文章從界定組織業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、科學(xué)構(gòu)建人力資源三支柱體系的現(xiàn)實(shí)背景和理論出發(fā)，以期為提升人力資本價(jià)值、增強(qiáng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢提供借鑒和指引。

關(guān)鍵詞：人力資源三支柱;HRBP;COE;SSC

一、 引言

在新時(shí)代，中國的人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型升級(jí)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展成為當(dāng)今理論界和實(shí)踐界面臨的新課題。隨著科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、虛擬與現(xiàn)實(shí)等高科技在人力資源管理領(lǐng)域的運(yùn)用也日漸廣泛，導(dǎo)致對人力資源管理者的專業(yè)能力和軟實(shí)力提出了新要求;在全球經(jīng)濟(jì)增長放緩、發(fā)展更具不確定性和難以預(yù)測的背景下，企業(yè)采用多元化、跨界聯(lián)合、生態(tài)化經(jīng)營的綜合發(fā)展戰(zhàn)略也對新時(shí)代人力資源管理的要求變得更具復(fù)雜性和價(jià)值導(dǎo)向;隨著國家“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略向縱深發(fā)展，中國企業(yè)走出國界開拓新的業(yè)務(wù)和獲取國際競爭優(yōu)勢成為新常態(tài)（徐升華，周文霞，2018）。傳統(tǒng)人力資源管理體系由于存在職能缺失和戰(zhàn)略導(dǎo)向，無法滿足組織跨國界、規(guī)?；?、生態(tài)化發(fā)展的戰(zhàn)略需求。業(yè)界對能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、以組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的人力資源（HR）三支柱管理系統(tǒng)產(chǎn)生了高度的訴求（時(shí)廣軍，朱振東，2016）。本文從我國人力資源管理的現(xiàn)實(shí)情境和理論出發(fā)，分析了如何確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，科學(xué)、系統(tǒng)構(gòu)建人力資源三支柱管理體系和發(fā)展機(jī)制。

世界上唯一不變的就是變化。特別是在這個(gè)瞬息萬變的智能時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)+組織生態(tài)化發(fā)展訴求給人力資源管理領(lǐng)域帶來了新思考和研究方向。企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)化經(jīng)營模式的進(jìn)程中不斷催化人力資源管理領(lǐng)域發(fā)展轉(zhuǎn)型和升級(jí)。前沿科技的發(fā)展、企業(yè)生態(tài)化發(fā)展、組織業(yè)務(wù)全球化等諸多因素對企業(yè)管理水平形成明顯的倒逼作用。不能充分發(fā)揮管理效能的傳統(tǒng)人力資源管理職能體系已經(jīng)無法驅(qū)動(dòng)組織業(yè)務(wù)綜合化、生態(tài)化發(fā)展。縱觀和橫向比較傳統(tǒng)的人力資源管理職能和產(chǎn)出，從分散式“選、用、育、留”四大職能，到按照“六大模塊”割裂式劃分為規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、和員工關(guān)系管理并各自相對獨(dú)立的低效管理體系已經(jīng)約束和阻礙了企業(yè)的發(fā)展。無法提供具有前瞻性、實(shí)時(shí)性和數(shù)據(jù)化，能夠驅(qū)動(dòng)或者引領(lǐng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的高績效、結(jié)構(gòu)化的人力資源管理系統(tǒng)。顯然，人力資源管理的三支柱結(jié)構(gòu)化體系被認(rèn)為是一種行之有效的系統(tǒng)化解決方案，通過重塑人力資源管理角色、職能、交付成果及責(zé)任主體，有效發(fā)揮和充分釋放人力資源管理和人力資源管理部門的價(jià)值與效能，是以組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的可信賴的、高績效人力資源管理系統(tǒng)（王震，2015）。 本文嘗試從我國人力資源管理的情境下，分析如何系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理三支柱體系、如何設(shè)定人力資源三支柱體系中的角色、職責(zé)、交付成果和價(jià)值產(chǎn)生域，以及規(guī)避人力資源三支柱體系的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和迭代升級(jí)的發(fā)展機(jī)制。

二、 人力資源三支柱理論與內(nèi)涵

人力資源管理的發(fā)展歷程主要經(jīng)歷了傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)期的勞動(dòng)人事管理、現(xiàn)代工業(yè)時(shí)期人力資源管理和后現(xiàn)代工業(yè)時(shí)期的戰(zhàn)略人力資源管理三個(gè)階段。勞動(dòng)人事管理階段主要是處理日常的事物和基本的規(guī)章制度建設(shè)。人力資源管理階段由于受到行為科學(xué)、心理科學(xué)和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展所帶來的影響，人力資源管理領(lǐng)域不斷出現(xiàn)新的管理工具、方法和理論，職能化+模塊化的人力資源管理是此階段的典型特征。在戰(zhàn)略人力資源管理階段提出的人力資本概念和生態(tài)化發(fā)展理念推動(dòng)了人力資源管理的升級(jí)。人力資源管理要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值得到了理論界和實(shí)踐的一致認(rèn)同。依托成熟理論，科學(xué)構(gòu)建一套既有理論意義，又有實(shí)踐價(jià)值的高績效人力資源管理系統(tǒng)，一直以來都是前沿人力資源管理理論研究者和一線人力資源管理實(shí)踐者的追求與探索。在1997年，自美國學(xué)者戴維·尤里奇提出人力資源管理領(lǐng)域的三支柱模式后，迅速被實(shí)踐界采納和運(yùn)用，在人力資源管理領(lǐng)域影響深遠(yuǎn)。國外的GE、Dell、Apple等企業(yè)以及我國華為、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)也紛紛植入并不斷迭代和升級(jí)這套高績效、能夠驅(qū)動(dòng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源三支柱模型是將人力資源管理職能整合后，合理劃分為三個(gè)互相協(xié)同的子系統(tǒng)，分別是人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模–enter of Expertise， HR COE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（ HR Business Partner， HRBP）以及共享服務(wù)中心（Shared Service Center， HR SSC）。具體內(nèi)容如下：

1. COE（Center of Expertise）領(lǐng)域?qū)＜抑行?。COE強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)整合組織人力資源管理活動(dòng)，形成有效、可行的解決方案鏈接到組織的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)中，確保組織所有成員明確組織發(fā)展方向并執(zhí)行組織的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。組織中的人才發(fā)展政策、激勵(lì)方案是如何驅(qū)動(dòng)組織成員向著組織發(fā)展目標(biāo)前進(jìn);組織成員要如何履行職責(zé)才能和組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)相一致，從而實(shí)現(xiàn)組織在人力資本上的投資回報(bào)并針對組織特性設(shè)計(jì)解決方案。COE按職能可以劃分為：

（1）技術(shù)型：專注于人力資源管理前沿理論研究和新技術(shù)開發(fā)，參考業(yè)內(nèi)最佳管理實(shí)踐設(shè)計(jì)人力資本管理解決方案。

（2）功能型：結(jié)合組織所處發(fā)展階段和優(yōu)勢，專注于提高人力資源管理的效能和組織發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。開展業(yè)務(wù)單元之間或者部門之間高效協(xié)同、共進(jìn)式發(fā)展的研究并設(shè)計(jì)系統(tǒng)的解決方案。

（3）行業(yè)型：專注于組織內(nèi)部的發(fā)展模式和外部宏觀環(huán)境對組織業(yè)務(wù)發(fā)展影響的研究并設(shè)計(jì)解決方案。例如，國家宏觀政策對不同產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)性調(diào)控，國家供給側(cè)改革給哪些行業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇或挑戰(zhàn)。

COE核心職責(zé)與價(jià)值產(chǎn)生域：

（1）組織層面：對應(yīng)組織業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)構(gòu)建和運(yùn)營高績效人力資本管理系統(tǒng);設(shè)計(jì)化解組織轉(zhuǎn)型和升級(jí)因能力或優(yōu)勢短缺帶來風(fēng)險(xiǎn)的解決方案;設(shè)計(jì)和長遠(yuǎn)的組織能力建設(shè)方案。

（2）團(tuán)隊(duì)層面：在人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮下，協(xié)助HRBP分析來自業(yè)務(wù)單元需求的真實(shí)性和可靠性，依托SSC提供的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，科學(xué)分析組織成員差異化需求并主導(dǎo)制定人力資本管理解決方案。

（3）客戶層面：對于外部客戶，深化組織制度建設(shè)，為組織業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展帶來制度保障;對于內(nèi)部客戶，參照組織實(shí)際情況，定制化設(shè)計(jì)和優(yōu)化的人力資本管理方案，提升人力資本管理效能。增強(qiáng)員工組織認(rèn)同感和敬業(yè)度，為組織創(chuàng)造價(jià)值。

2. HRBP（Human Resources Business Partner）人力資源業(yè)務(wù)伙伴。HRBP重在滿足業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程中產(chǎn)生人員增效的需求。參與設(shè)計(jì)和實(shí)施人力資源管理解決方案，收集組織成員的發(fā)展性反饋，將人力資源管理實(shí)踐和HRBP自身的價(jià)值相融合，并嵌入到各業(yè)務(wù)單元（分之機(jī)構(gòu)）的人力資源管理職能中，發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)人力資本管理作用。HRBP是具有商業(yè)思維、在組織中擔(dān)任HRBP的職位、具備能夠識(shí)別和分解業(yè)務(wù)需求的能力，同時(shí)能夠制定、整合并實(shí)施人力資源管理解決方案（徐升華，2015）。推動(dòng)業(yè)務(wù)單元執(zhí)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和落實(shí)組織業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同價(jià)值，統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元和分支機(jī)構(gòu)的人力資源發(fā)展藍(lán)圖，保障組織業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從人力資源三支柱管理理論和實(shí)踐分析的結(jié)果，HRBP的層級(jí)劃分和特點(diǎn)，詳情如表1所示。

3. SSC（Shared Service Center）共享服務(wù)中心。SSC的核心職能一是通過信息化和技術(shù)手段提高組織運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本，為組織決策和人力資源管理提供實(shí)時(shí)的、可信賴的決策數(shù)據(jù)源;二是通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)增強(qiáng)內(nèi)部客戶對組織的認(rèn)可度和工作滿意度。三是展示和弘揚(yáng)組織企業(yè)文化和雇主品牌。其核心職責(zé)與價(jià)值產(chǎn)生域有：

組織層面：不斷提出組織運(yùn)營流程優(yōu)化的建設(shè)性反饋，確保組織人才運(yùn)營的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和真實(shí)性，為組織的決策提供科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。

團(tuán)隊(duì)層面：在提供可信賴、忠誠的服務(wù)時(shí)，協(xié)助COE或HRBP實(shí)施人力資源管理解決方案，維護(hù)組織的聲譽(yù)和組織文化。

客戶層面：運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或者人工智能技術(shù)并整合人力資源管理信息系統(tǒng)，為內(nèi)部客戶（員工）提供高效、規(guī)范的服務(wù)或者自助式無障礙服務(wù)。

三、 人力資源三支柱體系實(shí)施路徑

人力資源三支柱管理體系被認(rèn)為是一種高績效解決方案，通過重塑人力資源管理職能體系及責(zé)任主體，有效發(fā)揮人力資源管理和人力資源管理部門的價(jià)值和效能（王震，2015）。由于在理論界不斷探索和豐富人力資源管理三支柱的內(nèi)涵和價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域的過程中還存在缺失，導(dǎo)致實(shí)踐界在實(shí)施人力資源管理三支柱的過程中出現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向不清、角色界定不明、職能重疊等多種問題和挑戰(zhàn)。人力資源管理三支柱在弱化傳統(tǒng)職能壟斷地位的同時(shí)，正在形成新的管理體系建制，包括各支柱HR的核心競爭力（彭劍鋒，2017）。企業(yè)要成功構(gòu)建、實(shí)施人力資源三支柱并有效運(yùn)用這套高績效人力資源管理體系，可以從以下幾個(gè)方面有序推進(jìn)。

1. 貫徹黨的指導(dǎo)思想和明確組織發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。我國企業(yè)構(gòu)建并實(shí)施人力資源三支柱管理體系面臨著較大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。首先，必須結(jié)合我國的國情和國家宏觀政策。吸納新時(shí)代背景下黨建成果，加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)黨的建設(shè)， 充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)發(fā)展過程中的政治核心作用和引領(lǐng)作用， 是企業(yè)改革和發(fā)展取得成功的一個(gè)重要保證， 也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展制度的必然要求（邸曉星，2017）。其次，要突破管理理論的情境適應(yīng)性障礙。結(jié)合國內(nèi)外戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展成果，我國企業(yè)無論是從事模仿性理論創(chuàng)新還是探索性理論創(chuàng)新，其關(guān)鍵的突破口在于把握中國國情，實(shí)現(xiàn)情境理論化（藍(lán)海林，宋鐵波，曾萍，2012）。才能做到理論與實(shí)踐的高度統(tǒng)一、才能體現(xiàn)理論指導(dǎo)實(shí)際的價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義;最后，制定人力資源管理戰(zhàn)略必須糅合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向來確定人力資源三支柱構(gòu)建與實(shí)施方向和路徑。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向一般有財(cái)務(wù)增收戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶增長戰(zhàn)略導(dǎo)向、運(yùn)營增效戰(zhàn)略導(dǎo)向和人力增值戰(zhàn)略導(dǎo)向（徐升華，周文霞，2018）。依照組織發(fā)展要素和特征，才能實(shí)現(xiàn)人力資源三支柱體系融入組織發(fā)展體系，并有效管控在構(gòu)建和營運(yùn)人力資源三支柱過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 賦能高素質(zhì)、專業(yè)化實(shí)施團(tuán)隊(duì)。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部戰(zhàn)略定位不夠準(zhǔn)、全球化視野不夠高，人力資源管理者的商業(yè)敏感度不夠強(qiáng)，實(shí)施能力也不夠跨界（彭劍鋒，2017）。現(xiàn)時(shí)代的人力資源管理者必須時(shí)刻給自己賦能，才能不被時(shí)代拋棄。賦能高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)是成功實(shí)施人力資源三支柱的前提和根本保障。主要包括：

（1）掌握數(shù)據(jù)分析與決策技術(shù)。組織中掌握核心技術(shù)和擔(dān)任關(guān)鍵崗位的戰(zhàn)略性人才往往更容易被競爭對手關(guān)注。COE應(yīng)該高效運(yùn)用人力資源大數(shù)據(jù)分析和建模技術(shù)，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展趨勢，做出戰(zhàn)略性人才需求和流動(dòng)傾向的科學(xué)預(yù)測，協(xié)助企業(yè)決策層制定業(yè)務(wù)發(fā)展解決方案和企業(yè)管理方案，維護(hù)企業(yè)在全球化范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢和競爭地位。

（2）提升國際化項(xiàng)目管理能力。伴隨著國家“一帶一路”戰(zhàn)略的持續(xù)深入推進(jìn)，我國越來越多的企業(yè)走出國門參與國際化發(fā)展。作為驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的HRBP，應(yīng)該善于學(xué)習(xí)，開闊國際化視野和提升戰(zhàn)略高度，確保企業(yè)能夠順利、持續(xù)發(fā)展。

（3）增強(qiáng)主動(dòng)和貼心服務(wù)意識(shí)。SSC作為組織文化和價(jià)值觀的擁護(hù)者，應(yīng)當(dāng)牢記企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在服務(wù)中增強(qiáng)組織聲譽(yù)，在服務(wù)中創(chuàng)造價(jià)值。

3. 加強(qiáng)發(fā)展性制度建設(shè)、防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。吸引和保留“高精尖”人才成了人力資源管理者的戰(zhàn)略優(yōu)先工作。由于企業(yè)的人力資源管理政策具有均一性，無法滿足組織成員的個(gè)性化需求，導(dǎo)致企業(yè)在人才吸引、發(fā)展和保留存在制度缺失。建設(shè)發(fā)展性人力資源管理制度、防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路。

加強(qiáng)企業(yè)文化和雇主品牌建設(shè)。充分發(fā)揮企業(yè)文化的精神指引和激勵(lì)作用，彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的缺陷。開拓雇主品牌建設(shè)渠道、勇于承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是增強(qiáng)員工對企業(yè)認(rèn)同感和激發(fā)員工活力的重要舉措，從而使企業(yè)成為員工安身立命、樂意發(fā)揮主觀能動(dòng)性去創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)。

四、 研究結(jié)論

人力資源三支柱管理模型是人力資源管理理論發(fā)展和實(shí)踐的成果，是一套融合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略的集成管理系統(tǒng)。時(shí)至今日，理論界仍然在進(jìn)行理論探索，實(shí)踐界也是不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，以便從人力資源三支柱模型中獲取更多的研究價(jià)值和實(shí)踐價(jià)值。

由于人力資源三支柱模型存在著較強(qiáng)的靈活性，因此在企業(yè)的不同階段有著不同的應(yīng)用模式。未來的研究可以從企業(yè)所處不同的發(fā)展階段，科學(xué)構(gòu)建和實(shí)施人力資源三支柱結(jié)構(gòu)化管理體系，如：企業(yè)成立初期、企業(yè)發(fā)展期、企業(yè)成熟期、企業(yè)轉(zhuǎn)型上升期、企業(yè)轉(zhuǎn)型下降期等不同階段實(shí)現(xiàn)人力資本管理的價(jià)值最大化;另一方面可以從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的視角加以研究。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是追求企業(yè)經(jīng)營利潤最大化，注重股東的回報(bào)，而忽視自然環(huán)境的保護(hù)和員工的利益。研究者可以從綠色工作場所構(gòu)建的角度或倫理的角度加以研究;隨著社會(huì)化分工越來越細(xì)，人力資源管理服務(wù)外包也是一個(gè)熱點(diǎn)話題，研究者也可以從多方協(xié)作或人力資源服務(wù)外包的角度加以研究，拓展人力資源三支柱模型的理論研究視角和實(shí)踐運(yùn)用價(jià)值。

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