吳越舟

華為堅(jiān)持每年投入研發(fā)的資金超過(guò)銷(xiāo)售收入的10%；華為的專(zhuān)利技術(shù)申請(qǐng)數(shù)量在世界范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位；華為5G技術(shù)在商用領(lǐng)域已率先實(shí)現(xiàn)突破。以客戶為中心的華為是如何把握營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)并實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)適時(shí)領(lǐng)先世界的？驚心動(dòng)魄而又志在必得，華為一路飛車(chē)平衡術(shù)是如何把握的？

—這在當(dāng)下科技驅(qū)動(dòng)時(shí)代尤其具有學(xué)習(xí)借鑒意義。

在人們印象中，華為是高科技公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)創(chuàng)新。《華為基本法》第一條即描繪華為的追求是：“成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商”“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”。華為堅(jiān)持每年投入研發(fā)的資金超過(guò)銷(xiāo)售收入的10%，強(qiáng)調(diào)技術(shù)領(lǐng)先。但技術(shù)創(chuàng)新如何才能成為華為戰(zhàn)略的動(dòng)力之源？從華為成長(zhǎng)史的大量資料分析，任正非的思路是將技術(shù)創(chuàng)新作為營(yíng)銷(xiāo)策略的一種手段、一種方法，突破具有一定技術(shù)難度的市場(chǎng)領(lǐng)域。當(dāng)然，這需要真正做到“以客戶為中心”，以客戶需求為主要驅(qū)動(dòng)力，從戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的高度把控住技術(shù)創(chuàng)新的方向、方式與方法。華為在技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)之路上也是走過(guò)不少?gòu)澛返?。唯此，華為探索才更具有可借鑒意義。

一、華為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略思維：前后排序

從華為早期實(shí)踐來(lái)分析，其技術(shù)能力較弱，主要靠關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)黏住客戶、穩(wěn)住客戶；隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，資金與實(shí)力逐漸豐裕，在不斷加大自主研發(fā)的投入后，新產(chǎn)品新技術(shù)頻頻獲得成功。當(dāng)然這其中也出現(xiàn)了過(guò)度追求技術(shù)創(chuàng)新的現(xiàn)象，技術(shù)人員閉門(mén)造車(chē)，埋頭追求技術(shù)所謂的“先進(jìn)性”，對(duì)客戶真正的需求缺少了解，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)附庸風(fēng)雅，甚至脫離了客戶應(yīng)用穩(wěn)定性的需求，出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，受到了市場(chǎng)的懲罰，付出了沉重的代價(jià)，交出了昂貴的學(xué)費(fèi)。如1998年，由于對(duì)客戶解決方案的理解不準(zhǔn)確，數(shù)字程控交換機(jī)用戶板設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致對(duì)全網(wǎng)一百多萬(wàn)塊用戶板進(jìn)行整改；2000年，光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備因?yàn)殡娫磫?wèn)題，從網(wǎng)上回收、替換了20多萬(wàn)塊板子，損失十幾億；同樣由于對(duì)西歐某運(yùn)營(yíng)商的需求理解的偏差，導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)交付，被迫按合同賠償；2001年，出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫，市場(chǎng)急劇下滑和萎縮，華為沒(méi)有及時(shí)洞察外部環(huán)境的巨大變化，造成了5億元的器件庫(kù)存和積壓，NGN虧損超過(guò)10億、3G虧損超過(guò)40億，導(dǎo)致2002年，公司銷(xiāo)售出現(xiàn)發(fā)展史上唯一的負(fù)增長(zhǎng)。

痛定思痛，2003年后，任正非反思了自身發(fā)展中的失誤與教訓(xùn)，提出了“營(yíng)銷(xiāo)為先，技術(shù)為后”基本理念。即市場(chǎng)需求是研發(fā)的路標(biāo)，客戶需求是技術(shù)的方向。在PIRB（產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)）產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)上，他提出要轉(zhuǎn)變思路，從以往的“技術(shù)—產(chǎn)品—銷(xiāo)售”模式，轉(zhuǎn)成“客戶需求—技術(shù)—產(chǎn)品”模式；并強(qiáng)調(diào)前后排序是戰(zhàn)略問(wèn)題，不是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，要認(rèn)識(shí)到基于客戶需求的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向是企業(yè)生存發(fā)展的唯一正確之路，要永遠(yuǎn)堅(jiān)守這一排序不動(dòng)搖。技術(shù)固然重要，但如果一味像宗教一樣崇拜，忽視了基于客戶需求的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，恰恰是大公司最大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于2B類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品與技術(shù)的復(fù)雜性高，技術(shù)的先進(jìn)性與穩(wěn)定性往往成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，如果把企業(yè)比喻成一部四輪驅(qū)動(dòng)的汽車(chē)，前輪驅(qū)動(dòng)就是營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)，后輪驅(qū)動(dòng)就是研發(fā)驅(qū)動(dòng)。這就是華為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略密碼。

二、華為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的辯證思維：大小比例

據(jù)華為資料研究可知，華為在技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)上的策略是“支起兩只耳朵，瞪起一雙眼睛”。一只耳朵傾聽(tīng)客戶需求，技術(shù)更需懂市場(chǎng)；一只耳朵傾聽(tīng)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)，創(chuàng)新更需有效性；一雙眼睛是指盯緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先半步。要將技術(shù)作為營(yíng)銷(xiāo)的驅(qū)動(dòng)力，既要發(fā)揮傾聽(tīng)客戶深度需求的市場(chǎng)策略，又要用好傾聽(tīng)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)的創(chuàng)新策略，還要設(shè)計(jì)好透視競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先策略，三者的輕重比例與兼顧平衡都是至關(guān)重要的。

策略1：百萬(wàn)兒女上前線，技術(shù)更需懂市場(chǎng)

1995年之后，華為C&C08機(jī)的市場(chǎng)穩(wěn)定放量，開(kāi)發(fā)這款產(chǎn)品的第一任項(xiàng)目經(jīng)理毛生江，就被派到了營(yíng)銷(xiāo)體系，擔(dān)任山東省區(qū)經(jīng)理。由于毛經(jīng)理具有厚實(shí)的技術(shù)功底，將商務(wù)、技術(shù)與運(yùn)營(yíng)三種思維有機(jī)融合起來(lái)，征服了一個(gè)又一個(gè)的關(guān)鍵客戶，一年之后取得了驕人的戰(zhàn)績(jī)，成為華為全體技術(shù)人員學(xué)習(xí)的榜樣，之后他被提升為華為市場(chǎng)部副總裁。榜樣的力量是無(wú)窮的，大機(jī)會(huì)在市場(chǎng)前線，快速成長(zhǎng)在營(yíng)銷(xiāo)體系，技術(shù)的“高大上”必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的“蹂躪與摧殘”。之后的華為明確了技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的策略方向，有計(jì)劃、有組織與大規(guī)模地派遣研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，號(hào)稱(chēng)“百萬(wàn)兒女上前線”。任正非有一句名言：“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”，就是技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)策略的生動(dòng)寫(xiě)照。華為內(nèi)部文化也非常提倡跨部門(mén)的頻繁交流，尤其是研發(fā)部與市場(chǎng)部的交流，任總多次要求研發(fā)部要多交朋友，學(xué)習(xí)市場(chǎng)部人員的“喜群居，吃雜食”作風(fēng)，出差住同一賓館，出門(mén)同吃大排檔，沒(méi)事多打電話。產(chǎn)品經(jīng)理之所以進(jìn)步快，就是他們常在一線，和客戶交流多、吃飯多、感情深。華為從早期營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量超過(guò)技術(shù)人員，到中期的研發(fā)人員超過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員，之后營(yíng)研兩大體系的相對(duì)占比長(zhǎng)期穩(wěn)定在35∶45左右，研發(fā)體系是營(yíng)銷(xiāo)體系后備軍與預(yù)備隊(duì)，這說(shuō)明華為在把控前輪“營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)”與后輪“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的大小比例上、快慢切換上，表現(xiàn)得游刃有余，得心應(yīng)手。

策略2：切準(zhǔn)行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)，創(chuàng)新緊貼實(shí)效性

通信行業(yè)屬于技術(shù)含量較高的行業(yè)，其技術(shù)創(chuàng)新路徑有兩類(lèi)：一類(lèi)基于客戶應(yīng)用需求的小創(chuàng)新，另一類(lèi)是基于核心技術(shù)突破的大創(chuàng)新。前者投資小、周期短，對(duì)研發(fā)體系要求低；后者則投資大，周期長(zhǎng)，對(duì)研發(fā)體系的規(guī)模要求高。華為的成長(zhǎng)，演繹了從以前者為重到以后者為重的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，華為始終將技術(shù)創(chuàng)新的有效性放在首位，拒絕虛榮性的“葉公好龍”創(chuàng)新。1993年華為的C&C08機(jī)初步穩(wěn)定，華為如何才能在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略？低密度市場(chǎng)的“設(shè)備成本”成為突破的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)國(guó)外的萬(wàn)門(mén)交換機(jī)都是電纜連接的，成本高，在農(nóng)村缺少實(shí)用性，而李一男和鄭寶用是學(xué)光通信的，他們建議用光纖代替電纜，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)光纖通信技術(shù)（SDH）尚不成熟，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，華為大膽實(shí)踐，自己搞了個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將交換機(jī)母機(jī)放在縣里，通過(guò)光纖將終端模塊先是設(shè)在鄉(xiāng)里，最后延伸到村里，在中國(guó)農(nóng)村廣大低密度市場(chǎng)上驚奇地實(shí)現(xiàn)了高覆蓋；在無(wú)線通信方面，華為基于中國(guó)國(guó)情，強(qiáng)化了ETS產(chǎn)品的應(yīng)用性開(kāi)發(fā)，使得有線與無(wú)線設(shè)備相互補(bǔ)充，將中低密度市場(chǎng)的點(diǎn)、線、面的通信效率發(fā)揮到了極致，為華為在中國(guó)圍攻高密度的大城市市場(chǎng)與走向世界市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。華為在處理技術(shù)創(chuàng)新的“大方向”與“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地順應(yīng)了行業(yè)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，又緊貼了市場(chǎng)需求與客戶應(yīng)用的地氣，辯證統(tǒng)一地將技術(shù)創(chuàng)新火候聚焦到營(yíng)銷(xiāo)策略的關(guān)鍵點(diǎn)上。

策略3：緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，領(lǐng)先半步控比例

超越一個(gè)又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華為成長(zhǎng)的路徑標(biāo)志，一路走來(lái)華為在不斷吸取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。在二十年前，美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室最早發(fā)現(xiàn)波分，北電首先進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，結(jié)果北電的40G投入過(guò)早、過(guò)猛，遭遇失敗，相當(dāng)于領(lǐng)先了市場(chǎng)三步。無(wú)獨(dú)有偶，日本的400G？ATM（異步轉(zhuǎn)移模式）交換機(jī)在香港投入市場(chǎng)時(shí)，客戶對(duì)這種模式還缺乏認(rèn)識(shí)，相當(dāng)于領(lǐng)先了客戶需求的兩步，最終夭折。任正非認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)先一步都可能成先烈，領(lǐng)先半步才能成先驅(qū)。當(dāng)你領(lǐng)先太早，加大市場(chǎng)宣傳和開(kāi)發(fā)力度，逐步贏得消費(fèi)者認(rèn)可時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則快速跟進(jìn)，后發(fā)制人，反而可能成為市場(chǎng)的最后贏家。

在上個(gè)世紀(jì)末最后的幾年里，郭士納接任IBM總裁后，實(shí)施的就是這一競(jìng)爭(zhēng)策略，蘋(píng)果的個(gè)人電腦推出市場(chǎng)4年后，IBM才突然發(fā)力，很快就在個(gè)人電腦系統(tǒng)的市場(chǎng)份額與影響力上反超了蘋(píng)果。當(dāng)時(shí)剛剛走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的華為深受啟發(fā)，將后發(fā)制人作為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的主策略。當(dāng)然這一策略的運(yùn)用需要多種前提，還需要決策者的戰(zhàn)略定力與把控功力。前提一，具有世界級(jí)的宏觀行業(yè)視野比具有世界級(jí)的領(lǐng)先技術(shù)水平更重要，能客觀準(zhǔn)確評(píng)估技術(shù)先進(jìn)度與市場(chǎng)接受度的空間差距；前提二，要跨越時(shí)空進(jìn)行戰(zhàn)略投入，在研發(fā)體系上早投入、持續(xù)投入，孕育足夠的能彎道超車(chē)的潛在技術(shù)動(dòng)能；前提三，把控好超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的切入時(shí)機(jī)（市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗），突然爆發(fā)自身整體潛力，高比例大尺度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅有招架之功，全無(wú)還手之力。

三、華為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新思維：基因融合

1.現(xiàn)實(shí)基因與理想基因的融合

華為當(dāng)前的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是世界級(jí)的，他們的理想就是揭開(kāi)上帝的面紗。這個(gè)上帝來(lái)自大自然，來(lái)自產(chǎn)品技術(shù)，充滿著有序、規(guī)則、理性與邏輯，包含著理想的基因。華為的營(yíng)銷(xiāo)體系也是世界級(jí)的，他們的理想是揭開(kāi)另一個(gè)上帝的面紗。另一位上帝來(lái)自人間、人性與人情，來(lái)自市場(chǎng)、江湖、運(yùn)營(yíng)商與客戶，這里充滿著無(wú)序、隨機(jī)、感性與直覺(jué)，包含著現(xiàn)實(shí)的基因。華為技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的動(dòng)力源泉恰恰來(lái)自這兩類(lèi)基因的融合，在商業(yè)世界中，現(xiàn)實(shí)基因是第一位的，理想基因是第二位的，前者可能決定后者。用任正非的話說(shuō)，就是“以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者像是擰麻花一樣，一個(gè)以客戶需求為中心，來(lái)做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)”。用滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新體系來(lái)科學(xué)加藝術(shù)地響應(yīng)這個(gè)世界，將現(xiàn)實(shí)基因與理想基因有機(jī)融合，推動(dòng)著華為公司業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)。

當(dāng)前的華為在技術(shù)上已走向“無(wú)人區(qū)”，有能力進(jìn)行前瞻性研究，構(gòu)建未來(lái)十年、二十年的技術(shù)理論基礎(chǔ)，吸引世界頂尖的科學(xué)家加入華為創(chuàng)新，鼓勵(lì)科學(xué)家和專(zhuān)家探索行業(yè)的主航道，揭秘未來(lái)技術(shù)的秘密。另外，技術(shù)創(chuàng)新何時(shí)、何地以何種方式實(shí)施商業(yè)化運(yùn)營(yíng)？要取決于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與客戶需求的現(xiàn)實(shí)。華為在產(chǎn)品投資決策上，堅(jiān)定不移地堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向的原則，已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.本土基因與國(guó)際基因的融合

1998年華為的研發(fā)部、產(chǎn)品部和市場(chǎng)部相互分離，研發(fā)部依據(jù)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)設(shè)定技術(shù)路標(biāo)，產(chǎn)品部根據(jù)技術(shù)路標(biāo)形成產(chǎn)品路標(biāo)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，市場(chǎng)部再將產(chǎn)品銷(xiāo)售推廣給客戶。任正非認(rèn)為這一模式效率低下，難以及時(shí)洞察市場(chǎng)和客戶需求，難以提高客戶的滿意度，本質(zhì)上是一種技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式，必須改變。華為以“削足適履”的精神，花費(fèi)數(shù)億美元，不折不扣地從IBM公司引進(jìn)了IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和ISC（集成供應(yīng)鏈管理），通過(guò)流程變革來(lái)實(shí)現(xiàn)從“技術(shù)導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶需求導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)”，從根本上改變了全體華為人的狹隘的經(jīng)營(yíng)理念與局限的管理基因，IPD和ISC的新模式，使分離的各部門(mén)在客戶需求導(dǎo)向下，實(shí)現(xiàn)了高效一體化協(xié)同，市場(chǎng)部、研發(fā)部、采購(gòu)部、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)部、服務(wù)部等全過(guò)程、全要素參與協(xié)同，確保運(yùn)營(yíng)體系的持續(xù)高效升級(jí)，使得充滿本土文化基因的華為蛻變?yōu)橐患揖哂袊?guó)際商業(yè)基因的世界級(jí)企業(yè)。

任正非在2019年元旦前夕《致全體員工的一封信》中說(shuō)：“二十年前的IPD變革，重構(gòu)了我們的研發(fā)模式，實(shí)現(xiàn)了從依賴(lài)個(gè)人、偶然性推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)地推出高質(zhì)量產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。至今為止，我們的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)在170多個(gè)國(guó)家安全穩(wěn)定運(yùn)行，并因此積累和贏得了全球數(shù)萬(wàn)客戶的信任。今天，我們又處在一個(gè)新的起點(diǎn)，全面云化、智能化、軟件定義一切等發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品的可信提出了前所未有的要求?？尚艑⒊蔀榭蛻粼纲I(mǎi)、敢買(mǎi)和政府接受、信任華為的基本條件?！蔽磥?lái)五年，華為的發(fā)展方向是全面提升軟件工程能力與實(shí)踐，戰(zhàn)略投入20億美元，在ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)為客戶打造可信的高質(zhì)量產(chǎn)品的目標(biāo)。我們有理由相信華為以客戶需求導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的一體化技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式，一定可以創(chuàng)造出新的輝煌！