上海電氣電站設備有限公司汽輪機廠 上海 200240

1 研究背景

某公司為國有制造型企業(yè),在轉(zhuǎn)型發(fā)展中,要求人力資源部對各業(yè)務部門需求的了解上升到全新高度,且對資源整合、整體調(diào)控的要求更高,同時要求人力資源部在面對市場、產(chǎn)品和業(yè)務變化時起到快速反應、快速調(diào)整、有效調(diào)控的作用?？梢?該公司人力資源部必須深入業(yè)務部門,加強與各業(yè)務部門進行直接、有效的溝通,在人員規(guī)模、質(zhì)量、格局、結(jié)構(gòu)方面進行深入分析與思考,了解業(yè)務部門最迫切、最緊要的需求,并積極尋找應對方案。

2 基于三支柱理論的人力資源轉(zhuǎn)型

該公司人力資源部原本以職能負責型作為基本的工作模式,即每一位員工都是各自負責領(lǐng)域的專家,如招聘經(jīng)理、調(diào)配經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、培訓經(jīng)理等,如圖1所示。

圖1 職能負責型工作模式

職能負責型模式經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展,具有人員相對固定、運作穩(wěn)定、條線清晰的特點,無法滿足公司快速轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。因此,該公司人力資源部確定人力資源轉(zhuǎn)型要圍繞三支柱理論進行,建立必備的管理體系。戴維·尤里奇提出的人力資源三支柱理論模型指人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)、人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務中心(HRSSC)[1]。在三支柱理論模型中,專家中心由員工安置、發(fā)展、薪酬、績效、組織關(guān)系等方面的管控專家組成,主要針對各方面提出專業(yè)性的建議,設計有效的解決方案,為公司變革服務。共享服務中心指在招聘、薪酬、福利、外事、人事調(diào)配等基礎(chǔ)工作方面提供全方位的統(tǒng)一服務[2]。業(yè)務伙伴、專家中心、共享服務中心的關(guān)系及職能如圖2所示。

圖2 三支柱理論模型

由圖2可以看出,業(yè)務伙伴是人力資源內(nèi)部與業(yè)務經(jīng)理溝通的橋梁,他們既熟悉人力資源各個職能領(lǐng)域,又了解業(yè)務需求,能幫助業(yè)務單元更好地維護員工關(guān)系,協(xié)助業(yè)務經(jīng)理更好地使用人力資源管理制度和工具管理員工,并利用自身的人力資源專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元中存在的種種問題,從而整理出問題交付專家中心,由專家中心來更好地解決問題,設計更合理的工作流程,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的共同達成[3]。在該公司的上級集團公司已經(jīng)著手成立共享服務中心及專家中心團隊的大背景下,建立一支專業(yè)的業(yè)務伙伴隊伍,是該公司人力資源轉(zhuǎn)型的攻關(guān)重點。

3 試行期分析

(1) 工作流程的重組與再造。為了適應業(yè)務伙伴模式,拓寬溝通通道,該公司人力資源部對一些工作的內(nèi)部流程做了改變,使工作更暢通、更合理。具體而言,為每一項日常工作設立了一位總歸口,將原先由各業(yè)務部門向?qū)T咨詢,專員溝通后個別反饋的流程轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓸I(yè)務伙伴與業(yè)務部門進行前期溝通與指導,初步議定后由業(yè)務伙伴將溝通結(jié)果匯總至總歸口復核,待結(jié)果確定后,由各業(yè)務伙伴向所負責業(yè)務部門直接反饋。這樣的流程可以使各業(yè)務部門有對口的業(yè)務伙伴提供專人服務,有問題可以點對點聯(lián)系業(yè)務伙伴,同時確保試行期的人力資源政策操作一致性、連貫性。

(2) 結(jié)合工作特點,按方向分配對口人員。在劃分業(yè)務部門具體負責業(yè)務伙伴的初期,采取以業(yè)務方向為原則的分工方式,具體由經(jīng)過培訓的員工承擔對口職責。如將具有法律背景、熟悉勞務工工作、善于協(xié)調(diào)員工關(guān)系的專員作為制造部的業(yè)務伙伴,使熟悉出國流程及手續(xù)辦理的專員專門對口項目部,使參與技術(shù)人員績效項目的專員專門負責技術(shù)部、燃機部等,力求將原有工作內(nèi)容與業(yè)務伙伴新環(huán)境進行有機的結(jié)合。

(3) 建立健全月度例會制度,促進業(yè)務能力共同進步。在業(yè)務伙伴模式的推進過程中,由于要求具有很高的信息互通能力,因此各業(yè)務伙伴通過月度例會對所對應業(yè)務部門月度內(nèi)的各種人員變化情況進行交流,對工作中發(fā)生的值得學習的個案深入探討,對自學心得,以及外培、內(nèi)訓內(nèi)容做經(jīng)驗分享等,由此擴大業(yè)務視野,了解廠區(qū)內(nèi)的需求供給,全面拓寬業(yè)務知識,不斷提高解決實際問題的能力。

(4) 搭建電子化數(shù)據(jù)庫,保證流程順暢。為了使業(yè)務伙伴模式下的內(nèi)部流程運行順暢,該公司人力資源部在共享服務器上建立了業(yè)務部門月度工作路線圖,每一位總歸口在月初及情況變更的情況下填報當前重點工作,以此起到提醒與跟蹤的作用。各關(guān)聯(lián)業(yè)務伙伴根據(jù)完成情況自行更新節(jié)點,遇到瓶頸及時討論。月底由審核人員進行流程評估。除此之外,該公司人力資源部還搭建了包含政策規(guī)范、典型案例等文件的共享平臺,幫助業(yè)務伙伴做好重要數(shù)據(jù)的內(nèi)部共享與保存,逐步建立業(yè)務伙伴管理與知識產(chǎn)權(quán)文庫。

4 推進期與成熟期分析

(1) 深化服務意識。在推進之初,建立良好的合作關(guān)系,促進互賴互信,以樹立業(yè)務部門的被服務意識為主要目標。各業(yè)務伙伴在力所能及的范圍內(nèi)主動走訪業(yè)務部門,了解業(yè)務部門的基本情況,盡力為業(yè)務部門提前做好常規(guī)問題的政策解答與流程指引。該公司人力資源部以協(xié)助管理日常工作為己任,積極回應業(yè)務部門的需求。經(jīng)過一段時間的努力,使業(yè)務部門形成了有需求時能夠先想起業(yè)務伙伴,與業(yè)務伙伴溝通,聽取建議的習慣。在經(jīng)過一段時期磨合后,業(yè)務伙伴對業(yè)務部門的人員、考核指標、重點工作有了基本認識,同時參與到業(yè)務部門更深層次的內(nèi)部管理中。如在專項培訓方面,項目部業(yè)務伙伴結(jié)合工作經(jīng)驗,針對主要服務工程師就出國流程進行了政策培訓,強調(diào)辦理手續(xù)過程中的時間節(jié)點及關(guān)鍵材料注意點,以此保障公司對外服務的流程通暢。又如技術(shù)部業(yè)務伙伴結(jié)合白領(lǐng)工資體系,為技術(shù)部領(lǐng)導進行了年薪制與績效考核方面的講解,深化年薪制改革意義。業(yè)務部門通過這些被服務案例,逐步認可了業(yè)務伙伴所能起到的積極作用,也更愿意與業(yè)務伙伴進行更深入、更緊密的合作。

(2) 二次再造流程。在試行期,為了保證流程的穩(wěn)定和對內(nèi)容把關(guān),專門設置了總歸口。然而,隨著業(yè)務伙伴業(yè)務能力的提升,總歸口逐步取消。各業(yè)務伙伴在清楚何時、何地需做何事的同時,已在日常溝通中提前掌握了實際情況,獲得了基礎(chǔ)數(shù)據(jù),明確了指導方針。由此,流程逐步調(diào)整為各業(yè)務部門有問題直接向?qū)诘臉I(yè)務伙伴咨詢,業(yè)務伙伴利用全面的專業(yè)知識直接進行解答或提出解決方案,并直接反饋給業(yè)務部門。此外,與業(yè)務部門接口的單一化將更有助于業(yè)務伙伴與業(yè)務部門保持緊密的專有關(guān)系,避免因多頭聯(lián)絡而產(chǎn)生溝通盲區(qū)?？倸w口職能在弱化的同時意味著業(yè)務伙伴承擔責任的極大提升。

(3) 適度業(yè)務授權(quán)。隨著業(yè)務伙伴能力的提升,為了滿足業(yè)務范圍拓寬后的操作需求,以及增強與部門主管溝通的有效性,考慮在相應的職責范圍內(nèi)為業(yè)務伙伴賦予一定的管理權(quán)力,以使其在與業(yè)務部門溝通中,不僅是一個傳聲筒,而且能夠進行及時的決策,使業(yè)務部門遇到問題更愿意通過業(yè)務伙伴來解決。

(4) 聚焦核心業(yè)務。各業(yè)務伙伴在固化服務內(nèi)容的同時,也在不斷尋求深化服務的空間。在試行期,業(yè)務伙伴已逐步嘗試參與到業(yè)務部門的人員管理中,如平衡人員需求、實施人才培養(yǎng)、參與績效考核、協(xié)調(diào)員工關(guān)系等。在員工績效面談方面,由業(yè)務伙伴參與技術(shù)部的績效面談,從專業(yè)的人力資源角度提供面談意見,并就人員發(fā)展中遇到的問題提出建議。在部門員工關(guān)系協(xié)調(diào)方面,由業(yè)務伙伴與制造部協(xié)力處理特殊人事調(diào)配事件,業(yè)務伙伴從法律與規(guī)章制度角度提供可供參考的處理意見,以穩(wěn)健合法的操作方式維護公司與業(yè)務部門的利益。在推進期與成熟期,業(yè)務伙伴更多是以業(yè)務部門的人員管理、關(guān)鍵績效指標考核及激勵工作為抓手,深度了解各業(yè)務部門的業(yè)務、人員和發(fā)展情況,從更專業(yè)的角度為業(yè)務部門主管提供除政策解讀之外的人力資源服務,幫助業(yè)務部門制訂合理的人員招聘及退出計劃,并作為績效管理團隊的一員跟蹤和協(xié)助業(yè)務部門完成年度關(guān)鍵績效指標,制訂貼近業(yè)務部門業(yè)務、文化和團隊實際的激勵機制,調(diào)動員工積極性。此外,業(yè)務伙伴要拓寬自身的業(yè)務領(lǐng)域,將服務做深。

(5) 拓寬業(yè)務伙伴來源渠道。在業(yè)務伙伴將工作做精、做深的過程中,業(yè)務伙伴的隊伍必須壯大。從業(yè)務部門培養(yǎng)人員從事業(yè)務伙伴工作,是較為可行的壯大業(yè)務伙伴隊伍的方式。此類人員成為業(yè)務伙伴后,對業(yè)務部門業(yè)務和人員較為了解,在原專業(yè)素養(yǎng)方面有較好的基礎(chǔ),能夠站在業(yè)務部門角度作出相對正確的預判。與此同時,需要針對此類人員重點加強業(yè)務定位意識的灌輸,使其牢牢明確做出引導和判斷的基礎(chǔ)是始終立足于公司的核心利益。來自于業(yè)務部門的業(yè)務伙伴只有加強了自身人力資源屬性的培養(yǎng),才能更好地以新的身份開展工作。

5 結(jié)束語

企業(yè)的發(fā)展離不開人力資源管理[4-7],實現(xiàn)基于三支柱理論的人力資源轉(zhuǎn)型,需要不斷積累和完善,盡管現(xiàn)階段已初見規(guī)模與效果,但仍然存在很多不足。業(yè)務伙伴在自身業(yè)務能力方面要不斷深化、理解、執(zhí)行人力資源政策原則,在穩(wěn)固理論的前提下,提高解決問題的能力。業(yè)務伙伴還要積極主動地走進各業(yè)務部門,從一線了解業(yè)務部門的運行情況,認識業(yè)務部門工作的重點與核心,分析業(yè)務部門當前和未來的各項需求,有針對性地對各項問題提前進行思考。在日常工作中,業(yè)務伙伴需要各業(yè)務部門長期、持續(xù)的幫助與支持,將日常溝通常態(tài)化,使交流內(nèi)容多元化。通過相互之間提高的默契、深化的信任,在業(yè)務部門人員培養(yǎng)、激勵機制等方面尋求合力,在業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面尋求共贏,共同為公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支持。